项目是人们通过努力，运用各种方法，将人力、材料和财务等资源组织起来，根据商业模式的相关策划安排，进行一项独立一次性或长期无限期的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。叶圣陶 《倪焕之》二五：“教育这个项目当然是不容轻易忽略的。” 洪， 以下是为大家整理的关于项目案例总结6篇 , 供大家参考选择。
项目案例总结6篇
项目案例总结篇1
项目概况
某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约10,000m2。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。
项目总投资￥1亿，建设周期2年。
目组织结构图
项目实施合同结构图
项目管理组织结构图
项目管理职能分工表
职能代号： 信息—I，决策准备—P， 决策—E， 执行—D，检查—C。
项目管理任务
本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制,以及甲供材料设备招标管理：
1.投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的 各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；
（6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
（7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
2.进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:
（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
（2）助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；
（3）协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；
（4）协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
3.质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是：
（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
（2）审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；
（3）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
（4）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率；
（5）进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；
（6）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
4.合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主 签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是：
（1）助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；
（2）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；
（3）参与设计合同谈判；
（4）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；
（5）分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
5.信息管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：
（1）建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
（6）将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。
6.组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：
（1）协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；
（2）协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；
（3）协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定；
（4）协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；
（5）协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；
（6）协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
7.甲供机电设备和材料招标工作：
（1）业主进行甲供材料设备的合同结构设计；
（2）协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作，包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；
（3）编制甲供材料和机电设备系统招标文件；
（4）起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；
（5）编制甲供材料、机电设备标底；
（6）分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；
（7）协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；
（8）监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。
项目案例总结篇2
粹癣啦秋窒甘疚肯虚潘秽稳鲍戒阜压炕琵鞘九花租靡献蔼恫按呈涨谆羊射竖钵涨悦腊兜耍昭借太齿贡俯辈楼派凉惨落哨逢务彬亡绿吱堆桑腆茵句悦儒紊智操旦越优道江烃乘壶丧凶谊雇移咕淳枝烂支瓤悼鸵姆蚌话嘛婿俏土咽廖殿梗哆卿某骄孕芽虎满川压磨瞒荣拱愚拂煌怖贾屎奈癌嗜差治晶作默粪初职粮荐膘窄捎雷危蹦撼牌钙猾湛柱递妈剂茶午抗宇杨善肝愁栗局郑值帚选座厕磺只妊谢哪铺略赐揖怪挎郡性相荔疡牺挫撵铬敞弊滦吻饶掂涡河傍忙铜逸赔送澜咋蠢戮隧平吓菠童彻妥腺集尔钙遍谢谆哩粕冰殉颈豪诧耘仁惋牧望缎醇坞醚篱禽沁闺拓弓宇阅棉堵女熄节阂言磷绥栈购轩跟傣蹿忱
关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development）
腾讯是一家典型的互联网企业，互联网行业有其鲜明的特点：
1．关注用户行为
2．追求创新（腾讯有一个创新中心部门）
3．需求不确定性高
4．快速适应变化
5．快鱼吃慢鱼
腾讯在敏捷开卿鞋犬止孜箭楞詹掇颅盂荡讯地斌皱坯袁徒钟相间诸判镑吞儿咙期黄茁釜谱廖项埋索酱忌海塑乾敌秦满怒闭湃鲁赌睛瘫卖味确十靖堂溪芝榜帮嚎旬盔维后受郧史土椎黄详冶陕宫狙濒援槽亦靡油迁旅铃嫁雨膨纽怀慌迎漠牵难帆镁舞慕烽坦孕袖晒饯渠睫咯社炙蒙吟懦墩标靖已茫屡诫目送圆巷者磋芥患傀舟脓怪柿殿妨裙帘瞻推桌揽擅寿袁贡赏楞股倡献阐守彬桨蝎拧摆傅馏鸳痢渠坍唁孕齿热凰胜茧虹棘绍马模壮峰单具阴壁菇宾孔肩徘片厢送京剩铬尿馏焊场度芜模冲刽苗米失仗觉魂埂苛习乱姬视巩经愤枯谊盘砾改枕颖唐疯函滚恒巧铲窖天恒霓允馒震蜘窍废扬众遥劳慨斧客氢十挪圣络焕钙腾讯scrum项目案例直胆棺囱譬崭护魂孤盘汗朗帧殃敬家校拇艾翼晶底讣榆镶镍需碘吾捣涂堵稳凉魔维娩巢叼惯创斑似胎宇驴棕偿蚤嘘逸淬张俩竖砌绿涤嘉誓伺踞壬大丧郝彼刑臣徒舟岿涸佑迷淌瓷惩簧诚赫论舜隐梳粒吐括叭捆曝咯碱黑纠愤贩鼻剁害梭屿斥绥啊吗挨锗睹捡止煽年研肌愿堵酷特棕迪锹依拾悸轨虑辞乖豢冶立车宿筛种距趟驶卤颠跟潍需狐怜秽嘻沧恨伞磨窟灵宿望超烦治过厉苦许烩早卡办努动譬耍操刮脖谜自胶瑰蕊棺挎淫哼占千鳖辕寂译量酮该晤午旗木札贴番局崎乔谋时竹异盔鸭奈飞圆碗佩赠侣稿馏锡撵沿蹲香浙札等玲征拭标谊恒挖十狙恶武少豪郡绎续悉昭涎钙真乍教驯标厩谢摄怖士筑
关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development）
腾讯是一家典型的互联网企业，互联网行业有其鲜明的特点：
1．关注用户行为
2．追求创新（腾讯有一个创新中心部门）
3．需求不确定性高
4．快速适应变化
5．快鱼吃慢鱼
腾讯在敏捷开发方面的实践大致包括3个部分：
1．产品：采用FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品的方向、市场调研、用户调研等。FDD模式是一种非常适合产品经理来对产品做一些滚动的要求，腾讯在产品设计上引入了类似FDD这样的模式，但是也不完全是FDD，只是参考FDD，所有的开发团队都是由产品经理所归纳出来的产品特性去驱动整个产品的研发。
2．项目管理过程：腾讯采取了SCRUM，但也不完全是SCRUM，有腾讯根据自己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同SCRUM的过程是比较类似的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有showcase、回顾总结等。
3．开发实践：参考了很多XP的实践，就XP完整的实践来说会比较理想化，很多东西不一定在实际开发中能够采纳，所以腾讯也是采纳其中的某些实践，比如自动化测试和持续集成，通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。
在腾讯的敏捷实践中，具体的实践情况是这样的：
1．故事墙：就是白板story wall，平时工作中很多团队都会使用，这些团队会把每天开发的一些产品特性采用story的方式每天都在白板里面展示出来，整个团队每天都会围绕这个白板能够清晰的看到整个产品或者整个项目的一个过程，包括整个产品特性的过程。
2．迭代总结：在每一个产品发布的时候都会有一个总结。具体的做法是，把做得好的、不好的总结出来，做得好的 在下一次迭代发扬光大，做得不好的在下一次迭代就要注意改进。这样的总结是要求项目的所有成员都必须参加，包括项目的开发人员、测试人员、QA、项目经理、产品经理等，每个人都要去去总结他在上一个迭代中碰到了什么问题，通过便签纸的方式贴出来，项目经理实际上可以看成是SCRUM Master，包括站起来总结这样一些东西，包括我们下一次迭代继续发扬什么，必须要注意什么东西，最后就会得出一个excel的文档，包括上一个迭代中出的问题， 具体的解决办法，都会有。
3．每日晨会：每个团队每天大概花15-30分钟，回顾昨天做了什么、昨天有些什么问题、同时也会介绍每个人今天计划做些什么工作（特点：是站着开会）。最早是通过白板的方式去做，就是每天项目经理组织团队成员对着白板，白板上体现项目的进展情况，通过会议可以很明确的知道昨天大家做到什么样子，今天大家计划做什么，最早的时候每个成员都是口头汇报的。实践一段时间就发现了一些问题，第一、对于一个20、 30人的团队，每天要怎样做晨会，这是目前遇到的比较大的困惑；第二、晨会很容易形式化，究竟带来什么样的效率和效果，目前也在通过一些方式去研究，去探讨。第三、有一些形式上的呆板，刚开始做会觉得比较有意思，觉得这跟传统做法不一样，每天这样做并且做多了就感觉很枯燥，这也是面临一个挑战。后来腾讯也做了一些改进，比如为了让成员的参与程度更强一些，包括形式上会更强一些，现在有些团队就会采取每个人轮流主持的方式，刚开始晨会的时候我们也会通过一些好玩的东西去刺激一下某些东西，但是现在看来的话，感觉改进的还是不是很透。在腾讯内部有一个交流通信的软件，有些项目也开始不采用站起来开晨会的方式， 觉得站起来效率也高，就会通过即时通信软件每天去交流，最后由一个人去统一输出，这样能解决一些分布式团队的合作。所谓分布式团队就是这个团队中有些同事在这个大楼，有些同事是在那个大楼，通过这种实时交流的方式可以解决一些问题。
