“业务”更白话一些来说，就是各行业中需要处理的事务，但通常偏向指销售的事务，因为任何公司单位最终仍然是以销售产品、销售服务、销售技术等等为主。“业务”最终的目的是“售出产品，换取利润”。所以通常会把业务员等于销售员，也就是这个原因，业务就是进， 以下是为大家整理的关于财务共享模式下业务财务职能5篇 , 供大家参考选择。
财务共享模式下业务财务职能5篇
第1篇: 财务共享模式下业务财务职能
“财务共享服务模式”国内首次成功应用
2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务管理模式”的应用。
用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提供商。就在上个月29日，用友在北京发布了 “盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的专业化解决方案。
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。
据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
用友帮助国泰君安证券完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。
在本次论坛上，100多家企业代表、专家、学者以及合作伙伴，深入探讨了新形势下的管理模式和业务组织模式，建立以财务共享服务为核心的企业管理体系。专家指出，财务共享服务管理模式是在信息技术支持下，财务组织深度变革基础上的管理模式创新，在中国证券、保险、银行、电信等大型服务行业具有广阔的应用前景。
财务共享服务的应用分析与评价
S公司是一家从事通讯设备制造和销售的上市公司，在全球有100多个分支机构。各分支机构设有专门的财务人员，主要负责当地业务人员的费用报销、款项借支和辅助核算工作。全国划分成6大区域，各区域设置财务经理进行业务管理，总部进行行政管理和业务监督。公司建立了面向全国的网络化电子办公平台，各分支机构有其独立的账务数据。随着公司国际化战略的实施，分支机构的财务运作模式与业绩最佳实践的差距越来越大，主要表现在：财务核算流程和标准化不统一，核算数据风险大；财务核算IT系统不集成，财务数据集成度和共享度差；资金管理平台未有效设立，资金运作风险评估薄弱；总公司对分支机构的控制较弱，运作及监控成本较高；按行政部门设置组织构架，未建立按业务功能构建的开放性的组织构架，组织运作效率较低。为向国际化公司标准看齐，公司逐步开展了如基于账务核算要求的制度标准化、流程统一化、体系集中化、报告及时化等系列优化工作，提出建立“公司级财务共享服务”的运作模式目标。
财务共享服务实施过程所花费的时间和投入的人力都相当巨大，因此S公司的实施过程和国际企业账务核算管理的发展趋势尽量保持一致，并结合公司实际和外部环境适当融入了一些本土化的做法。
（一）财务核算流程的优化和制度的统一
这个过程主要是对核算体系进行优化，实现会计编码、会计表格、财务制度、流程和监控的统一，从数据录入、业务和账务处理、数据集中度、报告的及时准确和有效方面满足公司的运作需求。
1.统一会计科目编码
会计科目编码方案的设计要考虑公司统一合并报告的要求和当地的税务和法规的要求。需要设置多个字段以方便各个模块对账务数据的提取加工。由于集团存在多个分、子公司，其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计核算编码进行统一。
由于历史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其会计编码架构也存在编码长度不一致等问题。通过对编码的统一维护机制，统一了公司的会计编码规则和录入审批规范，保持了会计编码中部门编码的唯一性。
2.对流程、制度、监控的统一
S公司在对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求上进行了统一的梳理和完善。针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，清晰划分各流程之间的接口关系，统一明确了公司对流程、制度、监控的原则要求。在这个要求下，在公司层面拟定了各财务模块下的流程、制度和监控要求，清理、修订了所有账务模块下的流程、制度和监控要求，并建立了内部风险监控的稽核机制。
3.表格的统一
财务核算中需要大量的表格，多年来S公司存在同一性质用途而表格多样化的问题。S公司通过对所有表格的内容、用途、性质的比较，将表格中存在差异的内容根据性质重新设计，增加了表格的通用性，在统一的前提下提高了管理效率。
（二）集中实现国内账务一体化的财务共享服务
流程和制度的统一为实现统一账务核算奠定了基础，结合统一的IT平台，建立全国统一管理的财务体系、集中提供规范满意的服务和实现统一有效的监控就成为必然。
这个过程是财务共享服务的关键步骤，S公司从提出集中分支机构财务管理到实现跨区域集中办公的初始化财务共享共用了3年时间。期间主要经过了如下过程：一是基于Louts-notes平台开发了网络自助报销系统，开展网上报销；二是开发了网络报销系统与Oracle 11i系统的对接功能，实现会计凭证的自动导入和产生；三是分区域撤销、集中分支机构财务人员，实现分片区的财务共享；四是推行分岗位核算，降低账务核算成本；五是分体系进行账务核算，实现国内账务一体化的财务共享服务。
（三）公司全球财务共享服务体系
一是全面推行海外财务项目蓝图。公司根据设置在香港的子公司的多年实际运行经验，从几个已经成熟运行的海外分支机构提取了共性模式，设计出“面向海外的财务项目蓝图”，向所有海外机构全面推行该蓝图的设计，实现“共享服务、集中监控、集权管理、分散决策”的海外财务核算模式。其与国内中央集权式管理的最大区别在于决策的分散化，这是因为不同国家对外资的管制要求不同所致。二是设计出基于Internet网络的海外自助报销系统。考虑到公司海外分支机构工作环境的差异、各国具体管制要求的不同等，采用灵活、方便的Internet网络平台构建海外自助报销系统就成为趋势。这与国内通过Lotus-notes平台建设的自助报销系统有较大差异。在IT技术人员与财务项目人员的共同努力下，公司完成了基于Internet网络的海外自助报销系统的设计和推行工作。这个项目最大的收益是极大缩短了海外费用的报销时间，提高了财务核算对业务的支撑能力。S公司的统计数据表明，实现Internet 网络自助报销后，S公司海外员工报销速度由平均2个月缩短到2周以内。三是全面升级Oracle 11i系统，构建起全球集成的账务核算系统和区域财务共享服务。
