国企年度人力资源总结六篇

时间：2022-05-10 15:50:03 来源：网友投稿

资源，指一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质的总称。资源，可分为自然资源和社会资源两大类。前者如阳光、空气、水、土地、森林、草原、动物、矿藏等；后者包括人力资源、信息资源以及经过劳动创造的各种物质财富等，以下是为大家整理的关于国企年度人力资源总结6篇 , 供大家参考选择。

国企年度人力资源总结6篇

国企年度人力资源总结篇1

年度人力资源规划实务

2010年10月30-31日上海

2010年11月06-07日深圳

【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司

【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等）

【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。

【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等

【报名电话】

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

课程背景 Course background

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

课程大纲curriculum introduction

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

　1.我们如何面对智慧资本导向的时代

　2.传统的管理是否适合于知识型员工

　3.从人力资源到战略人力资本的实践

　4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在

　5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

　1.战略人力资源管理的整体框架

　2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

　3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

　4.可操作的人力资源战略框架模型

　5.人才需求战略的最佳实践

　6.人才获取战略的最佳实践

　7.人才开发战略的最佳实践

　8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

　1.人力资源管理如何影响企业的绩效；

　2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势；

　3.人力资源管理的投资收益率（ROI）分析；

　4.战略管理与战略人力资源管理；

　5.管理职能 --HR对直线经理的挑战；

　6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略；

　7.CEO对人力资源经理的期望与要求；

　8. 常用的定量分析方法；

　9.统计思维与战略人力资源管理；

人力资源规划课程大纲

第一部份人力资源管理年度总结

1.0人力资源管理诊断

　如何对上一年度/季度的人力资源管理工作进行诊断

　诊断哪些内容？常用诊断工具和表格

　如何对总经理撰写人力资源诊断报告

　如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

　人力资源管理年度/季度报告18项内容

　人力资源管理必须掌握的20个数据

　如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

　如何对总经理撰写人力资源年度/季度总结

第二部份人力资源管理年度/季度规划实务

1.年度/季度规划注意事项

　总经理没有企业年度规划时，如何做好HR规划年度/季度规划注意事项

　做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

　如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

　如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

　如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

　如何量化评估上一年度组织架构的合理性

　扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

　如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

　如何确立人力资源管理年度绩效标准

　如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

　如何量化分析人员结构的合理性

　如何确定人员总数与企业效益的比例关系

　如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

　如何做好后勤职能部门的人员编制

　如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾

　如何制定切实可行的岗位轮换计划

　案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

　如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划

　内部培养的人才如何从基层储备开始

　内部供给分析与竞争上岗操作实务

　人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

　案例解析：淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

　分析培训需求

　组织目标分析法

　绩效评估分析法

　个人改善与发展分析法

　制订培训计划

　公共课程培训安排

　绩效改善培训安排

　个人提高培训安排

　如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份人力资源部门年度/季度重点工作计划

1.薪酬调整

　如何确定企业年度/季度效益与薪资总额调整幅度

　如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

　案例分析：动态薪酬设计思路

2.绩效考核

　有没有绩效考核？如何导入绩效体系？

　绩效目标的年度/季度调整和绩效报告会

　案例：KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

　如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

　如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

　如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

　激励机制十大工程的建设与推行

　案例：建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源年度/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

讲师介绍 Teacher Introduction

乐载兵老师

企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。

情感语录

1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力

2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己

3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用

4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕

5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在

6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你

7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾

8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字

9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你

10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了

11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来

12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见

13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见

14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心

15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你

16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期

17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅

18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过

19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已

20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过

国企年度人力资源总结篇2

年度人力资源规划表（范本二）

级别

部门

人数规划

人员学历要求

2010年

2011年

2012年

博士

硕士

本科

大专

高层人员

总监

财务部

生产部

市场部

人事部

……

中层人员

经理

财务部

生产部

市场部

人事部

……

基层人员

主管

财务部

生产部

市场部

人事部

……

合计

技术人员

软件技术人员

生产技术人员

……

合计

一般员工

人事专员

市场销售专员

……

合计

总计人数

填表人：审核人：

填表说明：本表格用于各部门人员规划，由人力资源部经理填写，由总经理审核。

国企年度人力资源总结篇3

人力资源管理分析报告

（2009年度）

为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况

截止 09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人（含航海湾），为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。