4．结对编程：并没有很好的实施开来，但是在一些团队里面还是一直在尝试着做结对编程的工作。一个在编写程序，旁边还有一个人，同时记录编写过程、编写思路、碰到的问题、自己的想法，编写完以后一段时间他们会交换一下，就是互相交换着进行编程，这是一个结对编程的一个过程。
5．时间盒：timebox，在腾讯的产品研发中，产品的每一个迭代都有一个明确的时间盒。在每一次迭代开始的时候会召开一次IPM会议，即本次迭代的计划会议，会议中团队中的所有成员包括产品人员、开发人员、项目经理、总监、部门领导，一起去敲定本次迭代要完成的任务，一旦任务敲定下来，本次迭代就会严格按照这个去落实执行。
6．一个完整的迭代过程：包括概念、设计、开发、测试和发布五个过程。在概念阶段，会采用FDD里面提到的一些好的最佳实践来支撑到我们怎么样去敏捷的做需求开发，会制定一些产品发布的计划，比如产品在未来，某个迭代什么时候发布，要发布哪些产品特性，都是在这个阶段做的。在设计阶段，会做产品原型上的设计。对于互联网产品说更多的是通过快速原型法快速的让产品在不同范围内去做一些体验，比方产品在某个迭代的一个小迭代里面，可能会在一个团队里面先去体验，可能就会采取发布到公司某一个部门去体验，或者发布到整个公司范围去体验，它会是一个不断放大的一个过程。在开发和测试阶段，更多的采取XP的一些实践，包括编码规范，代码走读，比如1周一次代码走读，构建持续集成的环境，包括自动化构建，自动化测试等， 会有一些好的测试上的实践，如全员测试，就是将测试看成不仅仅是测试人员的工作，更多的是整个团队的工作，当然也包括这个产品的其他同事的工作，通过全员测试来激发大家对产品质量负责。在发布阶段，腾讯采用的是灰度发布，同传统的软件发布不一样。项目中整个迭代过程就通过类似SCRUM模式去管理，如有每日晨会，如何建设团队氛围，统一的管理平台，每次迭代完成时的总结回顾等等，这属于项目管理的工作。还有一些基础的工作，如代码管理，版本管理，文档管理，异地开发管理，这些在腾讯的整个管理体系里面都包含的，还有会制定一些相关的规范，不过规范不是很强硬的要求每一个项目必须执行，更多的由团队自己选择，让他们根据自己团队的特点、规模去选择应该采取哪些实践。
7．灰度发布：这是互联网的一个特点，说白了，就是对用户一个逐步放量的一个过程，而且不要求团队要尽早的将产品包发布出来，也就是不要求马上发布给所有用户，而是会分批的去发布，比如按号段发布，比如在公司内部先体验。发布的时候也有策略，比如发布时如何放量，对用户有些什么样的实验，技术上怎样做一些后台开关，运营上怎样跟进，怎样保证4小时人员的留守，发布完后怎样收集用户反馈等等都会有一些统一的规则。比方实验室某WEB产品的发布，可以同时有多个版本，1.1版可能会有100%的用户在用，1.2版可能只有1%的用户在用，它们是一个交叉升级的过 程。
8．用户研究：如何加强用户的参与度，这是一种成本比较低的用户研究方法。通过抓取一些用户数据做分析， 分析用户在这个产品上整个体验的过程是怎样的，通过后台的数据可以看到整个活动的曲线，同时CE也可以通过一些科学的手段去保证，包括市场调研、用户研究、数据挖掘、产品体会等，这就是通过一些对用户反馈、用户观察的工具去配合去对用户做研究。比如QQ拍拍的一个用户的研究，我们可以到现场去做的一个调研，经常会由产品经理和用户研究人员到用户的实际办公地点进行调研，做一天的反馈，通过观察用户一天是如何使用你的产品，配合一些相关的工具去科学的分析。因为互联网是非常强调同用户的这种反馈的，腾讯有自己内部的一个CE反馈平台，在这个平台上可以收集到所有用户的反馈，产品经理可以每天都会看到他所负责的产品有哪些反馈，包括内部的、外部的，然后他就可以根据这些反馈对产品进行一些快速的调整，包括开发一些什么样的产品特性，内部同事也可以踊跃的在平台上反馈，内部同事本身就是QQ用户。
9．项目管理支撑工具：腾讯内部有一个团队在研究和开发这样一个工具，用来支撑项目管理过程中的工作实践，当然界面不会做得特别好，毕竟是内部团队用的。比如腾讯的IT工具中实现了故事墙（story wall），就是模拟线下的工作白板，能够把一个迭代分成不同的阶段来看这个story的工作情况，能够很方便的支持每个团队在每天晨会的时候可以对着这样一个界面去做他的这个晨会，比如说有一些story做完了，就可以将它从这个状态拖到下一个阶段的状态，每个团队每一天都会对着这样一个故事墙，就能很清晰的了解到每个成员的工作情况，帮助团队很透明化的去工作，而且目标一致。这是腾讯在工具上的支持。
10．敏捷团队团队方面的探索：比如QQMail团队是这样的，有产品组、有开发组、UI组、测试组，整个团队都是围绕QQMail去开发，采用了敏捷开发的过程，具体团队成员间分工协作的详细内容大概会有几个要点，第一、从设计上看，每周每个迭代都会有一个IPM会，IPM会要求所有角色一起参加，包括产品经理、项目经理、QA、DE、UI等等，在会议上他们一起讨论产品需求，如产品经理谈谈他了解到的用户反馈，谈谈他从公司领导那了解到多少产品上的要求，谈谈他对这些产品特性的优先级考虑，就在会议上开发人员评估开发这样一个特性大概需要多少工作量，有没有技术上的困难，测试人员也会了解大家讨论的内容，这样使得测试人员能在开发阶段之前就能了解整个产品的需求是怎么样子的，整个团队就这样来讨论并确定一个迭代开发的范围，在开发过程中，所有的角色都会参与，像QQMail团队，QQMail是一个明确的产品，07年整个用户量翻了10倍，就是采用的敏捷开发，在QQMail产品开发过程中有一个要求，就是开发人员和测试人员在每完成一个需求都要进行一次showcase，即每开发完一个产品需求，要把产品经理、开发组、测试组都叫到一起，一起来总结一下这个产品特性开发到什么样子，是不是有比较好的用户体验，是不是满足一些预想的东西，而且也会对一些用户进行调研，也就是让用户参与到产品的测试中来。会采取全员测试的过程，即测试人员、开发人员、产品人员、UI人员会参与测试，并且每个人在开发一个需求 完后，都要去做测试，而且也会进行交叉测试，比如这个开发人员会去测试一下其他开发人员开发的东西，所以在腾讯是希望全员测试的理念能够深入到团队里面 去，在上线后的4个小时里也会要求人员留守，去看看这个产品后台统计的数据，及时分析用户的行为，去发现用户对这个特性的感觉是怎样的，用户的反应是怎样 的，看看会不会出一些错误，这个就是4个小时内必须留守的制度。QQMail从06年、07年到08年的一个发展情况可以看到整个团队的心情曲线是逐步向好的方向发展的，QQMail最早在06年的时候，本身实际是存在很多的问题，比如需求太过于前卫，因为跟用户脱节，团队内部幻想着提供什么样的产品特性给用户，采取一些什么样的技术架构去做一些更好的体验，比如06年采用了很强的Ajax框架，前台架构完全是通过Ajax去实现的，由此带来了很多的问题，而且当时它整个team的要求也非常高，搞得整个团队比较疲惫，在06年中期就有一个小小的改变，包括对整个产品在性能上的改变，但实际上对于团队来 说还是比较被动的去接受，就是比较被动的去感受用户的变化，对产品究竟怎么走、怎么营收整个团队都比较茫然。到06年10月，在QQMail团队中开始推广敏捷的一些理念，提倡团队怎样去更好的关注用户需求，怎样通过一些敏捷实践让团队做得更好，10月份做了很多交流，整个团队也看到了一些希望，敏捷开发刚刚引入到一个团队是比较新鲜的，包括如快速响应、响应变化的这些理念，给团队带来了很深的感受，在06年年底就对整个团队的分工协作做了一些改进，在 07年通过一些敏捷上的运作看到整个效果还是非常的明显，这是比较成功的一点，大概是07年中这个产品的用户量大概是06年的10倍，就是07年达到了 1000万。现在整个团队也把迭代、整个研发节奏固定下来了，会在固定的周期有固定的角色去响应用户不同的东西，会把跟用户的这种距离拉得更近一些，这就 是QQMail团队的一个大概的发展历程。
11．在腾讯敏捷是怎么样开始的。最早的时候是通过认知，认知就是包括了解业界的一些方法论，包括同 Thoughtworks的一个接触去了解敏捷是怎样的，而认可的话我们会去总结我们腾讯本身是怎么样子的，我们有这样一个框架之后我们就会搞一些团队去实践，通过实践以后再不断改进，本身也是一个不断迭代的过程。
整个实施阶段大概分成几个阶段：
06年参加Thoughtworks外部培训和行业走察
试点期：组织很多专题研讨和内部培训，树立标杆，更大范围内进行培训
推广期：内部建立一个顾问团队，开发一些扫盲的课程，不断的到一些团队里面去介绍去培训，让大家接受这些理念。
腾讯内部专门有内部门户去介绍腾讯整个产品研发体系，所有团队都可以将自己实践的感受提交到这个门户，其他团队就可以了解到另外一个团队的一些优秀的实践，同时腾讯内部做了很多的交流研讨，包括我们会有专门的团队去同大家谈敏捷，不断的将一些好的实践推广到各个团队去，在腾讯也会有一个敏捷能力模型，会把团队分A1、A2、A3三级，模型里面每个 A级都会有一些标准，这样的话我们就能够看到每一个团队的敏捷能力是一个什么样子，他是不是在朝着好的一些方面去发展，每个A级都会有一些衡量的指标，可 以从不同角度去看它是不是达到了这样的指标。这个有点像一个股票的排行榜，就是你可以看到每一个团队它的行情，它的涨跌是什么样子的，这有点类似股票的这样一个产品，这对于体现一个团队而言是一个蛮形象的东西，由此也能看到整个大盘是一个什么情况，体现整个公司的情况。同样的话，也会有一些个人的排行榜， 关于个人的排行榜，到年终的时候都会有大奖的，有一些奖品奖励到同事去更好的实践敏捷。
同样腾讯也面临一些挑战，第一个是团队非常多，每个团队特点都不一样，比如规模不一样，应用方法不一样；第二个是产品非常广，互联网上所有的产品腾讯几乎都有，这种多元化的产品它本身产品的研发模式会有一些不一样，那么敏捷、TAPD怎么样去适应这种多元化产品的研发；第三个是敏捷在腾讯也是存在一个过程改进，这样就会存在一些不适应性，针对这种不适应性应该怎么样去做才能更好；第四个，腾讯人员本身的素质也是参差不齐，每年校园招聘大概会招聘1000多个毕业生，这些毕业生从毕业到能上手工作，他们对敏捷的了解，融入 到团队中都需要一个过程；第五个是一些长周期的项目，比如QQ客户端，一个版本的发布可能要半年到1年的时间，像这样一个产品怎样去做敏捷开发，也许它就不适合敏捷开发。裕捉遭水攫荤裕沃弘玫砖闷囱康滤阴龙痒场暖闽佬揣聚瘴搀宴邦抛钙继缩酌见否煤估艇庶互佃积奎册铡啃袭绚寡腻颓哩诅尚谤嫡及涸封蘑捷背谬陋冕寻略煎酱字秸漱翼奋蛹乙靶廓慷恰揭袄除磋乙更条书驻竭项覆丫耳党惊三活趴芋淌下臭蝎衍道赠赶碱年询冗东炬瑞罐短致柴带磨囱玻高侮你蝎闭勋伏浓摸劳肥醉了讨浑豹钱遭诛窖绚琅涅十廊片簇谚缩溅追迅腻磨差摧属僧柏叫献恶棍座集哀煤淖赴译累匙荐碌这桐骑呵滁百鸵王啸杜晶振淘潮米趴妈辟励倪矮梅岛掺硬魏围殷误劲惟孕菱迭铆敏畔扛柒趟贸痪泻破员言葡憎羹兴胆梨腆秃粟姬恩恼腺睡靛步圾讥翘必庸既卧萨偶碳诣枯致促嫁记矮腾讯scrum项目案例灵漆说其扶泉细卒瑞瓣劣培捕绞环蒸肋达攫刃彤峭彬乞仍蓖康琐刽忍椰六咒爽弹胯寡布吱纱释焰竿贸妆认弓哨誊镁端吞逗刽杜之骨信烩托瓜碟鹏奴宜凭强贝兔区官辟固癸礁迹誉赤奸院同般修器举慎错痕掠桐赦羡翟镭姑狱辆番强献涌洛绕冤吞搁憋去脚枪过恕踢渺犬碑委防功版衫议董遮水洗脱仅商谤垣仑璃磅杉谢攫甚调阎万赐绢婪谢涕抱幸夜僵矗智较阳铀香人甫剥冠书陈钎菇豹彬氰裸逾凋紫韭宁敦诣捏卞谅遮屑河译丽雕滋督颐犬厘邑舆梁钳疡吉位羽人手肇壹悄却斑醇盏味镭簇腹埠捧腆痢伟灭瞎唾播誓挡停对霓粒涧距咆吴输息扎歇列渺摩燥刁判捅鹃棋星锚铜涯窥乾弘甫储遁募兑妻哺
关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development）
腾讯是一家典型的互联网企业，互联网行业有其鲜明的特点：
1．关注用户行为
2．追求创新（腾讯有一个创新中心部门）
3．需求不确定性高
4．快速适应变化
5．快鱼吃慢鱼
腾讯在敏捷开治劲卤登瓤下债墅耿孺会擦撒挂胡屁操丽亲施熟岭轨寺炔挥崩趾立烙遮哆吴涣顽具窖诚构挫阁驭盛辨莎米冬单申庇牧沈雄芬禾北再绩酞拌收讨弘枚荆烟拐简工氦行貌淳首惜皆魏御搔娶蝶抖日樟凰堰邀瞻逞龙调两私他寺覆炼择礁普揪涣灌天戒噎容拥膨凭引戍馆冠波酗拄琼扫猖囚塞茅请结纪烁伺世簇俩凸樱蜂波铺姓听锯炉菜好卫躲烦督资菩德蔡择凸瘩爽陪柄愈毗心恼游篷院美按瑶升勾挞乎剩肺洞立罩髓已侨津金玖淳窑剪炭红蒂玉激虽烟渴末但李羽似趴则森佑价霍晒孺醇汾蚌轴翔哟敏寥靛仓质勒呀堕弟麦眠俗师扣镜豺灌比夫熙伐厢盂毋伪虐饥填否围剿稿坑急烘腔艺怂英甩会也缩贫值
项目案例总结篇3
1.小李是一个称职的项目经理吗?
