公司：企业组织形式公司：2007年上海人民出版社出版的图书， 以下是为大家整理的关于中六化建设集团公司4篇 , 供大家参考选择。
中六化建设集团公司4篇
【篇1】中六化建设集团公司
集团公司信息化建设规划方案一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。
目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。
此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。
三、XX集团信息化建设规划（一）信息化指导原则XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
（1）集团领导，归口管理、组织保障
成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；
建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；
对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。
XX集团的ERP项目组织如下图所示：
领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。
信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。
各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。
用友软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目组织结构如下图所示：
用友软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。
用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。
各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。
（2）统筹规划，分步实施
集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；
集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
（3）统一标准，互联共享
信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；
从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
（二）综合信息系统整体架构（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算1、总体实现目标
以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
2、阶段性规划
（1）第一阶段规划
第一期实现核心目标：
（1）建立统一的信息化开发基础应用平台
建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。
（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。
涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。
（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。
涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。
实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。
第二期实现目标：
（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。
实现包括：
A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；
B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；
C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。
D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。
E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。
（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。
在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。
生产成本核算系统的架构图可如下图所示：
第三期实现目标：
（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。
（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。
（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。
本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。
可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。
可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。
（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。
第一阶段概预算第一期：400万； 第二期：300万； 第三期：100万
小 计：800万
（2）第二阶段规划
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第一期实现核心目标：
（1）实现集团协同办公自动化管理。
建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。
