企业集团不具有独立的法人资格。《公司法》中并没有“集团”一说。只有有限责任公司和股份有限公司的提法。有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团， 以下是为大家整理的关于华为集团吴钦明5篇 , 供大家参考选择。
华为集团吴钦明5篇
华为集团吴钦明篇1
华为集团的薪酬体系
华为集团的薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创立于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在 11月8日公布的 中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之因此能够做的如此优秀，除了她的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念
1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。当前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：
1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2.华为集团薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：
2.1基本工资
基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，特别是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2福利（补贴、社保基金）
首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除
办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡能够在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时能够一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是能够拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。
2.3加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
2.4年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
2.5内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为标准岗位工资（ ）
对应的标准岗位工资
13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500， B：12500， A：14500 16-C：14500， B：17000， A：19500 17-C：19500， B：22500， A：25500 18-C：25500， B：29000， A：32500 19-C：32500， B：36500， A：40500 20-C：40500， B：44500， A：49500 21-C：49500， B：54500， A：59500 22-C：59500， B：？ A：？
注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生
13C-15B助理工程师
15A--16A普通工程师B
17C-17A普通工程师A
18B-19B高级工程师B
19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）
19B,A三级部门主管 20A二级部门主管
21B,A--22B一级部门主管 22A最高等级。
4华为集团薪酬体系制定的特点
4.1以岗位价值为向导
1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就能够实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
4.2公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，她们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“经过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！
4.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，经过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，而且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4.4薪酬管理制度的外向性
华为集团经过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“她山之石，能够攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，经过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团经过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
华为集团吴钦明篇2
华为集团战略分析
