1912年德国作家盖哈特·霍普特曼获诺贝尔文学奖，其中戏剧《织工》一剧取材于1844年西里西亚织工起义的真实事件。霍普特曼根据曾经当过织工的祖父的回忆，根据自己的调查，并利用了阿尔弗雷德？齐默尔曼的《西里西亚麻布织物的兴衰》（1885）威廉？， 以下是为大家整理的关于组织工作自查方案3篇 , 供大家参考选择。
组织工作自查方案3篇
第一篇: 组织工作自查方案
XXX全民阅读活动组织工作方案
为贯彻落实大邑县开展2011年全民阅读活动的要求，决定在全镇范围内开展全面阅读活动，特制定本方案。
一、指导思想
2011年XXX全民阅读活动围绕中国共产党成立90周年、十二五开局年和汶川大地震3周年等重要节点，紧扣统筹城乡发展、建设国际旅游目的地、现代山水田园城镇等重大主题，以推动全社会广泛参与为重点，通过各个层面的整体推进，激发干部群众的阅读热情，在全县大兴读书学习之风，大力培育人文精神和文明素养，全面提高干部群众思想道德素质和科学文化素质，提升我县文化软实力和综合竞争力。
二、内容
（一）活动时间：XXXX年X月
活动地点：全镇机关单位、学校、企业及村（社区）
围绕 “让阅读成为一种习惯” 为主题开展全民阅读机关行
我镇将开展全民阅读题活动，培养群众崇尚读书、自觉阅读 的良好习惯和崭新风气，动员全镇机关单位、学校、企业等积极参与到活动中来，扩大活动的覆盖范围。各村（社区）重视全民阅读活动的开展，鼓励机关干部、村（社区）工作者利用双休日、节假日等时间进行阅读增值，不断提升自身的综合素质，进一步在全镇范围内形成“爱读书、读好书”的良好氛围。
（二）活动时间：2011年7月
活动地点：全镇各村（社区）及综合文化站
围绕“快乐阅读· 享受生活”为主题开展全民阅读文化行
充分利用和发挥各村（社区）农家书屋及新场镇综合文化站的作用，广泛开展阅读讨论活动，并开展农村图书流转活动，打造全民阅读活动重要载体和平台。
（三）活动时间：XXX年X月
活动地点：各村（社区）村委会
围绕“分享阅读·感觉快乐”为主题开展全民阅读家庭行
充分利用和发挥各村（社区）农家书屋作用，动员家长利用空闲时间带孩子进入社区农家书屋阅读有益书籍，积极开展“三新”活动和“农民读书节”活动，促进亲子关系的同时也让群众了解读好书的好处，认真开展“书香之乡”，切实推动农民阅读活动。
（四）活动时间：XXXX年X月
活动地点：各村（社区）及各社
围绕“以书为伴·共同进步”为主题开展全民阅读农村行
广泛开展阅读讨论活动，以拓宽广大村（社区）居民的阅读范围、提高文学修养为重点，按照“全员参与、覆盖村（社区）”的思路和“内容充实、形式多样”的要求，在辖内开展“书香社区”、“书香家庭”等有奖征文活动，努力提高社区居民的阅读和写作热情。
（五）活动时间:XXX年XXX月
活动地点:XXXXX
围绕“让阅读和文明同行”为主题开展全民阅读社区行
在全镇范围内开展诗歌朗诵比赛，组织群众积极参与，评选优秀的作品。
（六）活动时间:XXX年XX月
活动地点:XXXX
12月15日举办“书香之家”、“书香之乡” 评选择推荐活动，发挥先进典型的示范作用。我镇全民阅读活动小组，将好的文章推荐给全民组织协调委员会办公室，评选出我县“书香之家”、“书香之乡”，并向市上推荐。
第二篇: 组织工作自查方案
第九章 组织工作概述
第一节 组织的含义和类型
一、组织的含义
组织是人类社会最常见、最普遍的现象。工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体，这些都是组织。现代社会就是由这样的机构组成。社会上每个人几乎都至少在一个组织中工作和生活。人们利用组织把资源集中起来，从事经济、政治、文化等社会活动。而各种组织，尤其是无数个企业似乎在永无休止地改革、重组和再造。
两个以上的群体共同工作，就得互相协作。为了卓有成效地协作，人们必须了解各自的任务目标、责任与权限，这就需要一个能确定种种关系，便于传达各项决定的正式机构，这就是通常所讲的组织。当然，为了使这样的机构具有效率，还必须以最少的费用，充分发挥集体的力量，有效地运用组织中每个人的才智，来圆满完成组织的目标。因此，组织又是发挥管理功能、达到管理目标的工具。
组织可以从不同角度去解释和理解。从实体角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。公司、企业、学校、医院及政府机构等都是组织。在管理过程中，组织又是管理的一项基本职能，是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称。二者具有不同的含义。
（一）实体组织
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个概念具有三层含义：