（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，
（3）建立集团商业智能分析系统。
包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。
帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。
第二期实现核心目标：
（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。
进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。
（2）建立XX内部供应链计划体系。
在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。
（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。
第二阶段概预算第一期：150万 第二期： 150万
小 计： 300万
（3）第三阶段规划
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第一期实现核心目标：
（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。
建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。
生产管理系统的架构如下图所示：
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（2）实施和调整、优化成本管理系统。
在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。
成本管理系统的架构图如下图所示：
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（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。
XX集团的资产管理架构可如下图所示：
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第二期实现核心目标：
（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。
涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。
按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。
（2）建立工厂MRP体系。基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。
（3）实现集团资金集中管理。包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。
（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。
（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。
第三阶段概预算第一期：250万 第二期： 150万
小 计： 400万
（4）第四阶段规划
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第四阶段实现目标（远期规划）
（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。
（2）建立集团的电子商务系统。包括：B TO C----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，B TO B----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。
（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。
（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。
第四阶段概预算该阶段软件投入预计：400万
规划的硬件投入该预算该阶段投入预计：200万
四、规划实现的总结整体规划总体投入约2100 万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。
五、本给规划的实施说明本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。
每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。
【篇2】中六化建设集团公司
集团公司信息化建设规划方案
一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。
目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。
此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。
三、XX集团信息化建设规划（一）信息化指导原则XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
（1）集团领导，归口管理、组织保障
成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；
建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；
对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。
XX集团的ERP项目组织如下图所示：
领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。
信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。
各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。
用友软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目组织结构如下图所示：