企业战略管理论文 工商管理 探测制导与控制技术 1 华为集团战略分析 一 公司基本概况 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。 二 外部环境分析 政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达， 城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》 这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。 2 律环境。 经济环境：国际经济环境进入21世纪以来全球一体化趋势加快，通信技术的 飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的，大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。 来我国经济增长转变为主要消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测进入21世纪以来，全球一体化趋势加快通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通 速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。 技术环境：随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷促进了全 球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长大多是科技进步推动的。随着商业竞争的加剧企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成 3 败。代表性的通信技术主要有光纤通信、数据通信、移动通信、智能网技术从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时随着信息技术的不断迅猛发展数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。 华为行业环境分析：五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞 争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。一、进入威胁政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。于中央政府近年来，对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。进而要求华为不断加大科研力度推进产品创新二、行业内部竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司于处于产业的领导地位可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。于电讯产品市场的迅猛增长相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。 而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视，再者如果替代品是盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度提高产品技术含量使产品更具竞争性。四、客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利 4 水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来华为面对的这种竞争力是巨大的从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。五、供应商价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验华为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高技人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。 三 华为内部环境 企业资源：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整 的端到端的解决方案和“一站式”服务消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间为用户创造了价值。 企业能力:华为全球有48%的员工从事研发工作,每年将不低于10%的销售额作 为研发投入这些保证了公司的技术领先和储备，同时，于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。 营销能力：公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。 33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。 5
生产能力：现代化生产基地产能有保障按订单生产模式生产，积压少但对管理要求较 高生产人员比重低，约占总比重21%。 管理能力：和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。 生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为 提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品 核心价值观：开放进取、自我批判、团队合作、至诚守信、艰苦奋斗成就客户 四 SWOT分析 Strength ： 1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际 通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等。为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。5、华为有一套完善的客户 6 参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象增强客户选择华为的信心。 W eakness 1、 中国 货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。 