1、组织必须具有共同目标。任何组织都是为实现某些特定目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。大学的目标是传授知识，培养高级人才；而一些非正式组织，它们隐含的目的就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。
2、没有分工与协作也不能称为组织。分工与协作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门，这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作。各个部门又要相互配合，采购要根据生产的需要进行，生产要“以销定产”，这就是一种合作。只有把分工和合作结合起来，才能提高效率。电影院的观众具有相同的目的，但他们彼此没有分工与合作，不能称其为组织，而电影院的全体工作人员则在工作中相互配合，构成了一个实体组织。
3、组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但同时必须明确各部门或各人的责任，只有权力而不负责任，可能导致滥用职权，同样影响组织目标的实现。所以，职权和责任是达成组织目标的必要保证。
(二) 组织职能
组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。当组织目标确定以后，管理者首先应对为实现组织目标的各种杂乱无章的工作内容进行划分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，成立相应的职能部门进行专业化管理，并根据适当的管理幅度来确定组织的纵向管理层次，最后形成一个完整的系统。
2、适度分权和正确授权。在确定了组织结构的形式后，要进行适度的分权和正确的授权。分权表示组织内管理的权力由高层管理者委派给各层次和各部门的程度，分权要讲求适度；授权则体现职权委任给各个管理层和各个部门的过程。分权适度，授权成功有利于组织内各层次各部门为实现组织目标而协同工作。
3、组织内各职务人员的选择和配备。包括人员的招聘和定岗、训练和考核、奖惩制度，以及对人的行为的激励等。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织气氛而进行团体精神的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。组织运作是指管理者怎样使已设计好的组织系统围绕目标而有效地运转起来。这包括制定和落实各种规章制度和建立组织内部的信息沟通模式。组织变革是指不断适应实现目标的需要，对组织工作进行必要的调整、改革与再设计。
6 、组织与外部环境的关系。组织存在于特定的社会环境之中，组织的形态、功能、结构、管理活动都受环境影响，如何使组织行为与外部环境保持一致是组织职能的重要内容。
二、组织的类型
组织可以按不同标准分类。国际上较为通用的分类观点有：
(一)帕森斯社会功能分类说
美国着名社会学家帕森斯认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。他以组织的社会功能为标准，将组织分为：
1、以经济生产为导向的组织。这类组织是以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。因此，这种组织的范围是非常广的，包括公司、工厂、银行、饭店等。
2、以政治为导向的组织。这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力的产生和分配。如政府部门的一些组织就属此例。
3、整合组织。这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人们向某种固定的目标发展，如法院、政党等组织。
4、模型维持组织。这类组织的社会功能在于维持固定的形式，来确保社会的发展，如学校、社团、教会等。
(二)艾桑尼人员分类说
美国社会学家艾桑尼则以人员的顺从程度为标准对组织进行分类，将组织分为：
1、强制型组织。指用高压和威胁等强制手段控制其成员，如监狱、精神病院、战俘营等。
2、功利型组织。指以金钱或物质的媒介作为控制手段来控制所属成员，包括各种工商企业等。
3、正规组织。指以荣誉鼓励的方式管理组织成员，而组织成员对这种方式是认可的，如政党、机关、学校等。
(三)布劳的实惠分类说
美国社会学家布劳以组织内部人员受惠程度为标准对组织进行分类，将组织分为：
1、互利组织。指一般成员都可获得实惠的组织。这种组织是以全体成员最终能得到实惠为依据，如工会、政党团体、宗教团体等。
2、服务组织。指为社会大众服务，使他们得到益处的组织。这种组织的目的在于使服务对象受到实惠，如医院、大学、福利机构等。