用友软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。
用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。
各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。
（2）统筹规划，分步实施
集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；
集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
（3）统一标准，互联共享
信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；
从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
（二）综合信息系统整体架构（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算1、总体实现目标
以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
2、阶段性规划
（1）第一阶段规划
第一期实现核心目标：
（1）建立统一的信息化开发基础应用平台
建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。
（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。
涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。
（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。
涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。
实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。
第二期实现目标：
（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。
实现包括：
A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；
B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；
C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。
D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。
E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。
（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。
在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。
生产成本核算系统的架构图可如下图所示：
第三期实现目标：
（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。
（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。
（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。
本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。
可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。
可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。
（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。
第一阶段概预算第一期：400万； 第二期：300万； 第三期：100万
小 计：800万
（2）第二阶段规划
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第一期实现核心目标：
（1）实现集团协同办公自动化管理。
建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。
（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，
（3）建立集团商业智能分析系统。
包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。
帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。
第二期实现核心目标：
（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。
进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。
（2）建立XX内部供应链计划体系。
在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。
（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。
第二阶段概预算第一期：150万 第二期： 150万
小 计： 300万
（3）第三阶段规划
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第一期实现核心目标：
（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。
建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。
生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。
生产管理系统的架构如下图所示：
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（2）实施和调整、优化成本管理系统。