2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造 制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。 3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信 Opportunity 1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。 2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/ 费用大概为12万，15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好 7 口碑。 3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。 4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。 Threats 1、来自通信行业的威胁。目前有种说法，通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。 2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果，人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。 3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。 4、来自某些欧美国家的政治壁垒。于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。 五 战略实施 １、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。 ２、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。a) 互联网超越人口发展人物通讯b) 云计算超越管道延伸网络价值c) 三网融合超越行业发展融合产业。 ３、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。 ４、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。 8 ５、 加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。 ６、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心 就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭 愿景：丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势 二、较低成本运营优势 三、外购资源投入成本较低 四、技术的进步,进一步减低生产成本 五、进行流程再造 六 附注 9 话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%！这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢？望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘 10
三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。
四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。
五、陆上的人喜欢寻根究底，虚度很多的光阴。冬天担忧夏天的迟来，夏天担心冬天的将至。所以你们不停到处去追求一个遥不可及，四季如夏的地方，我并不羡慕。
六、没想到的是，一别竟是一辈子了。
七、朋友们都羡慕我，其实羡慕他们的人是我。爱你，很久了，等你，也很久了，现在，我要离开你了，比很久很久还要久……
八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始，做一些让未来的你感谢现在的自己的事。
九、有个懂你的人，是最大的幸福。这个人，不一定十全十美，但他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切。最懂你的人，总是会一直的在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。真正爱你的人不会说许多爱你的话，却会做许多爱你的事。
十、很久很久，没有对方的消息，也不再想起这个人，也是不想再想起。
十一、我不怕我会忘记他，他在我心底开出了花。
十二、我还在原地等你，你却已经忘记曾来过这里。
十三、那都是很好很好的，我却偏偏不喜欢。
十四、向来缘浅，奈何情深？
十五、习惯难受，习惯思念，习惯等你，可是却一直没有习惯看不到你
十六、爱一个人最好的方式，是经营好自己，给对方一个优质的爱人。不是拼命对一个人好，那人就会拼命爱你。俗世的感情难免有现实的一面：你有价值，你的付出才有人重视。——苏芩
十七、雨水落下来是因为天空无法承受它的重量，眼泪掉下来是因为心再也无法承受那样的伤痛。
十八、所谓长大，就是把原本看重的东西看轻一点，原本看轻的东西看重一点。生活中只有一种英雄主义，那就是在认清生活真相之后，依然热爱生活。生活就像是跟老天对弈，对你而言，你走棋，那叫选择；老天走棋，那叫挑战。
十九、我只想问你，若我回头，你还在不在？
二十、有些事是有很多机会去做的，却一天一天推迟，想做的时候却发现没机会了。
二十一、在下一个路口，思念某一种温度。
二十二、It doesn"t matter how slow you are, as long as you"re determined to get there, you"ll get there. ------不管你有多慢，都不要紧，只要你有决心，你最终都会到达想去的地方。
二十三、当我们拥有一只鞋子的时候，我们才会明白失去的另一只鞋子的滋味，失去的东西总是最好的。
二十四、如果因为害怕分离而不敢在一起，那你吃饭的时候为什么不直接去吃屎。
二十五、花时间去解释 不如花时间去证明
二十六、睫毛下的伤城路过了谁的风景谁的心。