3、企业组织。指组织的所有者或经理、股东等上层得到实惠的组织。这种组织获利最大者是组织的上层人士，如工厂、银行、各种公司等。
4、公益组织。指为社会所有人服务的组织，如警察机关、行政机关和军队组织等。
国内学术界对组织的分类有以下观点：
(一)按组织的性质分，可以把组织分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和宗教组织五类。
1、经济组织。经济组织是人类社会最基本、最普遍的社会组织，它担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料的任务，履行着社会的经济职能。在现代社会中经济组织已形成庞大复杂的体系，其中包括生产组织、商业组织、银行组织、交通运输组织和服务性组织等。
2、政治组织。政治组织出现于人类社会划分阶级之后，它包括政党组织和国家政权组织。在现代社会中，政党代表本阶级的利益和意志，为本阶级提出奋斗目标，制定方针政策。国家政权组织是国家管理社会的重要机器。
3、文化组织。文化组织是以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为其基本内容的社会团体，如学校、图书馆、影剧院、艺术团体、科学研究单位等。
4、群众组织。如工会、共青团、妇女联合会、科学技术协会等，这些组织在党和政府的领导下，广泛团结各阶层、各领域的人民群众，开展各种有益活动，为社会贡献力量。
5、宗教组织。宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织。其基本任务是协助党和政府贯彻执行宗教信仰自由的政策，帮助广大信教群众和宗教界人士提高爱国主义和社会主义觉悟，代表宗教界的合法利益，组织正常的宗教活动。
(二)按组织是否自发形成，可以分为正式组织和非正式组织
1、正式组织。正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。正式组织具有下述特征：(1)不是自发形成。正式组织是根据社会的需要，经过设计、规划、组建而成，不是自发形成，其组织结构的特征反映出一定的管理思想和信念。(2)有明确的目标。正式组织具有十分明确的组织目标，并且为实现组织目标制定组织规范，以最经济有效的方式达到目标。(3)以效率逻辑为标准。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，组织成员之间保持着形式上的协作。(4)强制性。正式组织通过方针、政策、规则、制度等对组织成员发挥作用，通过建立权威，约束组织成员的行为，因而对组织成员具有强制性作用。
2、非正式组织。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织具有以下特征：(1)自发性。如果正式组织不能满足其成员获得友谊、帮助和社交的需要，成员就会在正式组织之外自发地组成一些非正式组织，以满足其需要。(2)内聚性。非正式组织没有严格的规章制度约束其成员，他们之所以能够集合在一起，是由于他们有相近的价值观或共同的兴趣爱好，或有切身的利害关系等，这些都会使其成员产生较为一致的“团体意识”，起着内聚和维系其成员的作用。(3)不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因而呈现出不稳定性，它往往随着环境的变化、观念的更新、新的人际关系的出现、活动范围的改变等而发生变动。(4)领袖人物作用较大。非正式组织中往往有一两个自然形成的领袖人物，他们在组织中起着诸如提出权威性意见、负责维系其组织的相对稳定、提供行为模式等的作用，对其组织成员的行为影响极大。
三、组织的作用
无论是自然界还是人类社会，组织的作用与功能都是显而易见的。金刚石和石墨，其化学成份都是碳，构成要素一样，但分子结构不同，硬度就相差极大；一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵方式的不同，在战斗力上也会表现出质的差异。所以，一个组织如果内部结构不合理，指挥失灵，人浮于事，内耗丛生，那么这样的组织势必难以完成目标。组织的基本作用可以概括为以下两个方面：
1、人力汇集作用。人类的组织产生于人类社会的生产斗争和社会斗争。在人类社会发展中，由于个人有所期望而又无力实现这一期望，于是就需要和他人相互合作，联合起来，共同行动。长期的实践，使人们有了发展这种合作、增进相互依存关系，并使这种关系科学化、合理化的要求。组织就是人们对于这种要求的认识和行动的结果。组织实际上是个人力量的一种汇集，积涓滴以成江河，把分散的个人汇集成为集体，进而在同大自然的搏斗中实现个人存在的价值.。