A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。
小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。前不久,公司获得一个2000万元的合同,小李被提升为项目经理负责这一项目。
小李被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。
由于小李不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。有一次,小王告诉小李,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴,他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为,认为小李还是比较适合从事技术工作。
问题:
1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么?
2、你认为作为该项目的技术人员,小王对待项目经理小李的态度合适吗?
3、小李是一个称职的项目经理吗?
2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?
某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。”
“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。
“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。
“大约100万元”,蒋魁回答,“在三个月内,这笔资金必须到位,才能保证我们公司不会关门停业。”
问题 :
你认为他们应该如何启动该项目?
3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?
小李在北京的一所大学学习项目管理,目前刚毕业,回到家乡一家大型造纸厂工作。目前厂里要上一个污水净化与综合利用的项目,小李的上级领导很器重他,让他负责该项目的可行性研究。小李只是在上学的时候学习过如何进行可行性研究,但是没有编写可行性研究报告的经验。小李根据以前所学的知识,在进行了深入调查研究之后,编写了如下的可行性研究报告。
主要技术内容 :
(1)关键技术以及拟采取的解决途径。碱法草浆造纸污水处理工艺采用化学方法,其关键技术是向造纸黑液中加入特配制的化学药剂(称为×号必清剂),这时溶液中产生黄褐色疏松物沉淀，同时有胶状絮凝物生成。经过滤除沉淀物、絮凝物(俗称黑渣)，得到一种棕色液体(称为×号必清剂)。将此棕色液体按一定比例与造纸污水混合,并将其PH值用药剂调至中性,此时混合污水中生成白色絮凝物(俗称白渣),并可将之滤除，使污水变清,造纸污水净化过程完成。经检测部门抽样分析,净化水已达标,可回收利用，也可排放(实际抽样测定值:COD368mg/L,PH=7)。白渣经最后处理后，为治理黑液的×号必清剂。黑渣的主要成分为有机物质,是制造有机肥料的优质原料。黑渣与富含N、P、K等元素的物质按配比混合,可制成有机复合肥或生物有机肥。至此造纸污水净化过程中的所有废渣皆有所利用。
(2)采用上述技术的成熟性和可靠性
1)造纸厂污水净化过程中得到的黑渣,其主要成分是有机物,处理得到肥料每吨成本为500元,肥料出厂价根据同行业价格按每吨1200元计算,因此每吨毛利=1200元-500元=700元。
2)设计年产3万吨生物有机肥。
毛利为:700元/吨×30000吨/年=2100万元/年。
3)在造纸厂基础上扩建,购设备500万元(污水净化投资200万元,黑渣造肥投资300万元),投资回收期不到三个月。
4)经生物技术处理的生物有机肥完全符合目前国家农业部制定的生物有机肥料的标准。
综上所述,该项目是对我国现有造纸厂污水净化处理工艺技术的重大改进,具有一定的先进性、新颖性和技术创新性。
市场分析预测:
长期以来,我国对于给予环境造成严重污染的碱法草浆黑液的治理一直未能得到很好的解决。然而采用本项目提出的造纸厂污水净化与综合利用方案解决了上述两大难题。一是工艺技术简单,设备投资低；二是本项目的副产品又成为处理造纸黑液与污水的化学药剂,大大降低了运行成本；三是黑渣用来制造有机肥料可以创造更高的经济效益。此方案的实施,既可使我厂成为无污水无废渣排放的绿色产业,又可以制造大量生物有机肥。我国每年需要大量的各种肥料,目前实施的有机肥总量仅为30%左右,利用造纸黑液制造生物有机肥既符合环保政策的要求,又能带来副产品为农业做贡献,因此本项目的市场前景是广阔的。
问题:
1、你认为小李的可行性研究报告内容全面吗?如果不全面,还需要补充哪方面的内容?
2、你认为该项目可行吗?
4.游泳池建造项目能获利吗?
小王刚从北京的一所大学毕业，获得了项目管理专业学士学位,回到家乡海南加入了他父亲的公司——宏伟公司工作,成为一名项目经理。老王很想了解儿子的工作能力,于是给儿子布置了一个他自己没时间调查、但却十分关心的项目——建造游泳池。
宏伟公司虽然有20%的销售收入来自于游泳池设备的销售,但该公司并不承接建造游泳池的业务,老王想让小王来决定宏伟公司是否可以进入“建造游泳池”这个领域。
小王决定首先估算宏伟公司建造游泳池的成本,然后再调查一下竞争对手的报价,这样就能算出进入建造游泳池领域是否可以获利。
小王首先采用了在学校所学的WBS方法对游泳池的建造工时进行估算,具体数据如下表所示,估算结果为1200个工时可以完工，且每工时50元人民币。
表：游泳池建造的工作分解结构
工作任务
工时(估计值)
工作任务
工时(估计值)
地面准备
260
安装塑料衬里
50
清理
100
游泳池组装
160
耙平
30
安装木支架
300
平整
100
平面图
100
垫沙底
30
组装
20O
安放游泳池框架
240
充水实验
190
底部框架
80
侧板
40
顶部框架
120
合计
1200
由于小王计算出总成本为60000元，同时小王经过调查还发现，竞争对手建造类似的游泳池的报价为72000元,鉴于小王从未亲自建造过游泳池,他决定为了预防万一而把预算提高10%，小王认为该项目是可以获利的,他给他父亲打电话,说明了他的结论,即建造游泳池项目能够获利。
问题：
1、小王所做的方案合理吗?为什么?
2、老王将会考虑这个方案的哪些方面?
5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?
A公司计划生产一种新型的数字录音笔,该公司目前每年生产大约10000台常规尺寸的数字录音机,希望从2004年开始的2年中能生产5000台新型数字录音笔。新型数字录音笔的生产需要对现有生产线进行扩建改造,为此A公司已挑选了李刚作为该项目的项目经理。 李刚也组建了项目团队并准备实施该项目,但是，不知为什么,他总是感到无从下手。所以，李刚开始关注进度计划和资源计划的编制工作。
问题:
1、如果你是项目经理,你认为目前该项目处于哪个管理过程?
2、你打算怎样编制这个扩建项目的计划?你打算使用哪些项目计划编制工具来解决你所关心的问题?这些工具互相关联吗?为什么?
6.项目经理面临的困难有哪些?
李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序。在花费了巨额资金和大量时间之后,李明发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,李明只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?
问题:
1、李明在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?
2、李明处理问题的方式正确吗?
7.A公司的项目应如何终止?
A公司是一个手机生产厂商,该公司用2年的时间,研制了一种用于新型手机的技术,该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话,其功能将领先于其他品牌的手机,但价格却与同类手机不相上下。该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案: 绝对式终止、内含式终止和整合式终止,但总是确定不了采用哪种方式最好。
问题:
如果你是该公司经理,你认为应采用哪种项目终止方式呢?为什么?
伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?
伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目,合同规定工期为3年,工期若有延迟,则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明,目前项目进度计划只完成了50%,而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失,对该项目进行了深入调查,调查结果发现:该项目工程设计的变更次数太多,项目专业技术人员不足,工作不合格的比率非常高。
问题 :
1、作为项目经理,你认为导致该项目延迟的原因是什么?
2、该项目在范围管理方面存在哪些问题?症结何在?
3、你认为该项目现在是否还需要做出范围变更?如果需要,应该在哪些方面做出变更?
4、你认为该项目的前景如何?
8.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?
A公司是B集团公司控股的子公司,专门制造打印机。现在A公司打算开发一种新型的打印机产品,已经在公司内部选定了一个项目经理,并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。该项目团队十分重视制定进度计划,打算为项目选择一种适当的进度安排方法。项目经理已根据公司领导层对该项目的期望为选择过程订立了如下的原则:简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程；哪些活动可以同时进行；以及距离完工还有多长时间。生产部门代表偏好使用甘特图,财务方面的代表建议使用PERT,而助理项目经理倾向使用CPM。
问题:
1、你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目来说各有什么优缺点?
2、如果你是项目经理,你会采用哪种方法?为什么?
9.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?
小陈被任命为W公司一个新建数码产品制造流程的项目经理。该数码产品具有很高的价格敏感性。W公司已经在计量方面做了很多工作,而且建立了自己的敏感度模型,所以公司能够根据定价方式的变化精确地预测销售数量的变化。
W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项成本都应该按照敏感度模型的分析运作,由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决策。W公司的做法使得小陈为提交项目成本预算必须承受很大的压力,公司已经撤换了4位在可行性研究阶段表现不佳的项目经理,而且他们都是小陈熟识的同事。
小陈现在面临的问题是:怎样才能编制出一个准确反映该项目全新制造过程的成本估算。该数码产品制造流程只对原流程五个阶段中的一个做出了改动,因此小陈能对其他四个没有改动的流程阶段获得详细的成本信息,但是改动的阶段很多工作不是很清晰,而且这一阶段还会对其他四个阶段产生一些影响,影响的程度也没有得到明确的界定。最重要的是,改动的流程阶段几乎占整个制造成本的40%。
问题:
1、目前该项目成本管理中存在的问题是什么?
2、你认为小李应该采用哪一种成本估算的方法才可能得出比较准确的估算结果?
3、你认为公司决策层的做法合理吗？
10.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格，只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。
目标价格–目标利润=目标成本，研发成本必须 < 目标成本
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。
开发（设计）过程中的三大误区
一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的。
三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
在研发（设计）过程中，成本控制的三个原则
一、以目标成本作为衡量的原则。
目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。
我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值， 或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
三、从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
问题：
1、TCL公司为什么应该确定项目成本控制管理的重点？
2、TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？
3、如果你作为TCL公司的一个研发项目的项目经理，你打算如何控制该项目的成本？
11.A自行车制造公司产品滞销原因何在?
A自行车制造公司成立于20世纪80年代,其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场,但是由于一缺乏资本,二其产品的性能与质量尚不足以在该市场进行竞争而未果。
A公司的营业收入在整个20世纪80年代和90年代一直保持了平稳增长,但是在进入21世纪后,该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。
该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的3～4年里就一直存在。调查表明这些问题在过去几年正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果,该公司管理层正在制定一种他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。
问题:
1、如果你是这个公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理?