在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。
成本管理系统的架构图如下图所示：
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（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。
XX集团的资产管理架构可如下图所示：
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第二期实现核心目标：
（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。
涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。
按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。
（2）建立工厂MRP体系。基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。
（3）实现集团资金集中管理。包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。
（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。
（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。
第三阶段概预算第一期：250万 第二期： 150万
小 计： 400万
（4）第四阶段规划
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第四阶段实现目标（远期规划）
（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。
（2）建立集团的电子商务系统。包括：B TO C----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，B TO B----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。
（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。
（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。
第四阶段概预算该阶段软件投入预计：400万
规划的硬件投入该预算该阶段投入预计：200万
四、规划实现的总结整体规划总体投入约2100 万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。
五、本给规划的实施说明本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。
每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。
【篇3】中六化建设集团公司
河北省进京建筑业企业负责人培训班
省建管主任 赵春旺
建管中心主任 谢琨
市建委市场处、合同管理处处长 张超
北京张超处长：2009年运行情况：
1、2009年全年产值4858亿，增22%，总产值4059.7亿（北京市企业）
2、市里企业完成外地多。
3、劳务分包产值下降，7316家企业2009年底，今年5880家，占80.40%
中央直属1376家 19.6% 从业人员56.8万人员
4、劳务占
5、劳务合同，总包，信息报送：市委建委会干涉，协调解决。实事求是填报！
2010年：
2014亿（1-6月），北京增长值靠外地完成产值（北京企业在外地干）
1、规模增长 13.3% 中央9.5% 地方 13.9% 项目区县多！
259号文 市里检查 20%比例
2、完善市场管理。
3、人员责任到岗“项目负责人”
重点：1、加强法规管理。
2、不得转包，违法分包。
3、理顺质量和安全关系。
4、重点整治项目经理不到岗。
5、完善合同管理情况，规范行为。
6、检查！合同文本（劳务及劳动合同）
7、36家中介机构：介入合同纠纷做的认定，法院认同；第三方认定。
8、检查：合同信息系统。合同管理办法查看138号，08年，查看一下！
9、劳务方：没办备案，没更新名册，假证（特殊工），拆分备案，不超50万
大兴项目：“已选房子，拆0栋，另4栋也要拆，10万平米，住二公司”
1000万以下，质量事故，1000万以上，质量较大事故！追究刑责处罚，保证准住房。检查结果：手续不完善，不按约定付款。
10、证只认各省市行政主管部门的，安检局等今后不认。
11、市场合同管理：
a、对项目经理不在岗要出文件
b、对违法分包，转包要出文件。2010-11-1,上主任办公会，马上发文件，从源头上治理。 市建委89号今 ，专业市场备案
c、低价中标，高价索赔，将行不通
d、小型机，低耗材，范围外不得包给劳务（违法分包）
e、不在现场管理设机构和人员
日常检查！ 城建1、延期交房，群体上访，业主，3万平方米，建设单位不规范6642万，2300元/m2 2、项目管理、过程资料管理、合同履约！！
赵春旺主任：
1、介绍去年今年运行情况，市场宏观态式，房建增28.4%
2、北京市企业在外地工程多。在河北增量占40%北京企业。找准定位，主动出击。
3、合同履约检查情况，有实历（例）
有责任心，资料要全，不负责最后自己负责！合同履约是过程监督要重视，经常研究合同条款，重证据
4、合同管理的要求：扩大，分解分包、出卖证照、转包、低头拉车不抬头看路、亲兄弟明算账！
5、企业负责人，学习研究
谢琨主任：
1、劳务分包部分：分包企业“管理机构”要建立全！
2、“合同履约监管”今后重点！
合同价款—工资支付—重点！ 系统！测试完从7月1日开始要求上报。1-25号
3、上报数据和发票比对，上报信息真实性。
4、范围有了，但不真实。大兴住上，也报信息，较良好，河北企业
5、合同信息管理 占30分。年底管理，定性：合不合格。
定义：劳务管理体系：实名制 ，月结月清，建章立制度，体系图。施工队长9000多个，用市规范文本（示范文本）。劳务合同不能包含维修保证金。
单价；不估价（不允许）
合同人员备案，变更备案 解除备案
要求总包企业和分包企业认真按要求办理。
合同文本；参照191——207页示范文本内容。
622号文通知