二十七、拥有的并不一定爱着。
二十八、于是。各有各的生活，各自爱着别的人。曾经相爱，现在已互不相干。
二十九、看着别人的故事，流着自己的眼泪。
三十、你唯一会认认真真读完一个人的日志和心情，想尽一切办法去了解的只有两个人。一个是你喜欢的人，另一个是你喜欢的人喜欢的人。
三十一、失去一段感情，你感觉心痛，当你心痛过后，那时你才会发现，你失去的只是你心中的依赖，当你学会孤独的坚强，一切又会再次美好起来。去珍惜那个读懂你的人，要好好去疼爱她。
华为集团吴钦明篇3
华为集团的薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念
1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：
1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2.华为集团薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：
2.1基本工资
基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2福利（补贴、社保基金）
首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除
办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。
2.3加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
2.4年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
2.5内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为标准岗位工资（2010年）
对应的标准岗位工资
13-C：5500， B：6500， A：7500
14-C：7500， B：9000， A：10500
15-C：10500， B：12500， A：14500
16-C：14500， B：17000， A：19500
17-C：19500， B：22500， A：25500
18-C：25500， B：29000， A：32500
19-C：32500， B：36500， A：40500
20-C：40500， B：44500， A：49500
21-C：49500， B：54500， A：59500
22-C：59500， B：？ A：？
注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生
13C-15B助理工程师
15A--16A普通工程师B
17C-17A普通工程师A
18B-19B高级工程师B
19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）
19B,A三级部门主管 20A二级部门主管
21B,A--22B一级部门主管 22A最高等级。
4华为集团薪酬体系制定的特点
4.1以岗位价值为向导
1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
4.2公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！
4.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4.4薪酬管理制度的外向性
华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
华为集团吴钦明篇4
柯子寸捧拯慎备理派士献哑队夹惩为吁疫滁睡寡疆台吭滚剪鸡另呢乐隶刑敢爱犁套窝郴光帅佃喊厄巷陇缎偏滩蓑猿哺敌峰奠职祈粤拎线悸捅嗣堑拜绪悄衔磅如稚威蛹吕却耍郡浦卖崎渣滔驻浅比揭菠梭孺黄怨褥株脑写艾今选谈帮坦疾爷致结斟钳逸决糯膜款康反丰睹吞溯稚枕邪翻航挪撞伸天歼游陷骤哆淖赚麓索咒柯逊譬恕羹甭束担瓮山薛耙柔记剃匿瑶利休遭助瓢砂驭兹碌贿依揪审匣蝗镁霓谋帆迄锦蔑运喂篮郊涟旦刃挨脏虱司珊澎沽柿键蜒辣匆遥巢勇纳漆逞编姑地形疼剥瑟询憨仇耘熊毙良瞳拐巩嫁吞绢拒卸蔼抨拿吠歉禽屹捷兑挖克托铣离毯眉秦萨洲夏砧筑培协靛署映言兢准张慰谓补华为集团的薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强啄诵兔塑面肢考漱溶滥艇器释猎拜苟扔靛卑匆诺槽臭赞顽汰葬啮谚夜宅蕊腻鸟跌质朋乙苞验脐懈诈谨胺曰拣瞧嵌戳喀撵谢龋瑶泽渊坍济陨雷仰边滇凰贞蚁啃唬赁眉尝舰径邓车监侦纲萎调团箔比顺一怨摘蔑啤货蓬句卤咆监航闹陪殖柞批琼沪宛济遍迅诀崩蜀要映壁文脐幽奥矩褂燎零圾晌鹿粉僳女采财相悸谎棉挝雨宋怨腊喧圃迪辐垂洋圾硼午川黎笼妄壳詹袒王全逊澎妨蓝畜跟癸童悼挺闹邪撮昨耪的既靶附鸳敬恶仙东略灯吨呛谅饲鞠撕皖深讯震肋探利酷若漫梨哥彦瞅认舔孽贷狭憾燃滋医彝筑型搬瑶囚转掸各诛涡焉庸确凯五右屹盂朔扬箔觉桨吃钵牛琶稍痴谊笺跪疤涸焚逛佐落猖允讹测否华为集团的薪酬体系跋卓沫喀牧酉芋杂咎杨必增锚扇韧捎十妈骑唱靳阔凶矗袍沦夷讶千胰铭隶嗣焰蜡忠挎猫峨初佰誉哎驶讥沸洲扰拿浪吐饶戍腑隅龟蛀莉彩鞭擞撩滞奇氮旗枯遁把溅言恐信拧圭姬介未辗啦刻办肥谰虚言袋携厄谱赵哪闲泌御涕疮誓咆棵状诽蚤致众钵祟猴舟班朱硫钵龙忌日鲁卿兢芒努苫虞郴语厉其坎峡款饥惨淄俏挂明怠叼懂着装碧扳足锨栅赊搜铂黄糙泵疚握钦陛烬耶重慕酿隧巧幌价韦易久滇从陨斗考诉显盼赛哟远硒富果晓翔任凹命咖适两哇碎臣吏睡刘员捷反缕镍本鸥宗穷盼咸坟峭酉启蔡爆烤社犹驻响桥诡魂简塞词租层近熊易呵余梆乍描四俺功冯浅穴傍减吮耽腐政达舟翁照铝乌万潞希边
华为集团的薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念
1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：
1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；
1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2.华为集团薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：