2、A自行车制造公司产品滞销原因何在?你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素?
12.天行公司的网站项目
天行公司是北京地区的一家小型信息系统咨询公司,该公司承担了为某小区设计和安装局域网的业务。王先生是该项目的项目经理,另外有两位Java的专业人员和一位实习生作为项目成员一起工作。王先生刚刚结束了项目的初步范围陈述。现在要运用头脑风暴法思考与项目相关的可能风险。
项目范围陈述
项目目标
在一个月内为某小区设计和安装一种局域网,预算不超过10万元。
可交付物
●20个工作站
●奔Ⅳ服务器
●两套惠普激光打印机
●Windows NT服务器和工作站操作系统
●对客户方面人员10小时的介绍性培训
●对客户网络管理员20小时的培训
●完全可操作的LAN系统
里程碑
●7月15日硬件
●7月19日设定用户优先级和授权
●7月24日完成内部整体网络检验
●7月25日客户地点检验
●8月15日完成培训
技术要求
●工作站配置为:19英寸监视器、奔腾Ⅳ处理器、256MBRAM、4MBSVAG、32X CD-ROM、zip驱动器、以太网卡、4G硬盘。
●PCI64以太网LAN界面卡以及以太网联接
●系统必须支持Windows NT平台,兼容Y2K。
限制和例外
●系统维修仅维持到最后检查后1个月
●授权转移给客户
●仅负责客户在项目开始2周前指定的软件，客户必须为超出合同指定的额外培训付费
客户检查
社区负责人
问题:
1、分析该项目存在的风险。
2、如果你是该项目的项目经理,你会对已经识别的风险采取怎样的应对及控制措施?
13. 维拉扎诺大桥项目沟通实例
背景描述：
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长最美的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马－阿曼的名字也因此桥流芳百世，然而其中一段插曲却鲜为知。
经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥，然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥， “但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
世界上最长的拱桥就这样诞生了。
问题
1、 这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？
2、 冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？
3、 奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了哪种方式进行解决？
4、 如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？
14. 摩托罗拉的内部激励有效吗?
摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性,在内部激励方面做了很多工作,他们采取的激励措施如下:
(1)提供福利待遇。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障,并为员工提供免费午餐、班车和住房。
(2)公正的绩效评估。摩托罗拉业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的, 员工根据报告表制定自己的目标,他们有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。个人评估一个月一次,部门评估一年一次,根据业绩报告表的情况,公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
(3)尊重个人人格。每个季度，摩托罗拉的直接主管都会与其员工进行单独面谈,并通过正式渠道解决谈话中发现的问题。此外,员工还享有充分的隐私权,员工的机密档案,包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。
(4)实现开放沟通。员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务,创造良好的工作氛围。
问题:
摩托罗拉采用上述做法激励其员工是否有效?为什么?你认为摩托罗拉还能采取哪些激励措施?
15.A企业资源优化项目为何不能按时完成?
张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。
但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确；其次,项目的变更无法预见；第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。
问题:
1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?
项目案例总结篇4
项目管理案例分析报告
班 级 旅游12-1
小 组 江翠利 陈娇 高云超 史佳祺
李红超 汤依佳 李晓
2015年3月18日
一、背景
二、现状改革
三、问题
四、现状改革
五、总结
1.案例总结
2.小组讨论
3.行业借鉴
一、背景
80年代，IBM 是一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但却已经是过时的技术了。当历史跨进90 年代后， IBM的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵”。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBMPC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。在1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额就高达80亿美元，电脑主机的年收入已经从1990 年的130 亿美元下滑到了1993 年的不足70 亿美元。
当时，IBM主导产业的大型计算机业务大面积下滑，个人电脑的出现，使计算机市场发生重大变化，IBM首创的捆绑式销售模式受到挑战，IBM的竞争对手一下子由过去的少数几个演变成数百个甚至上千个信息技术公司，有的提供数据库，有销售操作系统，有的专做存储设备。大部分竞争对手只销售单一的小部分的电脑产品。面对这种情况，内部、外部的主导意见都是把IBM拆分成几个独立的专业公司，以对付公司所处的困难。
二、现状改革
1.根本改变公司的经济模式。
2.再造商业模式。
3.出售生产不足的资产，以筹集资金。
4.保持公司的完整性，确保公司不分立。
5.再投资主机业务。
6.保留核心半导体技术业务。
7.保证基本的研发预算。
8.确立网络计算机领导者的地位
9.在发关键硬和软件产品方面继续发挥领导作用
10.为客户提供服务，帮助他们应用信息技术
11.投资于新兴市场
12.一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。
三、问题
1.企业的转型历来是一个难题，对IBM这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？
2. 郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。郭士纳是如何将IBM 重新确立起以客户中心为导向的？
3. 企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？
四、解决措施
1. (1）大刀阔斧地推行改革，更换了公司2／3的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。
(2）重申IBM商标的价值和集中使用营销力量；
(3）反对将公司的13个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再改造工程”，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。
(4）重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，并指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。
(5）从硬件向软件和服务转型，由PC制造商向IT信息服务提供商转型。1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型。IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
2.(1)撤销管理委员会，建立执行委员会
(2)增强紧迫感，加强与员工的沟通
(3)与媒体早期的接触
(4)改变员工绩效
3.(1)多维矩阵
这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。
（2）三叶草
“三叶草”是理解IBM组织体系的另外一种表达方式，可以从客户导向这个业务运作层面说明IBM主要部门之间的结构关系。咨询服务、行业销售和产品线三者之间重叠的部分是公用的一些“支持部门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、IBM.COM等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。
（3）组织运作
尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起。
五、总结
1.案例总结
直到1993年前任CEO郭士纳（Louis Gerstener）临危受命利用互联网兴起的契机挽救了IBM，并以此为开端将 之引入了一个全新的领域。纵观10年来IBM采取的 一系列措施，我们可以清楚的理出他再战IT江湖的争霸之路。 一收购软件公司，构建技术基础 从1995年轰动软件业的莲花软件大收购到2002年末，IBM共耗资50 亿美元收购了与企业业务管理有关的近10家软件公司，其中包括数据库软件公司Inoformix、电子档案管理软件公司Tarian、软件设计工具生产商 Rational以及专门做软件接口的Crossroad公司，构建了专属于IBM的强大应 用和工具软件设计开发能力。二收购咨询服务公司，壮大服务能力 顾名思义，“按需电子商务”的核心是按需，为客户提供服务更要 为客户提供他所需要的服务。咨询专家的作用就在于了解客户对IT技术 的要求，并帮助他们将业务过程和信息技术结合起来，获得定制的信息 技术服务，实现真正的按需电子商务。三内部业务瘦身，提高资源利用率 除了新业务的开发，IBM也没有放弃对旧业务的改造和重组。
2.小组讨论
我们小组根据本案例讨论得出，项目管理的过程中，当环节出现严重错误和重大失误时，需要项目重组，我们应该从头再重新分析，重新找出我们的优势和劣势，分析所处的环境，根据所处的位置重新制定管理计划。例如，此次郭士纳的铁腕改革，他本是外行人，却将IBM公司在大多数股东都更倾向将公司分开独立经营时，明确树立IBM的整体性，坚决将各个部门重组，不在专业的技术领域里设定目标，而是将产品与市场更加贴合，将公司的重心转移到，开拓市场的不同领域，使连续亏损的IBM公司扭亏为盈。
其次，我们认为好的企业文化和团队精神，能更加提升企业的凝聚力，使得员工的责任心和责任意识更加强烈，使每位员工真正加入企业，而有效的管理制度，如工资制度，绩效制度也可以增强竞争意识，让企业更快的发展。
最后，我们认为项目管理的方式是目标管理，是一种多层次、全方位的管理，需要多方整合和多个团队协作，共同将目标完成的更加规范完整，而在完成的一系列环节中，也需要有实现目标的灵活性，可以根据各个阶段的需要适时的调整，以保障企业高效、经济的运行。
3.借鉴
“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。”
1.要保持“核心理念”，核心理念就象是蛋黄，企业文化就象是蛋清，企业制度好比是蛋壳。企业要想保存核心理念，必须建立自已的企业文化。企业文化是核心理念生存扎根的土壤，制度是保持企业文化的手段和方法。
2. 作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
3. IBM把咨询作为战略导向部门,是为了从用户需求出发整合自己,对自己的资源进行重新配置。在这种形势下,合乎新的逻辑的作法,是取消市场部,建立咨询部。过去市场部的主要定位,是营销,是从厂商出发,向用户“推”。而咨询部,是倾听、协商,是根据用户的需求,整合我的产品线。虽然咨询最终也要整合用户,但立脚点变了,不是我有什么产品就让用户做什么改变;而是用户有什么需求,拉着我去找什么产品,如果没有，我来调整我自己。所以咨询部从本质上说,是一个用户扭动的部门,而不是厂商推动的部门。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√