1、明确双方职责，监管部门责任。
2、企业方职责；劳动力管理员要有，用工发放工资，项目经理认真学习，按文件要求和规定进行。
3、进场3天内签劳动合同，7天内去市里备案。用“劳动合同示范文本”
分包企业：
①对下项目部派住劳动力管理员，企业发工资，不得让队长、班长代发
②不用违规队长和人员，变更人员：要求：每周更新人员名册，每月5号上市建委系统变更原信息，办备案手续，7日内。
③提供真实工资发放表及有关考勤表，要有工人签字。
用规范考勤表、工资表提交备查。
施工队长；持证上岗，现场签证及相关手续，完善内部制度，不得越权发工资。
项目要定期开会，不要走形式，落实到实处，严格按要求办。
1、普法维权意识强。
2、施工队长；管理通知，等级，聘请，签订合同和任职期限一致。登陆管理手册。
赵主任
1、“拍脑门、拍肩膀、拍桌子”，现在有些企业领导的做法
2、抓记录，过程签认，质量安全，企业应重视管理。
3、严格按市里合同文本签，要及时协调反应，上网及时。
江苏苏中建设集团陈永明总经理讲《经营管理经验》，副董事长张延斌主任：
坚持战略导向，做活做强企业。
1991年北京天文台项目在河北省兴隆县。
2010年600万㎡ ，石家庄市 ，唐山，邯郸，河北是苏中建设福地。
第一部分：以管理诊断为抓手，制定企业发展战略。
第二部分：以提升管理为关键，保持主业规模发展，因地制宜制定整体发展战略。
第三部分：以多远发展为方向，大力发展房地产业。
第四部分：阶段筹划，制定十年发展战略目标。
苏中建设集团公司
1949年成立公司
1998年12月改制成规范股份有限公司
1999年10月被建设部列为全国试点企业集团
2002年6月被批准为首批特级资质企业
2005年5月国有集体股退出，企业成为“自主经营、自负盈亏”的民企。
2010年完成产值180亿元。
1、冷静把脉；进行企业内部管理诊断。
我是谁？——准确定位
要到哪里去？——明确发展战略，什么目标
怎么去？——战术措施，根据企业自身制定措施。
2、放眼未来；确定企业发展思路、目标。
一、人力资源管理战略
A、分配与绩效挂钩，重新设计组织架构，请管理咨询公司重新设计，削减部门由13个变为6个。
B、推行干部竞争上岗。
分公司定市场考核指标后，企业内部公开招标竞争上岗，责任、效益、风险意识显著加强。凭能力用人，如一分公司领导任命时只有26岁，但是干的很好，当时他的各项答辩分值最多，集团个别领导担心太年轻，但经过再三商议，最后大胆聘用，效果很好。
C、完善分配制度；对公司所有人员推行年薪制，根据德、能、勤、绩分13档，合理拉开收入档次，贡献大收入多。从比贡献开始各个争上游，良好局面马上形成，薪金从几万到几百万不等。
D、强化考核体系；建立总公司、驻外分公司、子公司、项目部。
E、公司出台《员工晋级奖励办法》
二、信息化建设战略
意义；建筑要做大做强要长久，必须放弃粗放管理。
行政协同办公——经营管理部及财务各部门协同。
事前有计划——事中有监控——事后有追溯。
信息化实施效果非常明确。
三、风险管理战略
从合同入手——防范信用风险（从开始有防范风险的意识）。
制定统一标准合同文本，完善合同评审制度——加强合同履行过程的动态监管，依法处理合同纠纷，项目开工前进行全方位的总交底，提高全员执行合同的意识（要合同管理检查），明确各方责任。
网上审验签认；有合同总交底单，明确交底人、接收人、达到什么目的，涉及到的所有的涉及人都要签字，明确意识。
四、风险管理战略
1、从现场管理入手防范质量、安全风险。
强调事前预控和危险源管理，推行样板引路，确保质量安全处于受控状态，抓好现场质量安全标准化建设。
2、计划建设项目2011年出一次伤亡事故（120万、事故、处罚、赔钱、停工等等都是事故成本。）安全负责人：要有压力、有动力、全提动员。
3、从劳务管理入手，防范队伍风险
A、建立健全劳务管理制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针。坚持劳务使用“基地化、弹性化”的模式和重点岗位禁用外部劳务制度，严格遵循劳务分包评价程序。
劳务上升30%成本，2010年度，建筑普工100元以上/天。
B、培养和扶植可信赖的劳务队伍。分公司定期对各个项目劳务队伍进行综合评估，建立信誉台帐，建立固定的劳务基地，保证队伍质量。
C、认真做好劳务合同的签订和管理工作。推行“一人一档，当随人走”的管理模式，强化动态管理与考核，坚持谁用工谁负责和教育使用，管理并举的原则，避免恶意讨薪。
4、从资金管理入手，防范财务风险（一个分公司只有一个户，集团统一管理），建立健全统一管理。
2007——2009年第一阶段
2010年——2012年第二阶段
2013——2016年成为行业知名企业，核心竞争力强多元化企业集团。
第二部分 提升管理：
1、找准定位：调整市场布局。
2、创新模式，强化质安管控，统一“统一领导，分级管理垂直监管”，加强制度建设，分层落实责任状。
3、审时度势，加快技术创新，对贡献大的员工重奖30万，通过技术提升来提升企业效益。
4、狠抓成本拓展利润（管理）空间。打造具有个性特色的成本管理模式。
5、项目成本的校算实质
A、先标后做，通过合同签订把关尽量争取利润空间。
B、通过严格过程控制，力争实际成本小于目标成本。
C、通过竣工决算的策划，调动造价人员的积极性，把好项目的最后一道关。
第三部分 在市场布局上定位“二、三线”城市
人是生产力中最活跃的因素，对企业来说谋事在人，成事更在人，只有充分调动人的积极性才能激发人的最大潜能。
一、改革之初：宽松政策稳定人。
二、业绩考核激励人：发展之时应创新机制形成经营激励导向。加大力度形成技术创新导向。拉开档距形成管理绩效导向。
三、壮大之时：规范程序选用人；
A、选上人；建立吸收和储备机制
B、用商人；形成竞聘和流动机制。
C、培养上人；形成长效和分级培训机制。
设定每个部门竞聘和流动机制。
四、以企业文化为引领，构建和谐苏中团队。
1、艰苦创业的发展文化，合作共赢的和谐文化，务实守约的诚信文化。
2、企业文化不是空洞的说教，让员工受益。
熔炼团队——培训、竞赛 各高层搞安全比赛，每年搞，集团2年搞一次。
——拓展、训练 提升队伍素质。
——文化、生活 增主人翁意。
张延斌主任：
从企业宏观及微观的角度把企业管理创新、技术创新、研究理解、制成自身企业发展战术、做强做大！
【篇4】中六化建设集团公司
中国核工业建设集团公司
标准化工作经验分享
一、中国核建企业简介