（一）人员结构

管理队伍中XXX人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为XXX%

（二）年龄结构

公司全员平均年龄：34.7岁

（三）学历结构

（四）人员净增长率 = （入职人数-离职人数）/年初数 = %

（五）人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部），没有对部门进行部门职责的科学拟订。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交《用人申请》，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。

招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

9、绩效考核

绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。

10、薪酬

薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

　　尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。

　　既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。

要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。

2、人才的合理化使用

人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化使用。

目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下：

3、加强培训开发工作

1）建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

2）组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。

3）加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。

4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”

公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的改变。

公司处于发展建设初期，如何才能节省成本，规避风险，保证项目作业的顺利开展？经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”。下面针对“项目奖金制”做出分析：

“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性给予项目组发放的奖金。

“项目奖金制”的优点：

1）符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础，便于公司发展后绩效考核的平稳过渡；

2）激励机制、节省成本、规避用人风险。

项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致使出现偏差和延误工期的现象。

“项目奖金制”的实施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、调整薪资结构

薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院（中国·深圳）研究咨询部部长刘占军博士认为：“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。”下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议：

1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势；

我公司现执行的薪资结构为：岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简单。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系的竞争优势。

2、无“差异化”，员工多有抱怨；

薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是体现“同岗不同酬”的重要依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。

3、建议：

鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行调整，建议调整为：“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温（保暖）补贴+绩效（项目）奖金”（该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整）

人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

企管部

2009-12-1

国企年度人力资源总结篇4

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2013年度人力资源工作总结

第一章 2013年度工作总结

结合2012年公司人力资源工作计划，现对2013年公司人力资源工作做以下总结。

重点工作

绩效管理

本年末进行360度年度绩效考核，分四个等级进行考核：上级、同级、下级、相关部门四个方面。管理岗位测评包含：岗位测评和综合测评，岗位测评占比重30%，综合测评70%；一般员工测评包含：综合测评。岗位测评是根据不同岗位的5项重要考核指标构成，综合测评是根据不同等级侧重点的不同而制定考核指标。本次测评共8套测评考卷，产生2000多份测评考卷，各部门按“271”原则对员工的工作表现进行评估。

管理岗位按照下表比例计算考评成绩：

被测评岗位

上级

同级

下级

国企年度人力资源总结篇5

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工作总结

XXXX

2009年XX月XX日

一、主要工作完成情况

2009年，是公司业务突飞猛进的一年，这一年来里实现了销售业绩和员工规模的双翻番。人力资源部作为公司重要的职能部门，在保障人才供应及公司正常运转方面发挥了重要作用。2009年人力资源部以“完善基础管理平台”为目标，以员工招聘为重点，主要开展了以下几个方面的工作：

（一）员工招聘与培训

2009年随着公司业务的急速发展，员工规模不断扩张，由年初的230余人扩张到463人，累计完成招聘243人（包括离职人员），研发人员新增XX人，技术人员新增XX人，市场销售人员新增XX人，行政人员新增XX人，人才结构和员工整体素质不断得到优化。2009年共组织新员工培训XX次，技术培训XX次，起草并制定新员工培训方案。

（二）制度及流程建设

随着公司的不断发展，一些制度及流程也不断得到修订及完善。2009年人力资源部主导和参与修订了《费用报销及差旅管理制度》、《销售管理暂行规定》、《项目管理暂行规定》、《版本发布及实施流程》、《个人购置笔记本电脑补贴暂行规定》、《考勤管理暂行规定》、《办事处管理暂行规定》、《工号编制规则及工作证管理暂行规定》、《劳动合同范本》等相关制度流程。

（三）员工关系管理与企业文化建设

随着员工规模的不断扩张，良好的员工关系和企业文化建设显得尤为重要。2009年人力资源部主要开展了以下几个方面的工作：一是稳妥处理员工离职，减少劳动纠纷和负面影响；二是筹划组织员工集体活动及年会，增强员工凝聚力；三员积极地进行员工日常的教育与引导，提高员工工作积极性；四是通过表彰先进，鞭策落后，培育积极进取的企业文化；五是实施工号及工作证管理制度，提高员工归属感。