2、人力放大作用。人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，正如古希腊学者亚里士多德提出的着名命题：“整体大于各个部分的总和”。正是从这个意义上说，组织具有一种放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。人力放大是人力之间分工和协作的结果，而任何人力的分工和协作都必然发生于一定的组织体系之中。
第二节 组织工作的原则
组织根据其特定的目标和所处的环境，形成各自不同的结构形式和内部关系。但不管管理者如何行使组织职能，都必须遵循组织工作的基本原则。
一、统一指挥原则
统一指挥原则最早由法约尔提出。它是组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。按照这一原则，组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只对一个上级负责，不能出现“一仆二主”。在指挥与命令上，严格实行“一元化”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境。如果需要两个或两个以上的管理者同时指挥，则必须在下达命令前，管理者先相互沟通，达成一致意见后再行下达。统一指挥原则使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。
二、分工协作原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次、各部门及每个人的任务和目标，明确它们应做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。通过分工，人们可以专心从事某一层次、某一部门或某一职权的工作，能够提高工作效率。随着生产力和科学技术的发展以及管理工作的日益复杂，分工越来越细，这正是现代社会和现代组织的一个主要特征。协作是与分工相联系的一个概念，它是指明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法。组织作为一个系统，各部门或各项职权都是其子系统，它们不能脱离其他部门或其他职权而单独运行，必须经常相互协调，密切配合。分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义；而没有分工就谈不上协作。因此，在进行组织设计时，要同时考虑这两方面问题。
三、权责一致原则
权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是理所当然的。职权与职责相对应，权责对等虽然很难从数量上划等号，但从逻辑上来说，这是必然的结果。如果有责无权，不仅束缚人的积极性和主动性，而且也不能承担起应有的责任；相反，有权无责，必然造成滥用权力，助长瞎指挥和官僚主义。所以，设置适当的机构，配备适当的人员，规定适当的职责，也应授予适当的权限。
四、集权与分权相结合原则
为保证组织的有效运行，必须处理好集权与分权的关系。集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在需要。一般说来，技术越发展，社会化程度越高，分工越精细，协作劳动越紧密，就越需要集中统一指挥与管理，以利于加强组织内各部门各方面的协调配合。但是集权又有其致命的弱点，弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，过度的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，又要实行局部管理权限的分散。处理好集权与分权的关系，要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题实行集权，对局部的日常管理问题实行分权。即该集中的权限必须集中起来，该下放的权限就应当分给下级。
五、有效管理幅度原则
有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同，所以，不同的管理者有不同的管理幅度。因此，应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
六、弹性结构原则