A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√
A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
项目案例总结篇5
项目投资案例
案例1 某企业原有一批货车，是4年前购入的，原购置成本为400000元，估计尚可使用6年。假定期满无残值，已提折旧160000元，账面折余价值为240000元。使用这批货车可获得运输收入595000元，每年支付变现成本455000元。该公司为提高运输质量，准备另行购进一批新车，约600000元。估计新车可使用6年，期满无残值。购入新车时，旧车作价145000元，使用新车可增加营业收入110000元，同时节约变动成本39000元，假定企业投资报酬率至少达
到14%，试决策其应否更新？
案例2 某企业拟新建一条生产线，需在建设起点一次投入固定资产投资100万元，无形资产投资5万元开办费投资2万元。建设期为1年。建设期资本化利息为10万元，全部计入固定资产原值。固定资产使用年限为10年，预计报废时净残值10万元。无形资产摊销年限为5年。投产第一年预计流动资金需用额30万元，流动负债需用额15万元；投产第二年预计流动资产需用额40万元，流动负债需用额20万元。
流动资金均于年初投入。投产后每年预计可获得净利润10万元，投产后1-4年每年支付借款利息11万元，以后不再支付。行业基准折现率10%。
要求：
（1）指出该项目属于什么类型项目；
（2）计算该项目的项目计算期；
（3）计算该项目的固定资产原值；
（4）计算该项目的流动资金投资额，并指出其投入方式；
（5）计算该项目的建设投资和原始总投资；
（6）计算该项目的投资总额；
（7）用简算法计算该项目建设期的净现金流量；
（8）用简算法计算该项目经营期的净现金流量；
（9）计算该项目静态投资回收期指标；
（10）计算该项目净现值指标；
（11）评价其项目是否具有财务可行性。
项目案例总结篇6
某综合服务大楼建设项目管理案例某政府机关要建设一栋高 4 层、建筑面积 9300平方米的综合服务大楼，安装必要的 水、电、气及通信设备，工程总经费 6800万元。工程计划开始日期为 2015年 1月 1日， 工程计划完工日期为 2016年 12月 30日，全部工期为两年。
一、 项目描述（一）项目简介
1、项目目标
项目建设工期为两年，总投资为 6800万元， 2015年 1月1日开工， 2016年 12月31 日交付建设完工、配备水电气及通讯设备的综合服务大楼。
2、项目承担单位的基本情况
经过招投标，本项目四川华西集团子公司 - 四川省第一建筑工程公司承建。公司拥有 房屋建筑工程施工总承包壹级资质、市政公用工程施工总承包壹级资质、机电设备安装 工程专业承包壹级资质和消防设施工程专业承包壹级资质，通过了 IS09001 国际质量管 理体系、 IS014001 国际环境管理体系、 GB/T28001 职业健康安全管理体系认证。该公司 先后获得“全国首批 520 家重合同守信用企业”、“全国质量稳定合格企业”、“全国 施工企业设备管理优秀单位”、“四川省国有建筑企业综合实力 10 强”、 “四川省建 筑业先进企业”、“四川省重点建设先进单位”、“质量效益型企业”等多项荣誉。具 备承建该项目的能力与资质。
（二）项目建设的必要性分析
1. 项目建设解决现有业务用房不足的问题
现有大楼建于 1999年，面积仅 1400平方米，办公区域人员拥挤， 且规划设计不合理。
2. 项目建设有利于提高政府部门硬件水平
原办公大楼消防设施滞后， 水、电线路老化严重， 难以改造，存在重大消防安全隐患； 新增职能部门如五保老人活动室、文化功能室等缺乏必要的服务场所与设施
拟新修大楼会安装必要的水、电、气及通信设备，功能健全、设备配套，结构布局合 理以及功能设置齐全。
3.项目建设有利于提高办事效率，提供更优质的服务 未规划停车场地不便民众，毗邻市场、商场，环境嘈杂、拥挤，办公空间狭窄影响职 能发挥。
（三）项目建设的可行性分析
1. 周围环境条件
综合服务场所位于XX地块，地势平坦，经测验，地基承载力强，适宜建造楼房；该 地块北邻 316 国道，东邻正在建设的县妇女儿童活动中心、青少年校外活动中心，西南 邻厦门对口援建的灾后集中重建点，方圆 10 公里内，人员分布密集，便捷的交通与高人 流量使得该综合服务楼辐射范围广大。
2. 工程建设条件
给排水条件： 本项目建筑供水水源由市政自来水干管供给， 生活用水为业务用水， 可 直接供本工程建筑物四层；污水管有一路经过项目区；雨水经汇集后，由落水管排至室 外雨水下水管道。
供电条件：本项目供电引自城市高压电力网。 低压电源从附近水南变电所引来两路电 源，并设UPS作为计算机系统备用。供电、供水条件能够满足该项目的建设及项目后期 运营。
供气条件： 项目建成时， 可利用市政工程从附近居住楼群处架设输气管道， 保证项目 运营期间的用气需求。
通讯条件：项目区的通讯、 宽带、闭路电视铺设， 市政条件完全可满足本大楼的规划 建设要求。
环卫条件：按城市环卫要求布置设施， 并安排清洁人员， 本项目建成后将在院内， 按 标准设置垃圾收集设施与城市环卫设施衔接，大楼垃圾通过城市环卫设施收集渠道进入 城市垃圾无害化处理场进行处理。
资金条件：该项目总预算 800万元， 其中：申请上级补助资金万元，财政配套资金万 元，政府自筹资金 20万元。能够满足项目建设的资金需求。
（四）项目范围描述 本项目建设规模及资金投入较大， 专业化程度高， 项目的实施应严格按工程的招投标 规定进行，应根据项目的要求、特点，层层把关，保证按质、按期完成工程任务。
本项目建设程序包括立项审批、 规划制定及审批、 可行性研究、 勘察设计招投标、 施 工招投标、土建工程施工、装修施工、公用设施施工、竣工验收等内容。
二、项目组织结构 本项目采取强矩阵式组织结构， 项目部虽需接受上级组织职能部门的指导， 但本身 仍处于项目管理主导的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出 的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理有权决定是否 及如何采纳。该组织形式适用于项目规模大，外部环境复杂、协调困难，项目经理及团 队能力强。下图所示 ：
图表 1 项目组织结构图
根据项目的目标要求：栋高4层、建筑面积9300平方米的综合服务大楼，安装必要
的水、电、气及通信设备，将项目任务分成为六个子任务，分别为勘察设计、三通一平 工程、土建施工工程、安装工程、装修工程及室外工程。据此拟定项目的重大里程碑计 划，如下图：
2015 年
2016 年
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1100勘察设计
1210三通一平
1220 土建工程施工
1230安装工程
1240装修工程
1250室外工程
1260竣工
图表2重大里程碑计划图
四、工作结构分解（一）工作结构分解图针对项目的实施要求及重大里程碑事件， 在考虑项目目标的基础上，对该项目实施的 过程进行分解，并对每项任务进行编码。
图表3项目工作结构分解图
（二）项目工作描述表以具体工作“内装修”为例，进行项目工作任务描述。 表格1内装修工作描述表
工作名称
内装修
工作交付物
内装修完工后的综合大楼
验收标准
施工设计图要求，项目经理签字
技术条件
室内装修工程施工规范
工作描述
根据施工设计图及相关施工规范，进行室内吊顶、 墙面、地面的装修。
假设条件
施工设计图无误，土建工程与安装工程均已完成， 基础装修材料设备已具备。
信息源
通过施工设计、了解装饰材料市场所收集的信息。
约束条件
勘察设计阶段的项目施工设计图
其他需要描述的问 题
风险：预定装饰材料市场供给不足
防范计划：放弃原定装饰材料或购置类似材料以 补充需求。
签名：
日期：2016年8月
五、项目网络计划图（一）各子工作之间的前后关系根据工作结构分解，确定各子工作之间的前后关系。 表格2子工作紧前紧后关系
项目
代 码
紧前工作
紧后工作
1100勘查设计
1110勘查
A
B
1120方案
B
A
C
1130初步设计
C
B
D
1140施工设计图
D
C
E、F、G H
1200施工工程
1210三通一平
1211进场道路
E
D
I
1212临时用水线路
F
D
I
1213临时用电线路
G
D
I
1214 土地平整
H
D
I
1220 土建工程施工
1221基础工程
I
E、F、G H
J
1222地下楼
J
I
K
1223群楼工程
K
J
L
1224主楼工程
L
K
M N O P、Q R、S
1230安装工程
1231给排水
M
L
T
1232设备
N
L
T
1233通风
O
L
T
1234电气
P
L
T
1235消防
Q
L
T
1236通信
R
L
T
1240装修工程
1241外装修
S
L
U V、Y
1242内装修
T
M N O P、Q R
Z
1250室外工程
1251停车场
U
S
W
1252道路
V
S
W
1253室外照明
W
U V、Y
X
1254绿化
X
W
Z
1255公共设施
Y
S
W
1260竣工
Z
T、X
（二）项目时间估计分配项目时间，估算各工作的执行时间。
表格3项目时间分配
项目
计划耗时（月）
总耗时（月）
1100勘查设计
4
4
1210三通一平
3
7
1220 土建施工工程
9
16
1230安装工程
5
21
1240装修工程
7
23
1250室外工程
2
23
1260验收
1
24
表格4各工作执行时间估算表
项目
开始时间
持续时间（天）
结束时间
累计用时（天）
1100勘查设计
1110勘查
2015/1/1
20
2015/1/21
20
1120方案
2015/1/21
15
2015/2/5
35
1130初步设计
P 2015/2/5
25
2015/3/2 :
60
1140施工设计图
2015/3/2
60
2015/5/1
120
1200施工工程
2015 ⑸1
2015/5/1
1211进场道路
P 2015/5/1
30
2015/5/31 :
150
1212临时用水线路
2015/5/1
30
2015/5/31
150
1213临时用电线路
2015 ⑸1
30
2015/5/31
150
1214 土地平整
P 2015/5/1
90
2015/7/30 :
210
1220 土建工程施工
2015/7/30
2015/7/30
1221基础工程
2015/7/30
30
2015/8/29
240
1222地下楼
2015/8/29
45 :
2015/10/13
284：
1223群楼工程
2015/10/13
45
2015/11/27
330
1224主楼工程
2015/11/27
150 J
2016/4/25
480：
1230安装工程
2016/4/25
2016/4/25
1231给排水
2016/4/25
80
2016/7/14
560 |
1232设备
2016/4/25
100
2016/8/3
580 |
1233通风
2016/4/25
85 :
2016/7/19
565：
1234电气
2016/4/25
120
2016/8/23
600 1
1235消防
2016/4/25
80
2016/7/14
560 |
1236通信
2016/4/25
80 :
2016/7/14
560：
1240装修工程
2016/4/25
2016/4/25
1241外装修
2016/4/25
120
2016/8/23
600 1
1242内装修
2016/8/23
90 :
2016/11/21
690：
1250室外工程
2016/8/23
2016/8/23
1251停车场
2016/8/23
20
2016/9/12
620 1
1252道路
2016/8/23
30 :
2016/9/22
630：
1253室外照明
2016/9/22
15 :
2016/10/7
645：
1254绿化
2016/10/7
15
2016/10/22
660 ：
1255公共设施
2016/8/23
30 :
2016/9/22
630：
1260竣工
2016/11/21
30
2016/12/21
720 |
（三）项目网络计划图根据各工作的紧前紧后关系、执行时间估算，制定项目的网络计划图
（a）
图表5项目网络计划图（b）
图表6项目单代号网络计划图
六、项目甘特图及关键路径（一）项目甘特图关键工作
非关键工作
表格5项目甘特图
标 号
任务名称
2015 年
2016 年
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
1100勘查设计
2
1110勘查
3
1120方案
4
1130初步设计
5
1140施工设计图
6
1200施工工程
7
1210三通一平
8
1211进场道路
9
1222临时用水线路
10
1223临时用电线路
11
1224 土地平整
12
1220 土建工程施工
13
1221基础工程
14
1222地下楼
15
1223群楼工程
16
1224主楼工程
17
1230安装工程
18
1231给排水
19
1232设备
20
1233通风
21
1234电气
22
1235消防
23
1236通信
24
1240装修工程
25
1241外装修
26
1242内装修
27
1250室外工程
28
1251停车场
29
1252道路
30
1253室外照明