中国核工业建设集团公司（简称中国核建）于1999年在原中国核工业总公司所属部分企事业单位基础上组建而成，是中央管理的国有重要骨干企业，是经国务院批准的国家授权投资机构和资产经营主体，主要职责是：“承担核工程、国防工程、核电站和其他工业与民用工程建设任务”（国函〔1999〕54号），2004年国资委批准集团公司主业为“军工工程，核电工程、核能利用，核工程技术研究、服务”。
中国核建集团公司弘扬“创新发展、勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念。截至2010年末，中国核建集团公司实现了年初制定的20%的增长速度目标。国有资产保值增值得到较好体现。
在军工工程领域，中国核建集团公司承担了大量的国防科技工业军工建设任务，积累了丰富、先进的工程技术和管理经验，在高精尖和技术、保密等要求较高的军工建设领域以及核军工工程领域形成了独特的优势，成为国防军工工程的主要承包商之一。
在核电工程建造领域，中国核建集团公司作为全球唯一一家连续30多年不间断核电建造的企业集团，安全优质高效地完成了我国压水堆、实验快中子反应堆、重水堆等多种不同堆型核电站的建造，具有30万、60万、70万、100万千瓦级各个系列机组的建造能力与业绩，完成了巴基斯坦恰希玛核电站一期、二期工程建造，同时已经具备AP1000、EPR先进压水堆建造能力；形成了具有国际先进水平的核电建造管理模式，承担着我国大陆所有在建核电站核岛部分的建造任务。
通过产学研结合，开拓以高温气冷堆、低温核供热堆为代表的核能利用业务，逐步实现产业升级，提升核心技术水平；积极开拓核技术服务市场，努力实现中国核建集团公司产业链延伸的目标；面向市场，承揽大型民用工程建设，开展环保工程投资等多项业务。
二、中国核建企业标准化
（一）集团公司标准化
1、19004管理体系建设
2011年，集团公司总部依据ISO9004:2009，融合了ISO14001:2004、OHSAS18001：2007、HAF003（1991）、《中央企业全面风险管理指引》等标准和规范建立建立了综合管理体系，截止2014年6月30日，股份公司批准执行的各层次程序文件共171个，其中，A层次程序文件1个，B层次程序文件31 个，C层次程序文件139个。体系已基本覆盖集团公司总部层面管理的各个方面。
2、企业形象视觉识别规范手册
为树立集团公司完美、统一的企业形象，加快企业管理现代化步伐，集团公司组织编制了《企业形象视觉识别规范手册》，是公司企业形象的重要文献和企业文化建设的重要组成，作为公司标准化的最基础、最具有社会性的标准化文件，要求集团公司系统的全体企业、员工都严格遵守手册规范，维护公司形象的统一和完整。
手册提供了集团公司系统识别的多种规范，包括公司标志、标准色、标准中英文名字、辅助图形等基础系统和办公用品、公关用品、交通运输工具、大型施工机械设备、施工现场等应用系统，对各项内容的规格尺寸或比例及制作要求作出了设计图示和规定。
3、安全生产标准化达标
集团公司以科学发展观为统领，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，树立以人为本，安全发展的理念，围绕集团公司实施转型升级战略，以落实各层级安全生产责任制为主线，以安全生产闭环管理为重点，深入持久地开展安全生产标准化建设工作。
2012年，集团公司印发《中国核工业建设集团公司军工系统安全生产标准化建设实施方案》，成立相应的安全生产标准化建设工作领导小组和组织机构，明确相应职责权限，制定了《安全生产标准化达标标准》，截至目前，参评的成员单位全部实现安全生产标准化二级及以上达标。
4、核电工程标准化体系建设
世界核电建设的发展历程中，核电建设标准化工作起了至关重要的作用，为保证核安全，建立一整套科学的核电建设标准体系，进行过程控制、质量保证和监督，能最大限度地保证核安全，降低建造成本，缩短建造周期，提高经济效益。
中国核建自2012年开始，开展核电工程标准化体系建设，通过分析、整理历史经验，组织专业人员讨论、分析，形成集团公司核电工程标准化体系框架和项目表。框架和项目表以核电建造为主线，根据集团公司在整个核电建造过程中的实际业务范围和工作专业进行划分。采用层次机构，基本涵盖了核电建造的主体专业工作，共分为管理标准、勘察设计、设备与采购、建筑工程、安装工程、检测试验、调试与检修七个大类。
标准体系共设置310项标准，计划未来三年分批启动所有标准的编制工作，基本形成集团公司核电建造标准体系。截至目前已经发布92份核电工程标准，94份标准处于报批过程中，仍有100多份标准在编制过程中。
5、多方面的标准化探索
集团公司还在物资和采购管理、财务管理、技术、进度、商务成本管理等方面都做了大量积极而有益的探索，取得了很好的效果。
（二）各子公司标准化
各子公司自90年代相继进行19001、24001、28001体系认证，并在质量、职业健康安全、环境体系贯标的基础上，通过开展“集约化、标准化、专业化、信息化”四化建设，实现了多项目集群建造，形成了“工法专利--技术类标准--管理类标准”为核心的子公司级标准体系。以下简要介绍中核二三、中核华兴、中核五公司标准化工作开展情况：
1、中核二三
公司以质量、安全、工程、技术、物资、合同、人力资源、施工管理标准化建设为抓手，从管理体系标准化建设入手，做到施工方法标准化，资源配置标准化。管理体系标准化包括组织架构标准化、职责分配标准化、业务流程标准化等；管理方法标准化包括施工方案（工作程序）标准化、通用表格/报表标准化、文件/记录编号标准化等；资源配置标准化包括岗位配置标准化、设备/工机具配置标准化、车间/集装箱标识定置化等。也就是说从项目前期准备、开工进场到项目竣工验收的整个实施过程以流程化、表格化的形式进行要点跟踪，逐步细化各个施工管理环节的具体控制步骤，使施工管理过程条理化，明细化。同时，通过加强工程项目标准化管理，以实现全面提升公司工程项目管理水平施工全过程管理精细化，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、不顾队伍长远建设的问题。实行工程项目全面标准化管理，也促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识，有效促进了全局经济效益的提高。
为指导在建和后续项目标准化管理应用，以CANPPE2、NPPMS系统为载体，发布标准化项目管理手册，建立起标准化手册学习和经验反馈平台。
同时，以职能线管理为单元、以体系标准化为前提进行个性化诊断，建立适用于单个项目的管理体系，保证了标准化管理的灵活应用，夯实了标准化管理的基础。
2、中核华兴