组织生存的环境是不断变化的，目标也必须随之经常调整。这就要求组织结构不能僵化，必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，要适应组织内外环境的变化。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，企业可以根据组织外界环境的变化和生产经营活动的需要及时地扩充或收缩某些职能部门，各部门在经营管理上有较多的自主权和灵活性。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。其次，组织内工作职位的设置也应富有弹性，在划分机构或职位的权责范围时，既要明确但又不易过细、过死，这样有助于在非正常状态下实现部门和人员之间的协调配合；要按任务和目标需要设立岗位和职位，不按人设岗，报酬应与贡献相联系，而不应与职位等同起来，从而鼓励人们去追求贡献，而不是片面追求职位。
七、经济原则
组织工作不但要围绕企业目标或任务来进行，还要讲究工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简。机构精简能够缩短信息传递的距离，防止因中间环节增多而造成命令失真的现象；人员精简则是实现任务和责任到人的前提，能够有效避免相互推诿和扯皮现象的产生。英国着名的政治家和历史学家帕金森，曾深刻地剖析了机构臃肿、人浮于事、官僚主义盛行产生的根源。作者认为，行政机构如金字塔一样不断增高，各种人员总是越来越多，无非源于两个浅显的道理：其一，凡是当官的人，遇到工作太忙需要加人时，往往是给自己增添下属，而不愿意找一个和自己势均力敌的对手；其二，官多了，他们相互之间自然而然地会制造许多工作，全都有活干。帕金森以生动的例子说明了这两个道理。在帕金森的笔下，一幅机构臃肿、扯皮体制、人浮于事、办事效率低的图画跃然纸上，使我们看到了传统的功能性组织的弊端。
第三节 组织机构
一、组织机构的演进
组织机构的产生是社会生产力发展的必然结果。随着生产经营活动的日益复杂与企业规模的不断扩大，企业组织机构也经历了从无到有、从低级到高级、从简单的职能分工到严密的系统管理的发展过程。其典型阶段有以下几方面：
1、从无专职管理者到有专职管理者
在工业生产的“手工作坊”阶段，管理职能和劳动职能集于一身，是当时作坊老板的共同特征。老板既是管理者又是劳动者，这种“兼职管理”是因为当时的手工业生产组织规模很小，业务简单，加上本小利微，也不可能养起一个完全脱产的管理者。
随着手工作坊雇佣人数的增加和产量的扩大，从需要和可能两方面对作坊老板的脱产管理提供了条件。一方面，人员和产量的扩大，相应的监督、指挥和购销业务必然大大增加，对作坊老板来说，这些管理工作远比亲自劳动重要得多，于是就需要把自己原来从事的那部分劳动交给工人，而自己专门从事管理工作。另一方面，老板要摆脱直接生产劳动，还需要以雇佣工人创造的剩余价值足以能够养活老板为条件。当作坊老板的管理活动同直接生产劳动完全分离时，从企业管理的角度来看，便由无专职管理者过渡到专职管理者阶段。
2、从“一人管理”到管理组织
工场的老板成为专门管理者之后，至此却仍没有产生管理组织机构。随着企业简单协作规模的扩大，使得管理活动的内容和范围也扩大起来，原来的工厂主“个人管理”方式渐渐不能适应。工场主对更多雇佣工人的剥削压榨，加剧了工厂主和工人之间的矛盾，工人的消极怠工，导致了必须对工人加强管理和监督。这是监工阶层作为专职管理者出现的直接原因。另一方面，随着市场的扩展和企业规模的扩大，工场主需要把主要精力集中在经营上，而日常生产监督管理活动就交给监工，因而需要增加一个能够代表工场主的管理层，于是产生了工厂主同监工的直线分工。
工场主同监工的分工，是企业管理组织的第一次历史性分工。它具有深刻的意义：第一次出现了管理组织，即工场主个人管理让位给工场主的组织管理；工场主同监工两个人组成了上下级两个层次的管理机构，出现了纵向指挥系统的雏形；在工厂主和工人这一对矛盾中，又增加工场主同监工、监工同工人这两对矛盾，使管理者内部的关系变得复杂了。生产关系的这一变化不仅增加了工厂主的管理内容——对监工的管理，还在一定程度上突破了狭小的私有制对生产规模的束缚，为克服工场主个人能力和水平的不足，而选拔精明强干、精通管理的人员开辟了道路。
工场主雇佣一人监工，只是管理组织的起点。随着企业规模的扩大，监工数量也会增多，而当监工增加到一定数量之后，又增加一个新的管理层次，于是管理组织由两个层次发展为三个层次，管理组织进一步复杂化了。
3、从直线管理组织到职能管理组织
管理组织的直线分工虽然形成了等级分明的“指挥链”，但此时的各级监工都只不过按块块分担原来工场主一人承担的管理和监督工作，而在业务方面仍没有什么分工，每个监工仍然在自己管辖的区域内进行包揽一切的“个人管理”。随着工场手工业向机器大工业的过渡，管理的内容和业务越来越复杂，不仅对会计管理、劳动管理提出了更高的要求，而且设备管理和工艺管理也被提到议事日程上。这就要求资本家不仅要寻求层次管理的代理人，还要寻求职能管理的代理人，即雇佣职能人员，于是就出现了管理组织的第二次历史性分工，直线管理和职能管理间的分工。分工的结果，是职能管理人员的产生和职能管理机构的出现。