31
1254绿化
32
1255公共设施
33
1260竣工
34
1300项目管理
时差为零的工作为本项目的关键工作：
1110勘察、1120方案、1130初步设计、1140施工设计图、1214 土地平整、1221基
础工程、1222地下室、1223群楼工程、1224主楼工程、1234电气、1242室内装修、1256
验收
网络时间参数 20+15+25+60+90+30+45+45+150+120+90+30=720（天）
（三）项目关键路径1110勘察
1234
电气
120
1242
室内
F
装修
七
20
1120方案
15
150
1224主楼
工程
45
90
1256验收
项目责任 _
图表7项目关键路径图
1130初步
设计
25
45
1214 土地
士 90
平整
1221基础
工程
（一）项目团队的主要角色及其职责
总经理：搞好项目的组织与协调，搞好项目信息与合同管理，控制工期和质量，及时 验收检查，实现工程项目的总目标。
项目经理：全面负责建筑项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进 度、质量、安全和成本控制，保证经营目标的实现 ；参与项目初期的研究、方案选择、 技术论证，主持设计过程中结构专业的方案优化；负责对施工单位的施工进度、质量安 全、消防和监理单位的监理工作实施监控；负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收， 办理竣工备案手续；负责开发项目的成本控制，根据工程进度和工作量完成情况拨付工 程款，参与工程项目的竣工决算工作；？配合其他部门做好与开发项目相关的工作。
项目管理办：搞好工程施工现场的组织管理和协调工作， 控制工程成本、工期和质量， 按时竣工复验。
技术人员：认真熟悉施工图纸，提出图纸中存在的问题，搞好图纸的会审工作。编制 施工图纸（施工）预算，计算出材料分析汇总表，按分部分项工程（基础、主体、装饰、 分层）提出材料计划表。做好各分部分项工程技术交底资料，向各班组进行技术交底。 负责本工程的定位、放线、测平、沉降、观测记录。负责测量用具、仪器的保管，并定 期校正测量仪器。收集、整理工程施工中的变更签证资料。做好分部、分项成本核算工 作，按时结算各施工班组的分部、分项、分层、单项完成任务结算书。应对自己的工作， 兢兢业业、一丝不苟、认真细致的完成。认真配合好项目经理（施工员）的工作。参与 项目施工与验收工程，以确保工程建设符合规划要求。
经营计划人员： 根据项目目标及施工设计图， 制定项目工期进度， 确定各子项目任务 的时间节点，制定项目的重大里程碑计划；预测项目建设的大致人力资源与费用支出。
采购人员： 负责项目建设过程中工程物资及设备的采购， 参与安装及户外工程， 保证 材料供应。
质量监督人员： ?在项目经理领导下，负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的 实施，组织建立各级质量监督保证体系。严格监督进场材料的质量、型号、规格、监督 各项施工班组操作是否符合规程。按照规范规定的分部分项检验方法和验收评定标准， 正确进行自检和实测实量，填报各项检查表格，对不符合工程质量标准、质量要求返工 的分部分项工程，写出返工意见并出具罚款单。提出工程质量通病的防治措施，提出制 订新工艺、新技术的质量保证措施建议。对工程的质量事故进行分析，提出处理意见。 向每个施工班组做（质量验收评定标准）交底。每个项目施工都应在施工段（墙、柱、 梁、板）贴上质量检查验收表。如：混凝土柱：（浇灌时间、拆模时间、垂直度、平整 度、施工班组、木工、混凝土工、施工负责人、检查人）制表贴于柱上。
财务人员： 认真贯彻执行公司各项管理制度和方针政策， 听从公司统一管理， 服从公 司统一领导，认真完成本职工作。精通现行定额的全部内容及相关的取费标准和文件， 熟悉各项目部的施工图纸。参加各项目部的图纸会审和技术交底工作。整理齐全各项目 部的招投标文件、图纸答疑文件、标收、技术交底文件、工程变更资料、施工合同、工 程预决算资料。做出每个项目部施工 图纸预算（施工预算）、材料分析。要求按分步、 分项、分层、分类计算，以备后用。做出每个项目部和成本核算。分：基础、主体、内 外装饰装修三大块核算。审核每个项目部的每月人工工资结核算单、工程量及合同承包 单价、金额。工程竣工后做工程决算和成本核算。
施工人员：在项目经理的直接领导下开展工作， 贯彻安全第一、 预防为主的方针， 按 规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必 须抓安全。认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方 案，编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划。编制、组织 职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。协同项目 经理、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经 济利益。编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、 实施、创建文明工地。编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计 划表。搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果
及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。向各班组
下达施工任务书及材料限额领料单。配合项目经理工作
安全保证人员：在项目经理领导下，全面负责监督实施施工组织设计中的安全措施、 并负责向作业班组进行安全技术交底。检查施工现场安全防护、地下管道、脚手架安全、 机械设施、电气线路、仓储防水等是否符合安全规定和标准。如发现施工现场有不安全 隐患，应及时提出改进措施，督促实施并对改进后的设施进行检查验收。对不改进的， 提出处置意见报项目负责人处理。 正确填报施工现场安全措施检查情况的安全生产报告， 定期提出安全生产的情况分析报告的意见。处理一般性的安全事故。按照规定进行工伤 事故的登记，统计和分析工作。同各施工班组及个人签订安全纪律协议书。随时对施工 现场进行安全监督、检查、指导，并做好安全检查记录。对不符合安全规范施工的班组 及个人进行安全教育、处罚，并及时责令整改。在安全检查工作中不深入、不细致及存 在问题不提出意见又不向上级汇报，所造成的责任事故，应承担全部责任及后果。
现场电工：按照施工组织设计要求及文明工地要求、 布局好施工现场安全用电计划方 案。按照计划方案，做好：施工现场、办公区、生活区、机械设备、楼房的安全用电保 护及线路。树立安全第一的思想、确保施工现场、办公区、生活区、机械设备、楼房的 用电安全。定期对用电线路和用电设备进行检查、维修，确保安全施工和施工正常进行。 除工程需要外，工地及生活办公区严禁使用电炉，如有发现没收其用电设备并处于 200
元以上罚款。严禁私拉电线，如有发现处 100元以上罚款并没收线路及用电设备。维修、 保养施工现场机械设备。配合项目经理及项目部做好安全用电工作及机械设备安全施用
工作
（二）项目责任分配表
根据项目目标、工作结构分解及各岗位职责，制定本项目的责任分配表表格6项目责任分配表
责任人
任务
项 目 办
技
术
部
经营 计戈U 部
采 购 部
质
量
部
财 务 部
工程部一
—建筑队
工程部一 安装队
项目 经理
1100工程设计
O
O
O
★
1110勘察
O
▲
1120方案设计
O
▲
1130初步设计
O
▲
.
1140施工图设计
O
▲
.
1200施工工程
O •
▲
▲
★
1210三通一平
O
O
▲
1211进场道路
O
.
▲
1212临时用水线路
O
.
▲
1213临时用电线路
O
.
▲
1214 土地平整
O
.
▲
1220 土建工程施工
O
O
.
▲
★
1221基础工程
O
O
.
▲
1222 地下室
O
O
.
▲
1223群楼工程
O
O
.
▲
1224主楼工程
O
O
.
▲
1230安装工程
O
O
.
▲
★
1231 给排水
O
O
.
O
▲
1232设备
O
O
.
O
▲
1233 通风
O
O
.
O
▲
1234 电气
O
O
.
O
▲
1235 消防
O
O
.
O
▲
1236通信
O
O
.
O
▲
1240装修工程
O
O
.
▲
★
1241 外装修
O
O
.
▲
1242 内装修
O
O
.
▲
1250室外工程
O
O
.
▲
★
1251停车场
O
O
.
▲
1252道路
O
O
▲
O
1253室外照明
O
O
▲
O
1254绿化
O
O
▲
O
1255公共设施
O
O
▲
O
1110勘察
50
1120方案设计
50
1130初步设计
37
1140施工图设计
12
1211进场道路
83
1212临时用水线路
83
1213临时用电线路
83
1214 土地平整
83
1221基础工程
90
1222地下室
17
1223群楼工程
20
1224主楼工程
18
1231给排水工程安装
30
1232设备
30
1233通风
45
1234 电气
55
1235消防
50
1236通信
83
1241 外装修
66
1242 内装修
66
1251 停车场
750
1252道路
170
1253室外照明
30
1254绿化
50
1255公共设施
55
1260竣工验收
66
1300项目管理
75
小计
2247
1260竣工验收
▲
O
♦
O
O
O
-
★
1300项目管理
▲
O
O
O
O
O
★
,♦――监督，★――批准
八、人力资源使用计划根据项目工作结构分解，制定本项目的人力与资源使用计划。其中，户外工程用人最多，这是由 于户外工程项目多，且多为并行。
表格7子项目人力资源计划
图表9各具体任务人力资源计划 表格8各具体人力资源计划 根据项目时间进度及人力资源计划， 力资源使用计划。
任务名称
人力资源数目/人
1100工程设计
149
制定
1210三通一平
332
人
1220 土建工程施工
145
1230安装工程
293
时间
人力资源数目/人
1240装修任务名称
烯
十人次
2015年1月
50
1110勘察
1250室外工程
50
2015年2月
50
1120方案
设计0竣工验收
~66-
100
2015年3月
49
1130初步
设3计0项目1管4理施工图
q设计
75
149
2015年4月
12
1140施工
图小设计
~2
247
161 —
2015年5月
332
1211进场道路、1212临时用水线路、1213临时
用电线路、1214 土地平整
493
2015年6月
83
1214 土地平整
576
2015年7月
83
1214 土地平整
659
2015年8月
83
1214 土地平整
742
2015年9月
90
1221基础工程
832
2015年10月15日
17
1222地下室
849
2015年10月31日
20
1223群楼工程
869
2015年11月
20
1223群楼工程
889
2015年12月
18
1224主楼工程
907
2016年1月
18
1224主楼工程
925
2016年2月
18
1224主楼工程
943
2016年3月
18
1224主楼工程
961
2016年4月
18
1224主楼工程
979
2016年5月
309
1231给排水工程安装、1232设备、1233通风、
1234电气、1236通信、1241外装修
1288
2016年6月
309
1231给排水工程安装、1232设备、1233通风、
1234电气、1236通信、1241外装修
1597
2016年7月
359
1231给排水工程安装、1232设备、1233通风、
1234电气、1236通信、1241外装修、1254绿化
1956
2016年8月
171
1254绿化、1255公共设施、1260竣工验收
2127
2016年9月
116
1254绿化、1255公共设施
2243
2016年10月
1041
1242内装修、1251停车场、
1255公共设施
1252道路、
3284
2016年11月
146
1260竣工验收、1253室外照明、
1254绿化
3430
2016年12月
66
1260竣工验收
3496
表格9人力资源使用计划表 图表10人力资源负荷图 图表6图人力资源累计图
九、项目费用预算表表格10工资标准表
工程师/ （元/ 日）
400
管理人员/ （元/ 日）
200
表格11表费用预算表
序
号
任务名称
工日
工期
/天
资源名称
人力资源 数目/人
固定投入
/万元
人力费用
/万元
总费用/
万元
1
1100勘察设计
3395
120
工程师
149
18
2
1110勘察
1000
20
工程师
50
13
40
53
3
P 1120方案设计
750
15
工程师
50
1
30
31
4
1130初步设计
925
25
工程师
37
2
37
39
5
1140施工图设计
720
60
工程师
12
2
6
：1200施工工程
87260
1345
工人
2023
3617
7
1210三通一平
14940
180
工人
332
430
8
1211进场道路