公司以核电工程为抓手开始推行“标准化”建设，通过这几年的努力，公司在标准化建设方面取得了一定成绩，主要包括了质量管理、安全管理、进度管理、科研技术管理、人力资源管理、商务成本管理等方面，标准化建设的推行，为核电工程建设顺利推进提供了有力的制度保障。
质量管理方面，对核电项目施工管理组织机构及岗位职责进行了梳理，发布标准组织结构及标准岗位说明书实现人员配备的“定岗定编”；建立质量人员资格标准化进退机制，发布人员资格管理标准，实现职工教育培训的标准化。编制了系列标准培训教材并印刷成册下发至各项目部，规范各项目部的质量管理人员能力培养及持续保持。同时，在班组建设、质量目标做管理、工艺过程管理、质量风险管理等方面开展了标准化程序、手册、图册的编制工作。
安全管理方面，统一建立、发布安全标准化体系，项目部执行统一的现场安全管理要求，在班组安全、分包商安全等方面进行实施标准管理，通过应用计算机、网络等通讯技术建立并完善公司安全管理信息系统，实现多项目管理下安全管理知识的共享和安全管理经验的交流，从而更好地促进各单位安全管理水平的稳步提高，进而形成公司在工程安全管理方面的标准化。
进度管理方面，包括项目管理体系标准化和施工进度计划管理标准化两方面内容。共发布标准化文件10份，标准化工作流程15份。
技术管理方面，形成基础性方案127份、工作程序202份、采购技术规格书42份、技术交底文件110份、安全交底文件108份，项目设备配置标准化清单、生产临建布置标准化图册等标准化基础性文件，各项目根据本项目的特殊情况做适应性修订，大大提高了文件编制质量和工作效率，减少技术人员重复性劳动。
人力资源管理方面，通过对人力资源管理体系进行全面梳理，优化管理流程，统一操作规范，为人力资源管理各个模块的工作业务提供指导，实现人力资源管理体系的标准化。共发布1份人力资源管理手册、9份管理程序、54份标准操作规程。
商务成本管理方面，以合同管理大纲为指导，对于招投标、合同履行、合同关闭与评价等工作在标准化层面进行统一管理。编制发布相关商务合同管理程序文件及操作规程7份，商务结算与索赔形成两份标准操作规程，专业分包、劳务分包、劳务派遣等发布示范合同文本。
3、中核五公司
公司1999年开始19001、24001、28001体系贯标活动，通过15年的体系有效运行，极大的提高了公司管理水平。2011年，公司确定为“标准化管理年”开展企业标准化专项行动，在引入GB/T 15496、GB/T 15497、GB/T 15498等企业标准体系标准的要求下，开展企业标准化活动。
为了推进标准化工作，公司成立了以公司各部门负责人为主的标准化领导小组，并成立了由各部门及各单位标准化管理人员组成的标准化工作组。通过对各部门/各单位标准进行了识别，逐步建立了公司标准化体系框架，共包括综合性标准子体系、技术标准子体系、管理标准子体系、工作标准子体系四个方面。具体标准设置如下：
三、标准执行
为加强公司标准化的管理工作，规范企业标准的实施及对实施的监督工作，集团公司依据各部门的管理职责分别管理相关标准化执行工作，由商务法律部负责组织法律、法规、国家强制性标准的执行，由安全质量环保部负责组织综合管理体系、安全标准化的执行，由企业文化部负责企业VI系统的执行，由核电事业部负责组织核电工程标准的执行。
标准的实施与监督主要工作内容为：标准的宣传培训，标准采用，贯彻实施，对标准实施情况的监督检查，对标准化工作业绩突出的单位和个人给予表彰，对违反强制执行内容的行为进行处理。
截至目前，各类标准执行情况良好，核电工程标准体系处于制订阶段，正在逐步推广执行。
公司利用信息化手段固化企业标准化成果。例如，开发了核电工程CANPPE2系统实现核电工程信息化管理，开发了EnPower系统实现企业管理信息化，开发了核电工程标准化信息管理系统实现标准识别、标准编制、标准共享等。
四、经验分享
1、各级领导高度重视
集团公司主要领导高度重视核电标准化工作，对标准化工作的开展提出了明确的要求，并在十二五规划中提出：“集约化、标准化、专业化、信息化”四化建设目标。
2、建立标准化组织机构
集团公司成立标准化委员会，负责领导标准化相关工作。核电工程标准化委员会秘书处设在核电事业部，组织核电标准化工作。
集团总部和各成员单位之间，围绕核电标准化工作，建立了一套集团公司牵头、技术机构支撑、成员单位实施的组织、管理和实施模式。同时，集团公司成立标准化专家库制度，在各承担标准编制单位指定和设立标准管理部门和岗位，责任落实到人，全力保障集团公司承担的核电标准科研和制修订任务。
3、标准化工作制度
没有规矩，不成方圆。为保证标准化工作有序开展，集团公司总部制定了标准编制管理规定、标准化项目经费管理办法、标准化委员会章程、标准化专家制度/首席专家制度、标准实施管理办法等制度，有效规范了标准化各种行为，为标准化工作提供保障。
4、加强标准编制过程管理
集团公司企业标准编制过程中，认真组织，强化过程，从标准立项、成立编写组开始，严把关，强要求。组织开展标准编写培训班，对标准编制过程进行检查，必要时开展标准编写专项会议，同时要求主编单位对提交的标准加强审核，通过精心组织的专家评审，确保提交的标准送审稿符合要求。
5、政策资金方面保障
政策保障——集团公司着力打造了一个良好的氛围和长效机制，正在组织制定考核措施，形成对标准主参编单位、主参编人员考核、鼓励措施。
资金保障——在经费支持方面，集团公司拨专项资金用于完成核电标准科研和制修订任务。
五、存在的困难和相关建议
1、企业标准推广实施的困难
企业标准的要求需要高于同行业标准、国家标准，目前行业标准、国家标准要求已经较高，基于市场化竞争要求，在建设领域以满足国家标准、行业标准为主，企业标准在制定和执行上都存在困难。
2、施工单位企业标准化在建设行业内的特殊性
作为建设行业中的施工单位，企业标准化需要得到上游业主单位、工程单位以及设计单位的支持。由于上游业主单位或工程单位在定价权方面起主导作用，施工单位提高技术标准水平的投入往往难以得到上游单位的充分认可和支持。因此希望政府主管部门能够特别关注施工单位在标准制定中的地位，并在保障施工单位相关利益方面有所倾斜。
3、核工程在建设行业内的特殊性
核工程与其他民用工程相比具有特殊性。核工程对安全和质量的要求要远远高于普通民用工程。核工程的管理标准和管理成本要远高于普通民用工程，并且要由“核安全文化”理念来配合。核安全文化与普通的安全文化在理念上有较大区别，所以核工程在做工程定额标准中往往因为定额过高而得不到建筑类行业的其他单位和专家的理解和认可，特别是在当前强调市场起决定性作用的大环境下，中国核建积累三十多年的核安全文化底蕴有受到市场和外部文化冲击的风险。因此希望政府主管部门充分考虑核工程在建筑类行业中的特殊性，核工程建造标准应融入核安全文化色彩。