（四）对公司实施财务共享服务的评价
根据内部反馈的调查问卷和统计分析，对比实行财务共享服务前后，业务部门和员工对账务体系满意度有了很大提高，显现了财务共享服务的优越性，财务人员处理业务的效率明显提高。
项目实施前业务部门及员工对账务核算体系的主要反馈意见有：报表或数据提供及时性不足，系统数据准确性不够、系统集成处理功能不强，手工加工多，数据提供与管理口径差异，不能系统地满足业务需求，数据传输保密渠道注意不够等。而在项目实施后这些问题都有了很大改观。值得一提的是，财务的关账时间大大缩短，财务报告流程也大大缩短。从原来的每月结账需要一周时间缩短到每两周可以结账，年末等特殊情况下可以每周进行一次结账，而账务核算体系对外的结账承诺时间是每月后的第3个日历日，这在项目实施前几乎是不可想象的。
案例——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展 作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。 自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。 构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。 “共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。” ——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥
案例——平安：平安集团的后援集中共享服务 “建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。 2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。 作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
第2篇: 财务共享模式下业务财务职能
浅议财务共享服务模式下的财务业务一体化
作者：张颖
来源：《商场现代化》2018年第15期
摘 要：信息时代加速了企业内外部环境的改变，在市场急速分化、顾客需求个性化表现十分突出的今天，传统多子系统并行的电算化模式已逐步被财务业务一体化模式所取代，一些处于行业领先地位的大中型企业，更是率先引入了财务共享服务概念，这种创新叠加模式更贴合企业战略发展，对推进企业发展转型具有重要意义。
关键词：财务共享服务；财务业务一体化；升级转型
“互联网+”时代带动了经济全球化发展，传统的运营理念和管理手段都在经历着革新，信息质量的高低决定了企业在未来可持续发展过程中创造价值的能力，财务与业务的一体化模式得到了越来越多企业的重视和应用，这种新模式的新特点、新变化，将是我们探究的重点。
一、财务业务一体化概念应运而生的思想背景和应用价值
1.财务业务一体化产生的背景
近年来，随着社会变革和产业升级，企业规模不断扩张，经营业务日趋多元化，业务经营数量和范围不断增加，使得企业必须打破原有模式以应对行业快速发展的新浪潮。作为企业经营管理重要环节的财务会计工作，财政部2013年12月发布了我国新《企业会计信息化工作规范》，就新形势下财务会计信息化工作，做出了指导和规范，极大的推动了我国企业告别传统电算化，热情拥抱信息化的晋级步伐，财务业务一体化、财务共享服务中心等信息化程度较高的管控手段应运而生，也逐渐被更多的企业引入和施行。
2.财务业务一体化应用价值
财务业务一体化，主要是指企业通过使用网络、数据库、软件平台等信息系统，将企业经营管理中的财务数据和业务数据同步融合，这样操作有利于消除部门之间的“信息孤岛”，降低企业运营成本，提高工作效率，为管理层及投资者提供信息质量更高的数据报告。
二、财务共享服务模式支持下的财务业务一体化相较于传统电算化的重大变革
第3篇: 财务共享模式下业务财务职能
财务共享服务模式定义
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。
适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；
目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。
共享服务作用
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
第4篇: 财务共享模式下业务财务职能
财务共享财务模式的优势和价值
作者：陈栋栋
作者机构：中石化财务共享服务中心东营分中心 山东 东营 257000
来源：中小企业管理与科技
ISSN：1673-1069
年：2016
卷：000
期：007
页码：90-90
页数：1
正文语种：chi
关键词：竞争优势;管理;财务共享
摘要：二十一世纪是一个挑战与机遇并存的世纪，当代各企业在激烈竞争中取得成功的关键是在迅速发展的整体大环境中把握机会、思想创新、合理分配资源。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势，财务共享应运而生。本文从财务共享模式的优势入手，阐述了财务共享模式的价值。
第5篇: 财务共享模式下业务财务职能
财务共享中心下的共享财务管理
巫蓉;
【期刊名称】《中国国际财经(英文)》
【年(卷),期】2017(000)018
【摘要】财务共享是运用互联技术实施的财务工作,对核算成本进行有效的降低,提升财务管理实施的效率。企业实施财务共享能够规范档案的管理,让管理工作更加具有安全性,所以在企业中得到推行。本文在对财务共享概念进行分析的同时,探析财务共享中心对共享财务管理呈现的影响,最后提出基于财务共享优化共享财务管理质量的措施,以期可以提升共享财务的管理效果。
【总页数】1页(P.205-205)
【关键词】财务共享;工作效率;职能监督;财务管理;预算工作
【作者】巫蓉;
【作者单位】中石化节能环保工程科技有限公司;
【正文语种】英文
【中图分类】F275
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4.浅谈财务共享服务中心对企业财务管理的影响 [J], 陶红; 周中正
5.对财务共享中心提升财务管理水平的分析 [J], 康静
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