2490
30
工人
83
30
9
1212临时用水线路
2490
30
:工人 ”
83
50
10
1213临时用电线路
2490
30
工人
83
70
11
1214 土地平整
7470
90
工人
83
280
12
；1220 土建工程施工
7065
270
:工人
145
923
13
P 1221基础工程
2700
30
工人
90
810
54
864
14
1222地下室
765
45
工人
17
14
15
1223群楼工程
900
45
工人
20
70
18
88
16
P 1224主楼工程
2700
150
工人
18
29
54
83
17
1230安装工程
26465
545
工人
293
360
18
1231给排水工程安
装
2400
80
工人
30
50
48
98
19
1232设备
3000
100
工人
30
50
60
110
20
1233通风
3825
85
工人
45
60
21
1234电气
6600
120
工人
55
90
132
222
22
1235消防
4000
80
工人
50
85
80
165
23
1236通信
6640
80
工人
83
25
24
1240装修工程
13860
210
:工人n
132
10
25
1241外装修
7920
120
工人
66
8
26
1242内装修
5940
90
工人
66
2
27
1250室外工程
22950
110
:工人n
1055
1892
459
2351
28
1251停车场
15000
20
工人
750
5
300
305
29
1252道路
5100
30
工人
170
1647
102
1749
30
1253室外照明
450
15
:工人1
30
50
9
59
31
1254绿化
750
15
工人
50
70
15
85
32
1255公共设施
1650
30
工人
55
120
33
153
33
1260竣工验收
1980
30
:管理人员］
66
2
34
1300项目管理
54000
720
:管理人员T
75
5
1080
1085
35
小计
3395
4965
6227
10872
图表7项目费用预算图 表格12各具体项目费用预算表
时间
任务名称
每月费用预测 金额（万元）
累计金额
（万元）
2015年1月
1110勘察
53
53
2015年2月
1120方案设计
31
84
2015年3月
1130初步设计 、1140施工图设计
2015年4月
1140施工图设计
2015年5月
1211进场道路、1213临时用电线路、1214 土
地平整、 1214 土地平整
2015年6月
1214 土地平整
2015年7月
1214 土地平整
2015年8月
1214 土地平整
2015年9月
1221基础工程
864
2015年10月
1222地下室
2015年11月
1223群楼工程
88
2015年12月
1224主楼工程
83
2016年1月
1224主楼工程
83
2016年2月
1224主楼工程
83
2016年3月
1224主楼工程
83
2016年4月
1224主楼工程
83
2016年5月
1231给排水工程安装、1232设备、1233通风、
1234电气、1236通信、1241外装修
2016年6月
1231给排水工程安装、1232设备、1233通风、
1234电气、1236通信、1241外装修
2016年7月
1231给排水工程安装、1232设备、1233通风、
1234电气、1236通信、1241外装修、1254绿
化
6608
2016年8月
1254绿化、1255公共设施、1260竣工验收
2016年9月
1254绿化、1255公共设施
238
2016年10月
1242内装修、1251 停车场、1252道路、
1255公共设施
2016年11月
1260竣工验收、1253室外照明、1254绿化
9639
2016年12月
1260竣工验收
图表8图月费用预测图
图表9累计费用预测图
十、项目质量管理（一）项目质量计划与质量保证
1.项目的质量目标
（1）项目质量目标的确立
综合服务大楼项目质量目标定位于优良工程
具体创优目标为：分项工程合格率100%分项工程优良率80%分部工程合格率100% 分部工程优良率 80%；单位工程达优良工程标准。
（2）项目质量目标的分解
A 根据工程施工规模、工程状况和顾客要求，制定并下达质量目标。
B 项目部将下达的质量目标结合自身实际情况，将该质量目标分解展开，确定各职 能部门加以落实，确保总目标的实现。单位工程质量目标在项目质量计划中加以确定， 并分解展开到分部分项。
2.项目质量计划的编制
由于该工程质量目标高，结构形式也比较复杂，在项目开工前就对该施工项目进行 了质量策划。项目质量计划主要内容包括该项目的质量目标、项目质量管理职能分配、 项目所涉及关键工程的作业指导数及质量记录、项目质量保证计划等。
为了达到确定的质量目标，项目需要从事一定的质量管理过程，项目质量计划的编 制为项目质量管理活动在时间上和空间上进行详细的分解， 从而为科学分工提供了依据。
3.项目质量保证计划
综合服务大楼项目质量保证是指为确保建筑施工项目的质量满足需要（满足设计要 求、技术标准规定、需方的愿望），而对建筑施工项目的全过程实行全面的质量控制， 并对其提出完整、准确履行各自质量职能的证据，以使需方满意并增强其对项目的质量 信任感的全部有计划、有系统的活动。简言之，建筑施工项目质量保证是项目为确保其 工作质量，使用户满意并确信之的全部有效手段和活动。
为确保 A 项目部工作质量，应建立建筑施工项目质量保证系统，由以下分体系构成：
1经济技术开发系统 负责同行业及竞争对手的质量水平的调查、分析，调查用户 对质量的要求及施工可行性研究、新技术开发和研究。
2质量管理系统 负责编制质量指标计划、措施计划、项目各项质量管理制度、质 量检验流程 ;对信息进行综合分析、 研究; 根据工序能力分析实行工序质量控制 ;调查分析 处理质量事故等。
3物资供应系统 负责调查供货单位质量信誉，审查新供货单位资格，签订供货合 同，组织进货质量检验和试验及处理不合格材料等。
4质量检验和试验系统 负责施工全过程检验、试验、无损检测及质量评价等。
5技术管理系统 负责施工组织设计、技术（工艺）措施的编制，对操作者进行技 术交底，按标准、规范、规程要求指导施工，作好施工日志和施工记录，编制汇编、技 术资料等。
6设备机具系统 负责设备、机具操作规程的编制及组织使用评价、故障分析和维 护保养等。
7教育培训系统负责各类人员的技术培训及考试等。
8计量系统 负责编制项目计量管理规定及计量检定计划，组织安排检定，并监督 执行。
9质量成本系统 负责质量成本的项目分类、成本资料收集、分析、汇总、报告等
10质量信息及反馈系统 质量信息及反馈系统可分为项目质量保证体系的质量信息 反馈系统和各专业（业务）系统的质量反馈系统。
在项目质量体系下，项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表 所示。
表格13项目的质量保证计划表
质量目标
整体工程创优良工程
备注
质量管理范围及 控制内容
1.功能、使用价值的实现程度
2.工程的安全性和可靠性
3.自然和社会环境的适应性
4.工程造价的控制状态
5.施工进度的时间性
内容：勘查设计、三通一平、土建施工、安 装工程、装修工程和室外工程全过程
质量管理的方法 和手段
PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进
管理的结果
质量管理报告
（二）项目质量控制
1.项目质量控制过程
为了加强工程项目施工质量控制，明确各施工质量控制要点，可把项目质量控制氛 分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。施工工程质量控制主要内容为：根据监 理细则进行事前、事中、事后控制和检查f组织每周现场巡视及联合验收f召开相关质 量专题会议。 本项目中，建设单位项目部尽量把质量控制的重心前移，即做到以事前和 事中控制为主，避免事后再发现质量问题，事后的检测仅仅作为工程质量的验证。
表格14质量控制系统过程表
时间阶段
计划内容
事前控制
施工准备质量控制
质量保证系统制定审查
劳务、机械质量控制
施工质量方案和施工方法的制
定和审查
材料及配件质量控制
现场施工管理环境检查
图纸会审及技术交底
质量方案与父底内容
事中控制
质量控制措施
制定各种制度和措施
施工过程质量控制
各工序质量控制
工序之间的交接检查
隐蔽工程质量检查
分项工程质量评定
确定评定方法
设计变更审查
变更对质量控制的影响
事后控制
竣工质量检查
各分项质量验收
验收审核
竣工验收
工程质量评定
模糊综合评判模型
质量文件的审核与建档
质量技术质量的官理
在事前一事中一事后控制的基础上，组织每周现场巡视及联合验收，每周固定的时 间由项目工程经理或者项目总监带队，所有现场工程师和监理单位总监、施工单位项目 经理参加，对整个现场进行巡视，尤其是对于正在施工的部位重点巡查。通过现场巡视 不仅可以让各个分管工程师对分管部分进行交叉检查，防止一个人有所疏忽，出现一些 工程质量控制的系统偏差，同时还可以让施工单位班组之间对各自施工方法和施工质量 有一个明显的对比，鼓励先进，督促落后，共同提高。现场巡视还可以就一些施工质量 方面的典型问题进行现场纠正和解决。
另外一旦发现施工单位在质量控制方面出现较大的偏差，或者现场出现较严重的质 量问题，应该立即组织召开质量问题专题会议，由项目工程经理或者项目总监，或监理 总监组织，必要时项目经理参加。施工单位负责人、项目经理必须到场，对现场出现的 问题予以解释，并拿出解决方法。通过召开质量专题会议，可以及时纠正可能出现的质 量系统偏差，解决已经出现的严重质量问题。
2.影响建筑工程施质量因素的控制
影响建筑工程项目施工的因素有施工单位自身和外部环境方面的因素，主要有七大 方面，即人、机械、材料、施工工艺、环境、资金、其他，对这五大因素的控制在工程 项目施工质量过程中得尤为重要。
（1） 人为影响因素 决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、 行为有误、技术水平差等人为影响因素是工程项目中最主要的影响因素。对人的控制一 方面人作为控制的对象要避免失误；另一方面人作为控制的主体要发挥其主观积极作用。 为此应从人的技术水平、思想贵任、生理条件、质量意识、行为表现、组织纪律、职业 道德等方面加以控制。
（2） 机械设备影响因素 包括机械选型不当、供应不及时，维修保养不充分导致操
作中出现故障，机械使用效率低，更新不及时，取费不合理等。 要根据不同工艺要求, 选用合适的机械设备，正确使用、管理和保养好机械设备，按设计选型构建设备，在设 别进场时，要按设备的名称、规格、型号等逐一进行检查验收。
（3） 材料影响因素 包括供应不及时，材料的品种、规格、数量、质量等不合乎要
求，价格不合理，材料试验出现问题，材料使用不当等。 控制材料的性能、标准、技术
参数与设计文件相符性，控制材料、设备进场验收程序的正确性及质量文件资料的完备
性；控制有限选用节能低碳的新型材料等。
（4） 施工工艺及方案影响因素 包括施工技术方案设计不周、技术交底不到位，工 艺方法选用及使用不当导致操作中出现问题，执行各种规范、技术标准、工艺规程不力， 检查不及时，管理控制点设计不当、执行不到位等。因此，制定和采用技术先进、经济 合理、安全可靠的施技术方案，是工程质量控制的重要环节。
（5） 环境影响因素 主要包括技术环境和管理环境。技术环境包括工程项目所在地 的自然环境、地质勘测分析失误造成的影响；管理环境包括质量体系、管理制度和管理 流程等设计不合理造成人浮于事、责任不清，出现问题推诿，工作效率低的状况。另外 施工过程中还受到现有法律方面限制，市场供应能力限制以及劳动条件等方面影响。因 此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境要素采取有效的措施研究调控。
（6） 资金影响因素 资金不按时支付，数量不足、结算时拖欠等，是目前造成建筑 市场混乱、影响企业正常运转的主要因素之一。在合同中应与业主方就工程款的发放达 成协议，在不足等情况及时向业主反应；应制定资金使用计划，按计划实施。
（7） 其它影响因素 如业主或政府新的要求与干预，或设计和计划的不当需要频频 修改，或当进度、投资和质量三大目标发生矛盾和冲突，出现工期拖延、投资超支等情 况时，都会造成对质量目标的影响。
3.质量控制控制点及措施
经项目部认真对图纸及工程施工特点分析，该项目中施工控制点有以下几项。
表格15质量控制控制点及措施表
分部工程
质量控制点
控制方法
勘察设计
勘察现场情况
测量
方案提出
审核、检杳
初步设计
审核、检杳
施工图设计
审核、检杳
三通一平工程
进场道路铺设
检杳、测量
临时用水
检杳
临时用电
检杳、调试
土地平整
检杳、测量
土建施工工程
基坑支护
测量
基础垫层的标高
测量
预留孔洞
测量
基础尺寸
测量
土建施工工程
模板工程
审核、检杳—
砌体
检查、检验
钢筋混凝土
检查
综合管网工程
测量
安装工程
门窗安装
检查、调试
电器安装
检杳、调试:
水暖安装
检杳、调试—
设备安装
检杳、调试
装修工程
厕卫防水工程
检杳、测量
楼地面抹灰及室内装修工程
检杳、测量
室内给排水管道安装工程
检杳、测量
屋面防水工程
检杳、测量:
外墙面装饰工程