（四）重要文字组织及文件起草

2009年人力资源部还承担了公司重要文件起草及文字组织工作。主要包括：XXX政府采购目录、ISO质量管理认证、商密资质申请、海淀区自主创新产品、国家自主创新产品、科技部科技型企业创新资金、海淀园重大产业专项、海淀科委基本计划、公司年度工作总结及规划起草、重要通知起草及发布、重要会议组织及纪要发布等。

（五）其他日常事务性工作

积极稳妥有效地处理好日常事务性工作，是公司管理和运营的基础。2009年人力资源部积极处理了以下几个方面的事务性工作：简历筛选及面试通知、面试及面试组织、工资表制作及上报、技术文档的翻译、绩效考核的组织及实施、员工转正组织及实施、年度考核组织及实施等。

二．存在的主要问题

（一）管理平台亟待规范和完善

近两年人力资部以制度及流程建设为重点，初步建立了基础管理平台，但仍然存在不少问题，主要体现在：一是制度流程不健全，还有许多工作找不到制度及流程依据，员工凭感觉或以往的习惯做事很容易造成权责不清，遇到问题相互推诿扯皮，奖罚不明，激励乏力，导致员工得过且过；二是制度缺乏可行性和可操作性，有些制度由于原则性太强，或者是过于复杂脱离公司实际，对一些具体的、突发的事件没有明确规定，造成制度执行过程中困难重重；三是制度缺乏执行力，由于长期以来形成的习惯和文化，在新制度的执行过程中遇到阻碍，从短期来看，工作的规范可能会造成一定的时间和人力成本，但从长期来看，没有一套规范的工作流程势必会增加不少沟通、培训成本，更严重可能会阻碍公司进一步的发展。

（二）员工培训力度薄弱

员工培训是人力资源开发的重要手段，也是一项重要的投资。由于缺乏培训，造成了许多隐形成本和损失。培训需要投入，不仅包括人力成本的投入，还包括资金的投入。当前公司缺乏系统的培训机制，在员工培训中人力资源部、业务部门各自应充当什么样的角色，培训效果如何，没有明确界定，并缺乏相关的考核标准。另外，缺乏高质量的系统的培训教材，每次培训的内容具有很大的随机性，培训者和被培训人都不知道培训的目标，导致培训流于形式。

（三）企业文化建设滞后

企业文化是一个企业的灵魂。企业文化是系统管理，由精神、物质和行为三个层面组成，对员工的归属感、行为方式、价值观念、工作态度等方面的具有潜移默化的影响。

公司当前所谓的企业文化建设仅仅局限于物质层面，没有大家一致认同的价值准则、没有员工基本的归属感、没有大家公认的行为方式，我认为这应该是制约公司发展的最大瓶颈。没有健康的企业文化，员工规模和销售业绩可以实现一时的“翻番”和“跨越式增长”，但无法实现持久的发展，甚至还会滑落到发展的原点。企业文化建设不是华丽的办公环境，不是形式上的重视，是领导层和管理者“一句句话、一个个行为”点滴的累积。

（四）执行力及团队协作能力有待加强

公司当前许多制度没有得到很好的执行，一方面与员工的习惯性思维有关，另一方面也与我个人的执行力和团队协作能力有关。由于过于担忧制度推行带来的阻力和压力，导致很多制度在执行过程中走了样，甚至半途而废。

三、2010年工作思路

（一）进一步规范和改善公司内部管理，不断完善管理平台

一是逐步修订《薪酬制度》、《绩效考核制度》、《培训管理规定》等人力资源制度规范，增强其可操作性和可行性；

二是逐步建立健全研发管理制度规范和项目管理制度规范，并在实践过程中不断修订完善，使公司的各项工作都有章可循；

三是加强新制度培训，强化制度执行力，将制度执行情况纳入绩效考核，提高各部门主管对新制度的认识和执行力；

四是修订完善业务流程，逐步将公司重要工作纳入流程化管理轨道，在前实践工作的基础上，结合公司实际，对流程进行优化和简化，做到既能规范工作，又不降低工作效率。

（二）着力加强企业文化建设，营造积极进取的工作氛围

一是明确公司发展远景及战略，并通过充分的沟通交流增强大家的认同感。将公司的愿景及战略通过年度规划、半年度计划、季度计划和月度计划的方式分解，并通过定期会议进行纠偏，这样既增强了绩效考核的针对性，也能保障发展愿景和战略的可行性。