管理组织的专业化分工，是管理组织的第二次分工。其意义在于：为企业管理专业化、科学化奠定了基础；是企业管理思想的历史性突破，它把企业主获取更多利润建立在提高工人的劳动效率，提高工人操作的科学性、合理性上；使职能管理人员充分的职业化，其管理职能拥有更多的自然属性。因为监工更多地体现资本家的意志，新分化的职能管理人员则更多地服从生产的客观要求，因而比纵向分工的监工拥有更多的自然属性。
4、从工厂管理组织到公司管理组织
从手工作坊到手工业工场、直到产业革命初期的机器工厂，一般都归一个资本家所有。当产业革命完成后，机器体系广泛采用，工厂规模不断扩大，资本有机构成空前提高，大工厂的建立与运行需要集中大量资金，个别资本一般难以胜任，需要在更大范围从全社会集中大额资本，于是导致了以有效集资和有效运营为特长的公司组织的出现。
公司的出现，使所有权和经营权得到了彻底的分离，也使管理组织的最高层呈现出决策、指挥、监督三权分立的新格局。股东大会、董事会、监事会和经理人员各自的地位、功能和作用不同，他们分享着不同权能，承担着相应的责任，从而形成既相互独立又相互作用、相互制衡的关系。随着现代公司在规模、产品、地区和实力的空前扩大，公司管理组织也出现一些新特点和趋势：在决策方面，由个人决策倾向于集体决策；在权力的运用方面，由集权制倾向于分权制；在组织结构方面，向事业部制和跨地区、跨国的多维立体组织结构发展。
二、 组织结构的类型
组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，组织结构是组织的“框架”。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权式结构、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。
（一）直线制组织结构
直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构，或军队式结构。其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。其结构如图9—1所示。
图9—1 直线制组织结构示意图
直线制组织结构设置简单、权责分明，便于统一指挥、集中管理。缺点是没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。
（二）职能制组织结构
职能制又称多线制组织结构，其特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示，如图9—2所示。
职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级主管负责人的工作负担。其缺点也非常明显，由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱。这种组织结构最早是泰罗提出来的，但由于上述缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。
（三）直线职能制组织结构
直线职能制是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋。职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达，职能部门无权直接进行指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。如图9—3所示。
直线职能制综合了直线制和职能制的优点，摒弃二者缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制在管理实践中也有不足方面：权力集中于最高管理层，下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。实际上是典型的“集权式”管理组织结构。
（四）事业部制组织结构
事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。如图9—4所示.。
事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会，。因此，它成为欧美、日本等国各大企业所采用的典型的组织形式。但是，事业部制也加剧了高层管理者对各事业部管理的难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
（五）模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构。事业部制一般用于规模较大、生产经营上具有较大独