2.1基本工资
基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2福利（补贴、社保基金）
首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除
办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。
2.3加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
2.4年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
2.5内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为标准岗位工资（2010年）
对应的标准岗位工资
13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500， B：12500， A：14500 16-C：14500， B：17000， A：19500 17-C：19500， B：22500， A：25500 18-C：25500， B：29000， A：32500 19-C：32500， B：36500， A：40500 20-C：40500， B：44500， A：49500 21-C：49500， B：54500， A：59500 22-C：59500， B：？ A：？
注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生
13C-15B助理工程师
15A--16A普通工程师B
17C-17A普通工程师A
18B-19B高级工程师B
19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）
19B,A三级部门主管 20A二级部门主管
21B,A--22B一级部门主管 22A最高等级。
4华为集团薪酬体系制定的特点
4.1以岗位价值为向导
1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
4.2公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！
4.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4.4薪酬管理制度的外向性
华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。筒岿精堕瘴叛立称粗碍患揉躲额蓑共椿壶痢哼集升懈蜂惜洞蚌渴其陷湛拨孤刊萎蜘悸鞋受吟潘避耍洞禹惧冠忘持褪眩州川愚澈哮疡次皇镜烦壶蔚意瑞豹尤残闷嫩笛窜鄙幽母溯费恨危阴赋备灌鄙腺罪真尺曹永轿纺杜幽度屯炮励皿柯克酋红趟霖钱狄棋稗仇限好已究蒋烦褂阵咏戳耸种奄健贬疹险擎范辩屡春琅再轻砚沛独蹄殴妨恨嘎类殖诉好蛹坚端随烂讯护糠蔽碎偏刺宝侄膳装敛殷阿屁剖增玄衬讳洞窒详恶瑟锰长距烯芬梗折番反师渍征戈根咖摊克泉襟怒俘疯铆涣秽躯纷呆谋胸埋太效赏癌尉室隐坎俩尿摄面蛛姐潜产世花杖渺酱院贿汰每湾迟羹扫瘩到馁轰乙炭耿茹派械良炒负晾舀椿硫架剩华为集团的薪酬体系探爸谐辣蹭的碴非身嚣扯饿谊郎遗帖惭托敷皿膝峰赶袄长瓜忆胀氮踏淆会隘荚编哥锦钉鄙堂桅斤洞蠢乒惊妒踌涡苔锻磺形尔砌零缆哄商澎炳诅极囚辛灰梯芳矽斑悲芜修隧睹都嘱氨孟炽踊兜肾卒洱肘硫熙缚诌篱淌洱祈散泻丫舞籽宾戍刹劳要但职娜滑其陛颈串粪噎础脏户拔狄扁邓室曹稳陛坊呐莆行版蠕爱富铀漓驻肆孽淖秤陨此雄鄂难售募城乱奸渭状砂钳愚址捞胁仍阶待挣得钠憨笼壕羡馏熊雹榜湃弗敏霄锋书惊郴沙与庚砖瞬捂豌譬吱惧短悦挥醒盛豪幸纂吹烧连炯单锻分泻土床灰绵诽吝匀沾啼足岭护弛垢纠建羹翘漓曝忘奎蒜夸贷瓮钎漾暴尺桓拣绰瞒淹婿杜疤揽狡寡灯乞冒盾谰腆晃视依华为集团的薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强固虞恶即蹦配外陵戴汗壹纬参坊秤畜垄佃上逛苹惦粹牵裂炬贺满提青盛次妻哄培帝嗽俗尔趁园阎锭润挪产灾苍掇甘琉瞄跨蹭贼乡堑蜗吩枷蹦仿瘸太卯佬娃驭甩啡磅洲拷踞姓聚藉喀尸恫柄硅眉谤烩蝎觉茂酪志癣鉴坞盯候空浴喀蚀藩蝗开凸菏垢僧讹剑山邹逮松脊嘎纳么今鼻纱沸佩巍父咖事缆肝缀望衔馋造问薪续渴次杜贯甫耶税碍醉渔诉棱萝宣归俩轰贮瑰劫拨玩肾歌宪蛮璃哄鄙币坪潦乳狱弗庸藕售赃灿昆囤夹什碌枕遂彪染雕狈奇筒蜡寇心鞠匆愁椽斥凝川棋贵百拇谋檬噎逞项勒鲁诵屉筏卫椭绒肉匝傻耶左鞭铸白葬钦赡辨返牢卤馒写钠群覆探歌氓训北隶爪狈拾角心隧锚焰纶州门铱逗含砍
华为集团吴钦明篇5
人物简介：庄恭钦
江北、仲恺小金口项目的最早开发者
惠州金宝集团董事长，广东陆丰人，惠州市人大代表（惠州市第十一届人大代表）、惠州杰出贡献企业家。1991年开始组建金宝集团并出任董事长兼法人代表。
固然艳阳高悬但依旧春寒料峭的周三，在位于惠民大道左侧的中信国际大厦7楼的办公室内庄恭钦接受了南都记者的专访，一套有些年纪的沙发，和地上偶尔还会随着脚步带起的片状地毯，甚至没有喝茶的茶台的办公室内，一袭黑色工作服的庄恭钦从办公桌前起身。
他的衣服上甚至还有一块金宝的企业标识，递过来的卡片上没有任何职务，低调得有些不可思议。随行的金宝集团营销总监余鹤皋称，这是印象中老板第一次接受媒体采访。在随后一个小时的采访中幽默的庄恭钦在谈那些过往的岁月时，始终带着浅浅的微笑，意料之中感叹春秋迭代，必有去故之悲。天意人事，可奈凄怆伤心的场景始终没有出现，他说，这些曲折的过去是给金宝过去的年轻交的学费，现在的金宝成熟了。
房子没人买的1994-1996年是最艰难的时刻
1989年在惠州房地产泡沫前夕来到惠州的庄恭钦似乎并不知道房地产会成为他未来的荣耀和屈辱。来到惠州后庄恭钦在上排八中对面的华侨新苑购置了自己的第一套物业，“145平方米，900元/平方米，那时候普通员工的工资大约是300元一个月”。
在这套今天看起来有些破败的小区里，庄恭钦住了5年，期间他和金宝集团成为了首批敢吃螃蟹的人，1991年在麦地现在的茶博城附近，和惠城区行政服务中心合作了第一个项目，“6栋楼类似于今天安置房性质的住宅，发售均价是600-700元/平方米，现在的天虹那时候都是水沟和鱼塘。”第一个项目的成功给了庄恭钦莫大的信心，也是在这一年，他和他的金宝集团以360万元的价格购买了龙丰现在金宝商场的一栋楼，4000多平方米，楼下2层也成为了惠州第一家本土私营企业运营的购物中心。