二是结合公司发展历史，提炼公司发展理念，培育共同的价值观念和行为准则。结合公司自身特点和发展愿景，提炼有利有实现这些愿景的理念和准则，并将这些准则列入员工手册和张贴在工作场所，时刻提醒大家、时刻督促大家。

三是通过制度保障共同的价值观念和价值准则得到贯彻执行。在制定或修订公司制度时，注意与公司文化的衔接，通过制度的方式强化企业文化的推行，剔除制度中与企业文化相悖的内容。

四是通过一定的物质载体和行为仪式，宣传、培育和强化企业文化。宣传册、网站、内刊、标语、办公环境等都是宣传企业文化的重要物质载体，要充分利用，甚至开发利用，另外，通过表彰、颁奖、集体活动等行为方式不断地培育和强化企业文化。

（三）建立健全培训机制，强化员工培训，提高员工素质

一是拓宽员工培训渠道和方式，针对不同级别和性质的岗位，开发出有针对性的培训方式，适度借用社会资源加强对骨干员工的培养，为每一位员工设计职业生涯发展规划，并通过不间断的培训逐步实现，引导并通过制度强化员工通过自学的方式提高自身素质，逐步培养学习性组织的文化氛围。

二是建立一套以研发、技术和销售三类岗位为主的培训教材，进行充分的调研分析，听取资深骨干员工的建议，提高培训教材的针对性和可行性，并随着公司的发展，不断优化；

三是建立以培训需求调查、培训组织实施和培训效果考核为中心的员工培训机制，明确部门经理在员工培训中主导地位，发挥人力资源部在培训中协调各方的作用。

（四）积极稳妥地推进公司管理变革，提升管理水平

一是改进现有绩效考核体系，充分发挥绩效考核在战略执行和激励约束方面的积极作用。实现当前由单一的绩效考核向绩效管理转变，把提升公司和员工的工作绩效作为绩效管理的重点。

二是改进薪酬福利制度，充分发挥薪酬福利在员工激励方面的作用。改善薪酬福利结构、完善薪酬晋级方案、丰富并提升福利水平。

三是完善费用报销及差旅管理制度，针对员工反映的主要问题，修订现有的费用报销及差旅管理制度，提高员工满意度。

四是实施好工号及工作证管理制度，提高员工归属感及凝聚力。

五是配合业务部门做好业务管理制度的规范和推行。

四、公司下年度发展规划建议

（一）增强公司发展的战略性和规划性

战略规划是公司远景和战略目标的具体化，战略规划是指导公司在某一阶段发展的路标，明确、具体、可行的战略规划对全体员工具有激励作用，能够使员工明确地看到公司发展的前景。公司当前虽有3-5年的战略目标，但如何实现这些战略目标，有哪些风险需要规避，有谁来执行等等都没有明确的计划。这样很容易让员工感觉是在画馅饼，公司总是处于原地踏步的状态，没有激励作用。

建议公司制定系统明确的战略规划体系，包括，公司愿景、战略目标、长期战略规划、中期战略规划、年度工作规划，并于每个季度分析差距，进行纠偏，凡是与战略规划相悖的事情坚决不做。让每个部门根据公司的战略规划制定工作计划，根据战略规划进行绩效考核，使绩效考核成为战略执行的工具。

（二）提高产品的稳定性和标准化程度

公司从事行业的特殊性，对公司软件产品的稳定性和质量提出更高的要求，这也直接关系到公司品牌的美誉度和发展的持久性。在丰富产品线的同时，不断加大研发投入，提升产品的质量，不断打造公司的核心竞争力。