立性的企业。但仍有许多大企业，如连续生产的化工企业，生产过程具有连续性，根本无法分解成几个独立的事业部门，不宜采用分权的事业部制，而组织规模如此之大，又不宜采用直线职能制，因此就产生了模拟分权式结构。
模拟分权式结构的特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标，各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格”进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分权管理的各事业部是按生产阶段来划分的。
模拟分权式组织结构的优点是，吸收了直线职能制和事业部制的优点，实行模拟性的独立核算，负模拟性的盈亏责任，有利于分权管理和提高各部门生产经营的积极性。其缺点是权力和责任都是模拟的，比较含糊，评估和考核也比较困难，不利于组织内部信息沟通和协调。尽管模拟分权式结构与事业部制结构相比有明显的局限性，但对于大型材料工业企业，如玻璃、钢铁、造纸、化工等企业来说，仍不失为适用的组织结构。
（六）超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以
便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。 增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集
中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
（七）矩阵制组织结构
矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。如图9—5所示。
矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。
（八）多维立体组织结构
多维立体组织结构是在二维矩阵组织的基础上发展起来的。它是为了克服二维矩阵组织结构不考虑组织活动受时间和区域性的限制，从系统的观点出发，而建立的多维立体组织结构。美国的道——科宁公司于1967年在改组组织结构时，把本来的事业部改造成多维立体组织机构。它主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。见图9—6所示。
多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。但机构庞大，开办费用和管理费用很高，协调困难。
三、几种主要组织结构类型分析
组织结构设计要强调“量体裁衣”。以美国为例，一些大公司和企业都各有各的一套。以致教授、学者们在讲课、写文章时都强调一点，即使提出了哪个企业的组织结构，仅是为了解释而已，决无推荐之意，也不存在统一的、不讲具体条件的最好形式。然而，最基本的组织结构形式主要有：
1、U型组织结构（一元结构）
U型组织结构，即所谓的“职能式组织”。它的最大特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业的生产经营活动，按照职能的不同，分成若干垂直管理的部门，每个部门实行职能分工并直接由最高主管协调控制。以职能分工和权力集中为特征的U型组织结构，反映了亲手缔造企业的第一代创业者在个性上喜欢直接操作的特征。但从更深层次看，集权型的U型组织结构之所以广泛流传着，还有其技术经济上的原因。
U型组织结构有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方面去。尤其当企业的规模还不是很大时，企业自身产生的内部资金有限，如果分散使用，形成多头投资，就很难抓住市场机遇，及时形成市场能力。另外，U型组织结构有利于产供销各环节之间的紧密协调。这对于实行垂直联合的企业和产品相关度很高的企业尤为重要。U型组织结构还能把原材料供应、产成品制造以及销售的不同环节统一到一个企业，可以克服市场机制所引起的高额交易费用，享受财务、广告等业务方面的规模经济效益。
然而U型组织结构有着明显的缺陷和漏洞。首先，U型组织内没有一个单位可以独立存在。研究开发部门本身没有可销售的产品，生产部门不从事产品设计，销售部门本身是一个空壳子。就生产部门而言，工厂的产品设计与制造，生产设备的投资改造，以及工艺流程等，不是由工厂自行决定，而是需由最高主管部门统一安排与指挥。这种组织结构适应各种变化的能力较弱。其次，U型组织要求最高主管是“全能式”人物，且必须详尽汇总每一部门的信息。随着企业行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越困难，最高主管很难把注意力集中到企业的长远发展上，抓不住整体的大方向与总目标，极易导致企业误入歧途。最后，U型组织内没有一个部门可以用清楚而简单的方法来衡量经济效益。财务集中控制，各职能部门不是自负盈亏的经济实体，不利于各部门主动性和创造性的发挥。