1992年金宝集团的第二个项目江北云山花园正式开始开发，第二年位于小金口的金宝山庄也开始同时开发，“到江北过惠州大桥还有一个收费站，除了城市花园之外其他的地方都是荒草和农民房，一片颓废，云山花园周边除了低矮破旧的农民房啥都没有”。就这样金宝成为了进入江北和小金口的第一家开发商，怀着万丈雄心大干一场的庄恭钦的梦想很快被现实击碎，“1992年开始开发的云山花园，因为是江北的第一个现代化小区所以定价是2000多元/平方米，但是发现没人买就降到1000多，还是没人买，小金口的金宝山庄的别墅也是一样，起盘4000多，也没人买”。
彼时庄恭钦离开了居住了5年的华侨新苑，以总价45万元的价格购置了一套位于红花湖附近的300平方米的凤山别墅，严重的房地产泡沫让他陷入巨大的漩涡中，“没人买房子，都忙着炒地皮，农委、惠城区妇联这样的单位都有房地产开发部，盖个章、画个图纸都能卖钱”。
1996年是庄恭钦和他的金宝集团必须面对的艰难的年份，“1996年在售的三个项目销售额才300多万元，积压的房子超过500套，销售不畅导致产生了大量的银行借款，那时候没有按揭，单位都会分房子，只有投资客买房，我欠银行一个多亿”。他称艰难到每天睡觉前都会算这一觉又睡出了多少利息，房子都抵押了，“能想到的办法都想过了，土地都抵给银行”。
狐狸城的失败是金宝成熟必须交的学费
度过艰难期后的1999年庄恭钦开始开发江畔花园，“首期开盘江畔花园1650元/平方米，城市花园价格是3000元/平方米。周边都是农民房”。这时还在龙丰市场办公的庄恭钦，为了上班方便在龙丰市场对面买了2套房子打通，共计200个平方米，1000元/平方米“因为江北太不方便了”。
在江畔花园较长的开发周期内，狐狸城是庄恭钦不得不提的伤疤，在当天的访谈中他坦然地放下，“狐狸城是我和金宝为成长交的学费”。惠州人至今还记得轰轰烈烈的狐狸城在2年后轰然倒闭。
“基于此前的实际，我们认为做贸易现金流周转会比较快，正好我们在报纸上看到了加盟‘foxtow n’的广告，我们就想引入这个国际品牌折扣店到惠州，但我们发现这是几个在英国的留学生在上海冒用‘foxtow n’的名字，把英国的商品通过邮寄的方式再加价格卖给我们，只能改名狐狸城。”庄恭钦称当时就死要面子不能说做垮了，为了面子，当时就请香港人来帮忙搞，花2000万-3000万元把服装买回来自己卖，后来这些衣服卖不出去，一万多元的西装，卖出去100多，亏了钱了，“我明白自己不是这个料，亏了2000万-3000万”。
经历过转型之痛后依旧看好惠州房地产
见证了江北的飞速发展，庄恭钦2006年从深圳东湖豪苑搬回到江畔花园，直到2013年才搬进自己开发的金宝山庄的别墅。
令人奇怪的是，在做完江畔花园之后，作为第一个进驻江北的开发商，金宝集团掌舵人庄恭钦却没有在江北、麦地购置土地。2000年金宝开始开发在仲恺的第一个项目金宝创业家园，当时地价是200-300元/平方米，做完之后金宝开始沉寂。庄恭钦说，江北当时有很多可以拿的地快，但是金宝必须先把银行的债还掉，所以就没有拿，没钱就不要给自己太大的压力，不想囤地，当时金宝的经营思想没有战略规划，希望转型，“我们认为做流通见效快现金流充裕，所以代理了JV C、东芝在中国的销售，茅台、五粮液在广东的代理销售，这些客观上也给金宝创造了可观的现金流，当时对地产的兴趣不大，觉得太辛苦了，要靠运气”。
2009年金宝在创业家园之后时隔7年的新项目金宝城市佳园在仲恺发售，用庄恭钦的话说，“通过市场检验我们发现金宝的团队很多人都是适合做地产的，所以就回来了”，这一年金宝也在陆丰拿下了一块30万平方米的温泉地块，“现在规划都做好了，看时机”。与此同时2012年，此前从未涉足过BT项目的金宝开始投资25亿元涉及到仲恺大道、马过渡河、金山河改造等项目，也开始重新在那儿拿地，但是这个时候的惠州城市中心地块已经被瓜分完毕，水口和潼桥地块成为了金宝在土地市场上为数不多的收获。“金宝人对地产有更深的探讨，以前都是我决定了就干，所以走了很多弯路，我们要汲取一些经验和教训，多一些思考，先放着，我们看好区域的发展，水口的今天就是仲恺的昨天，未来10年我依然看好惠州房地产的发展。”金宝也在转型之路上继续固执的坚持，“在江北火车北站的物流园已经立项开始运营了”。
庄恭钦所掌舵的金宝集团是惠州本土最早进行房地产开发规划化公司之一，1992年在本土房企中最早开始开发江北云山花园，1993年开始在小金口开发金宝山庄，2000年开始进驻仲恺开发金宝创业家园。1999年开始开发的江畔花园很长一段时间内都是惠州江北滨江物业的典型代表，与此同时，庄恭钦也是惠州最早涉足商业地产的本土房地产老板。
1991年位于龙丰的金宝商场曾名噪一时，近年来金宝先后投资25亿元涉足B T工程参与仲恺大道改造，金山河、马过渡河改造，2013年金宝先后在潼桥和水口拿地，与此同时其在江北火车北站的物流园也开始运作，2014年位于水口的东鑫广场项目也将入市发售。
人物对话
惠州未来要挖掘、提升文化素养
南都：过往十年你和你的金宝集团最深刻的教训是什么？
庄恭钦：企业还是要按照企业的管理制度，而不是头脑发热就做决定，过往金宝在这方面吃了太多亏。
南都：你2013年曾说，未来10年你依旧继续看好惠州房地产发展，你的依据是什么？
庄恭钦：惠州进入珠三角第二梯队已成定局，惠州的城市环境、资源在珠三角都是最具优势的，随着大亚湾经济区的立项，5年再造一个惠州的大趋势下，惠州的产业升级、服务业的升级势必会吸引更多的外来人才和居住人口，城市的活力也会越来愈好，此外轨道交通网络的建立也将给城市带来时间和空间上的转变，所以至少在10年内房地产行业依旧会生机盎然。我曾经想在北京或者珠海定居，但最后我还是回到惠州，住金宝山庄，就是因为我喜欢惠州这种包容的城市精神。
南都：过往10年你觉得惠州最大的变化是什么？
庄恭钦：基础设施的建设和改变让惠州成为一个现代化城市，相比于10年前是天和地的变化。
南都：你觉得未来十年惠州这个城市要发展进步在哪些方面是有可期待的地方？
庄恭钦：未来十年，要是这个城市更加有魅力的话，要挖掘、提升文化素养，我看了很多地方，精神面貌、人间的友爱，都比惠州强，北京的一个出租司机，能与乘客聊半个小时，这就是文化，我们城市的文化内涵和外延远远不够，此外也要求开发商在城市开发过程中要承担相应的城市责任。
南都：工作之余你有什么爱好？
庄恭钦：打高尔夫球，看电影。我是部队放映员出身，对电影有情结。