另外，还应适时提出并推进产品的标准化程度，减少研发和实施产本，实现市场的规模化扩张和公司的跨越式发展。

（三）加强市场和品牌建设，加大市场开拓力度

一是加大市场宣传和品牌推广力度，扩宽宣传渠道和载体，提高公司在行业内外的知名度和影响力。

二是不断扩充和壮大销售队伍，加大市场开拓力度。

三是规范销售团队管理和渠道管理体系，为市场的规模化扩张提供机制保障。

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国企年度人力资源总结篇6

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东莞市同华灏阳机电有限公司

2012年度人力资源工作总结

一、2012年人力资源工作总述：

随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，2012年是华灏公司在发展的计划中定位的“成本管控年”。人力资源部围绕着大的主题“成本管控”为前提的同时，如何管理与开发进一步做好人力资源基础性工作，加强定岗定员、人力资源培训、人力资源管理制度建设等方面做为重点工作来推进。

二、招聘情况：

1、人员情况：2012年截止10月份为止，新入职员工991人，其中在职203人，离职788人；离职率79% （其中，试用期内离职686人，占离职总数69%）；2012年度离职总人数1113人。

2、工伤情况：工伤情况全年共发生2起工伤，主要为员工安全意识薄弱、不注意自我保护所至。

3、招聘情况：2012年人员的需要主要在基层员工类上，制造部、物流部、品质部三大业务部门。招聘途径从结合网络招聘、门口现场招聘、人才市场招聘、内部介绍及校园招聘之外，为了加大招聘力度，解决用工难的状况，参加了校企合作洽谈会，有机会寻找合作伙伴。

2012年5月份成功与贵州电子学校合作，22名中专生在我司实习，为6月份的订单浪涌储备的人才，发挥了重要作用。

2012年8月份湖北恩施职业技术学院为企业输送11名大专生，其中王毅、冷秋局为党员，在基层骨干资源紧缺的情况下，储备素质高、学历高、能力高的新生力量，对于日后的基层干部职业素养、管理能力的提升起着重要的作用。

三、培训工作：

规范完善培训流程，培训工作得到细化，以往新进员工入职培训效果不显著，甚至有些课程不适合刚刚入职的新员工，经过多次的开会研讨，由多个部门参与重新制定了培训计划，并在教材的编写更新、优化，版本格式统一、老师授课不局限于课堂从而走向车间的具体方式等方面提出要求。在培训老师方面也甄选出一名专职的培训教师，在培训过程中全程管理，改变了以往培训老师众多，所授课程相互衔接不上的状况，员工在培训当中的异常现象也得到及时反馈和解决。目前总计培训41批次，其中，新员工培训26批次。

四、成本控制

由于12年是成本管控年，人事部门也将成本控制工作放在了首位，与往年的不同，今年没有使用过一批临时工。据东莞市人力资源局统计，今年农民工回流严重，东莞已有80万农民工返乡，招人难，留人难，已成为现实。在6月份订单浪涌时，销售额达到9000万以上的高峰，人事部门顶着压力，选择各种各样招聘渠道，完成招聘计划目标，大大节省了招聘费用成本，与往年相比，是较大的突破。

每年定期的社会保险的基数调整，人事文员与社保局多次沟通“讨价还价”将今年度企业缴费标准1812元基础上降到1500元的缴费基数，按照此基数缴费，企业今年度可节省20万元以上。

经对员工的调查分析，改变购买社会保险的方式，不在对试用期过后的员工自动购买养老保险，而采取意愿购买保险方式，自愿放弃购买养老保险的员工填单申请，这一举措大大降低了社保成本的费用，又不必承担法律风险。

五、个人的工作态度

尽力做好每一项工作，本着干一行、爱一行的原则，在处理事务过程中，确保公正、公平，不因在任何个人原因而放宽条件。2012年3月份，完成录入员的岗位测评，使制造部及物流部的录入员得到精简；5月份参与公司文件的修订并根据公司的现行状况编写规章制度，使管理工作更加规范。

六、不足

1、人员流动频繁，需要加强沟通能力与手段。

2、需要吸收新的管理手法。

3、处事方法不太成熟，需要日后工作的磨练。

4、需提高个人能力，专业知识水平。

七、明年的工作计划

1、加强企业文化的宣传力度，增强员工的归属感，降低离职率。

2、重视在职培训工作，提高员工的工作热情，有利于提高工作效率。

3、拓宽招聘的途径，完成日常人事招聘与配置，提早储备人才。

4、在工作计划中，每月定出1-2个“重点”工作，改变以往被动工作的习惯。

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