U型组织只适合于产品单调、技术简单的小规模企业。随着企业规模的扩张，经营环境的复杂，这种金字塔式纵向等级制已经无法适应信息技术和社会环境变化的要求，正在走向衰落。
2、M型组织结构（多元结构）
M型组织结构，又称事业部制结构，或多部门分权结构。主要特点是：企业的生产经营活动，按产品大类或地区的不同划分部门，设立经营事业部。各事业部在公司统一领导下实行独立经营，单独核算，自负盈亏。总公司主要负责研究和制定各项政策，规划公司总体目标，规定价格幅度，并对事业部的经营、人事、财务实行监督，但不插手日常的具体行政事务。各事业部拥有相当的自主权，并可根据生产经营活动的需要建立自己的管理职能部门。
M型组织结构能在各事业部独立自主与实施中央控制之间取得均衡，公司最高管理层能集中精力于企业重大问题的决策，各事业部能及时调整经营方向和产品结构，对各种压力做出反应；联合化与专业化相结合，企业可经营多种产品，形成一个大企业集团，而每个事业部可集中生产经营有优势的拳头产品；各事业部经理能从整体利益出发去安排组织本部工作，并诱使各事业部之间的比较与竞争，增强团体合作精神。
M型组织结构也同样存在着一些弱点。事实上，M型组织结构的每一事业部并非真正独立自主，如果事业部片面追求本部门的利润，就会导致共享财产滥用过度；公司领导如果不注意协调事业部之间的关系，易滋长部门本位主义，被局部利益替代长远的整体利益；公司与事业部各自设立众多的职能机构，规模过于冗大，趋向官僚体制；各事业部之间的竞争，若缺乏统一协调，容易导致事业部之间在人员、信息、技术等方面的争夺。
M型组织结构是企业生产经营不断发展的产物。一般适用于经营多样化、规模大、产品类项多和要求市场反映灵敏度高的企业。
3、H型组织结构（控股结构）
H型组织结构又称控股型组织，较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。它通过母公司对子公司的参股和控股，形成更大程度的分权制组织结构。H型组织结构可以由生产经营完全不同产品的多个独立企业组成，主要以产权关系为纽带，通过股权的渗透结成命运共同体。实际上，H型组织结构是分权组织结构的一种创新。
H型组织结构的突出优点是，最高决策层只通过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的具体细节分神。由于总部对各子公司上层主管的能力相当清楚，且总部有权力在财务方面控制子公司，因此，总部被誉为“内部银行家”和“内部投资人”，能在资金运用上做到优化。在外部，则能利用增股不断收集社会上的闲散资金，发展自己的事业。但是，这种结构的子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司总体资源战略运用存在一定的难度。
第三篇: 组织工作自查方案
附件1
佛山市康复实验学校2019年公开招聘教师职位表
序号
招聘职位
招聘人数
专业名称及代码
报考类型
学历要求
学位要求
年龄要求
其他要求
1
教师1
4
特殊教育学（A040109）、特殊教育（B040108）、特殊教育硕士（专业硕士）（A040117）
应届生和社会人员
全日制本科及以上
学士及以上
30周岁及以下（截止到报名开始当天），应届毕业生年龄不限。
具有教师资格证（应届毕业生应在毕业一年内取得教师资格证）
2
教师2
1
应用心理学（A040203)、心理学（B040201）、应用心理学（B040202)
应届生和社会人员
全日制本科及以上
学士及以上
30周岁及以下（截止到报名开始当天），应届毕业生年龄不限。
具有教师资格证（应届毕业生应在毕业一年内取得教师资格证）
3
教师3
1
体育教育训练学（A040303）、康复医学与理疗学（A100215）、运动康复（B040306)、教育康复学（B040110）、康复治疗学（B100405）。
应届生和社会人员
全日制本科及以上
学士及以上
30周岁及以下（截止到报名开始当天），应届毕业生年龄不限。
具有教师资格证（应届毕业生应在毕业一年内取得教师资格证）
4
教师4
1
教育技术学（A040110)、教育技术学（B040104）
应届生和社会人员
全日制本科及以上
学士及以上
30周岁及以下（截止到报名开始当天），应届毕业生年龄不限。
具有教师资格证（应届毕业生应在毕业一年内取得教师资格证）
5
教师5
1
艺术学（A0504）、美术学类（B0507）、设计学类（B0508）、音乐与舞蹈学类（B0505）
应届生和社会人员
全日制本科及以上
学士及以上
30周岁及以下（截止到报名开始当天），应届毕业生年龄不限。
具有教师资格证（应届毕业生应在毕业一年内取得教师资格证）