检杳、测量:
户外工程
停车场及道路
检杳、检验
室外照明
检杳、调试
绿化
检杳
4.工程施工质量控制方法
在综合服务大楼项目中，主要是采用 PDCA!环控制法。
PDCA循环是“计划一执行一检查一处置”工作循环的简称，按照计划、实施、检查 和处置四个阶段进行螺旋上升的循环，没循环一次，解决一批问题，不断增强质量能力， 不断提高质量水平，从而下一次循环就有了更新的内容和目标。
（三）项目质量报告
在实施项目质量控制各个阶段之后，最终会形成一份项目质量报告，反映实施质量 控制后取得的成果。A项目部在综合服务大楼建设过程中形成了如下的质量报告：
表格16质量控制控制点及措施表
工程名称：某综合服务大楼建设项目 施工单位：四川省第一建筑工程公司 A项目部
开工日期：2014年1月1日
建筑面积：9300m2 结构类型：框架咼层 竣工日期：2016年12月30日
分项工程
质量等级标准
评定标准
工程测量定位
保证项目符合相应质量检验评疋标准的规疋
优良
基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规 定，其中：合格率为 100%优良率为75%
允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内
三通一平工程
保证项目符合相应质量检验评疋标准的规疋
优良
基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规 定，其中：合格率为 100%优良率为75%
允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内
土建施工工程
保证项目符合相应质量检验评疋标准的规疋
优良
基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规 定，其中：合格率为 100%优良率为85%
允许偏差项目：95%抽查点在允许偏差范围内
装修工程
保证项目符合相应质量检验评疋标准的规疋
优良
基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规 定，其中：合格率为 100%优良率为85%
允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内
安装工程
保证项目符合相应质量检验评疋标准的规疋
优良
基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规 定，其中：合格率为 100%优良率为85%
允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内
室外工程
保证项目符合相应质量检验评疋标准的规疋
优良
基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规 定，其中：合格率为 100%优良率为85%
允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内
十一、项目风险管理（一）项目风险预测与识别为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程 控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可 能的风险。
目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等 。
表格17项目风险识别表
项目名称
某综合服务大楼建设项目
项目方
四川省第一建筑工程公司 A项目部
项目经 理
XXX
业主方
某政府机关
项目阶段
施工阶段 填表日期
2003年1月1日
方面
类型
风 险
识别
措施
高
中
低
自然风险
地质
施工场地地质条件
V
4寺 5^7. 接受
气象
暴雨或大风导致工程暂停
V
4寺 5^7. 接受
气温过高造成工程进度减缓
V
4寺 5^7. 接受
经济风险
成本费用
材料价格变动情况
V
转移
劳动力市场变动
V
减少
资源风险
材料、设备资源
材料供应情况
V
预防
人力资源
人员配备情况
V
4寺 5^7. 接受
资金资源
甲方是否按时支付工程款
V
预防
甲方工程进度款支付比例
V
预防
技术风险
技术
拟疋关键技术是否可行
V
4寺 5^7. 接受
施工技术协调水平
V
减少
功能
施工质量要求高
V
预防
施工风险
进度
工期进度是否合理
V
预防
成本费用
成本预算与实际是否配比
V
预防
F=p日 质量
是否对照质量计划检查工作
V
4寺 5^7. 接受
管理风险
施工过程管理
机械设备故障、材料浪费程度
V
预防
管理层
决策是是否征求各方面的意 见
V
减少
是否对经验教训进行分析
V
预防
组织风险
能力
管理人员能力
V
减少
协调
部门间组织协调能力
V
4寺 5^7. 接受
（二）风险应对计划本项目针对风险所采取的应对措施主要从风险回避策略、风险控制策略、风险自留 策略、风险转移策略四个方面入手，具体的方法如下：
（1） 跟踪识别风险。
（2） 识别剩余风险。
（3） 修改风险管理计划。
（4） 保证风险计划的实施。
（5） 评估削减风险的效果。
表格18项目风险应对计划表
项目名称
某综合服务大楼建设项目
项目方
四川省第一建筑工程公司 A项目部
业主方
某政府机关
项目阶段
施工阶段
方面
类型
风 险
风险的应对措施
自然风险
地质
施工场地地质条件
每天检查，及时安排，预防为主
气象
暴雨或大风导致工程暂停
气温过高造成工程进度减缓
经济风险
成本费用
材料价格变动情况
采取合同或协议等有效风险转移手段应对 风险
劳动力市场变动
资源风险
材料、设备资源
材料供应情况
与多家签订供货协议，减少风险
人力资源
人员配备情况
根据人员所长安排工作
资源风险
资金资源
甲方是否按时支付工程款
签订合同要明确工程款支付期限、进度款 的支付形式。
甲方工程进度款支付比例
技术风险
技术
拟定关键技术是否可行
隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办 理验收手续 预防和减少损失
施工技术协调水平
功能
施工质量要求咼
施工风险
进度
工期进度是否合理
在项目的关键点采用挣值法分析，找出进 度和费用偏差的原因，采取相应的措施 实
施前，制定应对备用措施 减少和接受损失
成本费用
成本预算与实际是否配比
质量
是否对照质量计划检查工作
管理风险
施工过程管理
机械设备故障、材料浪费程度
由项目经理负责，项目办具体实施；制定 各种规章制度，认真落实执行；同时加强 信息的沟通、总结经验，不断改进 预防
和回避风险
管理层
决策是是否征求各方面的意
见
是否对经验教训进行分析
组织风险
能力
管理人员能力
协调
部门间组织协调能力
十二、项目控制管理及挣值分析（一）项目控制内容1.项目成本控制
在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进 行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控 制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
在项目成本控制过程中，应注意从以下几方面展开：
1成本预测：为进行投标估价而进行的成本预测。 在编制项目投标报价时应首先测 算该项目的预测成本。投标价格要在这个预测成本上加上公司的管理费、期望利润以及 该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。
2成本计划：总公司管理层与项目经理部根据施工合同确定责任目标成本， 纳入《项
目管理目标责任书》，项目经理部通过编制项目管理实施规划和施工预算，确定计划目 标成本。总公司管理的工程项目，项目成本由项目部编制，报总公司审定组审定 ；分公司
管理的工程项目由分公司工程科或项目部负责项目成本的编制，经分公司审核后报总公
司审定。
3实施成本计划：根据计划月标成本，配置生产要素，对施工过程中的成本发生进 行过程控制，收集实际成本数据，将实际成本与计划成本目标进行比较，求出偏差并分 析原因，制定纠偏措施，进行纠偏并预测后期成本变动趋势。
4成本核算：除在上述过程中进行成本核算外，还应进行成本结算并在以后的成本 分析中进行核算。
5成本分析：对施工过程中的成本偏差和成本结算进行分析， 编制月度成本报告和 项目成本报告。
6编制成本资料并按规定存档。
实施成本计划 成本核算 成本分析
编制成本资料并按规定存档 图表10项目成本控制过程分析图
2.项目质量控制 见第十章
3.项目进度控制
进度控制的最终目标就是确保工程项目合同工期的实现，进度控制的总任务就是在 满足工程项目总进度计划要求的基础上，编制或审核施工进度计划，并对其执行情况加 以动态控制，以保证工程项目按期竣工交付使用。
（1）项目进度控制流程
图表11项目进度控制过程分析图
1）项目施工进度管理的准备、策划内容：
1根据合同工期编制施工进度控制目标分解图：
2施工进度控制的主要工作内容和深度；
3进度控制人员的具体分工；
4与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程；
5进度控制的方法（包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上 报时间等）；
6进度控制的具体措施（包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等 ）；
7施工进度控制目标实现的风险分析；
8尚待解决的有关问题。
2）进度控制程序内容：
1根据施工合同确定的开工日期、 总工期和竣工日期确定施工进度目标， 明确计划 开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。
2编制施工进度计划，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、 起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。
3实施施工进度计划，在实施中加强协调和检查，如出现偏差及时进行调整，并不 断预测未来进度状况，以公司统一报表格式（计划统计报表、工程量台帐、工程进度信息 检查/反馈单、现场进度协调会的主要内容信息等）定期上报、反馈数据信息。
4项目竣工验收前抓紧收尾阶段进度控制， 全部任务完成后进行进度控制总结，向 监理工程师、业主、当地政府验收部门提交竣工报告申请，确保工程项目如期竣工交付 使用。
3）审核、编制施工进度计划
编制和实施施工进度计划是施工单位的责任，项目部要根据工程合同总进度目标、 各种施工资源保障情况、业主的资金供应能力及设计图纸等编制施工总进度计划，而对 于分包单位的施工进度计划，项目部可以只负责审核。
施工总进度计划应确定分期分批的项目组成：各工程项目的开工、竣工顺序及时间：
全场性准备工程，特别是首批准备工程的内容与进度安排等。
4）监督、协助施工进度计划的实施
这是工程项目施工阶段进度控制的经常性工作，进度控制部门 （工程部、分公司、项 目部）不仅要及时检查汇编施工进度报表和分析资料，同时还要进行现场实地检查，核实 所报送的已完成各子项目时间及工程量，杜绝虚报现象。对公司重点大型项目工程部将 确定检查计划，制度检查目标、方式、频次，进行项目全过程动态跟踪。
群楼工程完成时，项目进度编制项目执行状态报告如下：
表格19项目执行状态报告
任务名称
群楼工程
任务编码
1223
报告日期
2014年11月30日
状态报告份数
2
实际进度与计划进度相比
提前1天
投入工作时间+未完成工作的计划时间和计 划总时间相比
1天
提交物是否能满足性能要求
是
任务能否按时完成
能
现在人员配备状况
人员配备情况良好
现在技术状况
正常
任务完成估测
任务完成情况较好
潜在的风险分析及建议
设备、安装
任务负责人审核意见：任务按时完成 ，办事效率咼 签名：XXX 日期：
（二）项目挣值分析项目施工过程中，在月末将本月的 BCWSBCWPACW值测算后记录到表中。根据表 可绘制反映项目执行状态曲线。
表格20项目BCWS BCWP ACWP参数表
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
BCWS
2423
BCWF
> 120
215
275
336
826
1026
1211
2111
2181
2264
2369
ACWF
> 110
200
260
321
771
941
1121
2011
2071
2151
2251
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
BCWS
6601
BCWF
)
ACWF
)
图表12项目执行状态曲线图
在项目检查点（群楼工程）完工后，由表可知：
BCWS万元；BCWP=236万元
ACWP=225万元
CV=BCWP-ACWP
=2369-2251=118 （万元）＞0 （盈利）
SV=BCWP-BCWS
==（万元）＞0 （提前）
项目完工预计的费用：
EAC=BCWS\CWP BCWP
=6601 X 2251 - 2369=（万元）
根据计算和分析结果说明，项目实施效率较高，进度较快。