管理论是社会主义财政学主要构成内容之一。它不仅研究属于上层建筑的财政管理和财政体制，而且联系上层建筑，研究中央与地方之间的财政分配关系，研究国家与企业（主要是全民所有制企业）的财政分配关系，研究财政管理的经济基础和财政管理的基本经验， 以下是为大家整理的关于企业管理论文3000字4篇 , 供大家参考选择。
企业管理论文3000字4篇
第一篇: 企业管理论文3000字
现代企业管理论文3000字 在现代化进程迅速发展下，最大的不变就是变化，企业管理也不例外的随时在发生着变化，多种多样的现代化企业管理模式也就给现代企业管理带来了很多的启示与指导。 以下是小编整理的现代企业管理论文3000字，欢迎阅读。
篇一：现代企业管理论文3000字 一、引言
企业管理创新是企业未来的发展企业，在市场经济不断深入的阶段，企业之间的竞争越来越激烈，如何才能在这样的形式下在市场上占有一席之地，做好营销工作，保证企业的营利是现在很多企业应该思索的问题。企业管理创新可以激发企业的活力，让企业在平稳的轨道上运行，也是推动整个国民经济的重要根源。可以说，任何一个企业离开了创新，就等于走向了灭亡。在企业中如何开展管理创新，是本文要深入探索的课题。
二、企业管理创新的内涵
企业管理创新是在创新的基础上提出的概念，主要是指企业在生产经营过程中，要充分发挥资源优势，从而对这些资源进行整合、计划、组织、领导和控制，让企业有效持续的经营的系统性的工作。管理创新是企业管理的精髓，是管理者运用系统的管理方式、模型或者理论形成创造性的思想，然后经过实体的加工，让他们转变成可以销售的产品，或者特制的服务，从而达到企业效益提高的目的。企业管理创新在现在的中小企业中表现的比较明显，并且起到比较有效的作用。
三、现代企业管理创新的现状
（一）企业管理现状
目前，我国的企业管理创新中呈现了不足，一般情况，管理创新工作都是由专门的工作人员来从事的，基本上没有技术人员或者基础管理人员的。这种情况就导致了一个现象，就是管理创新的工作基本都是由相对应的工作人员来开展的，其他人参与度低，创新的面和深度都无法保证，在企业的一定层面上开展的创新活动较多，而在管理制度上的创新则较少有人关注，这就是当前形势下我国企业管理创新的情况。
（二）企业管理产生的问题
1。企业管理创新产生问题的原因
现在世界上很多国家都已经开始重视现代企业的发展，我国也在企业管理创新方面展开了积极的探索，但是因为起步晚，所以和其他发达国家相比，我国的企业管理创新的水平还有待提高。这样的现状致使我国的企业在国际中的定位较低，在市场竞争中处于不利的地位。综合来说，产生的原因主要是国家对企业的监管不到位、企业法人结构不合理、企业管理制度不健全或者激励体制不完善造成的。
2。企业管理创新产生的问题
我国很多企业都是劳动密集型产业，这样的企业创造的利润价值也比较高，但是往往投入大，风险也高，面对这样的情景，管理创新就难免有做的不够到位的方面，具体来存在的问题可能要归结在以下几个方面：第一，思想观念的问题，大部分企业的领导认为，企业只要注重生产经营就可以了，所以对管理不是十分关注，加之市场意识差，缺乏改革的动力，对现状表现出比较知足；第二，就是企业管理体制的问题，我国企业受计划经济体制的影响，整改以后仍然有老国有企业的影子，所以体制改革并不彻底，企业机构繁冗，规章制度繁多，这些都影响了企业的发展。
四、现在企业管理创新的战略措施
正是基于以上出现的问题，为了促进企业的发展，更加需要注重企业管理创新，企业可以从以下几个方面进行调整：
（一）转变理念，将管理创新作为企业经营的战略思想
陈旧的思想观念极大的影响着管理创新，只有摒弃这些理念后，才能为管理创新创造良好的工作环境。目前，我国的企业很多老板暂时还没有建立起现代企业管理创新的意识，没有认识到提高管理创新将会给企业带来的发展空间。正是如此，企业的管理创新才一直没有得到较大的进展。因此，首先要企业的高层管理者树立管理创新的理念，加强对管理创新的理解，更新经营理念。
（二）建立长效机制，培育职业化的企业家队伍
创新经济学家熊彼特说：企业家是创新的主体。也就是说，进行管理创新首先就要具备企业家的资质，他们能够敏锐的洞察到市场的变革，同时具有能力且有影响力，只有这样的人参与到创新的团队中来，才能推动创新工作的开展。所以，在企业中实施创新，就要加强对企业家队伍的构建，结合我国的基本国情，探索适合的创建模式。
（三）构建企业创新氛围，形成良好的创新环境
一个组织的创新不是单靠个人的力量来完成的，需要组织为创新提供良好的环境。在企业中建立创新的文化，鼓励创新，对员工进行理念的灌输，同时要求所有员工参与到管理创新工作上来，扩大创新的广度。在企业中注重对创新价值观的认同，培养员工的集体荣誉感，让员工能够在轻松的工作环境中发挥创造才华。树立创新榜样，让员工对创新的感知更为强烈。
五、结语
总之，只有对现在企业创新管理工作有准确的定位和认知，才能坚定我国企业管理创新的决心。通过客观的分析我国的企业管理创新中出现的问题，对原因进行了剖析，提出了企业管理创新的战略措施，把这种创新理念沉淀为企业文化，并且让更多的员工参与到创新的工作中来，不断的洞察市场经济的变化，并应用创新的产品回应这种变化，企业才能获得长足的发展。
篇二：现代企业管理论文3000字 当代著名哲学家理查德·麦基翁（Richard McKeon）认为：“未来的历史学家在对我们这代人的言行进行记载的时候，必然会发现我们这个时代沟通的盛况，并将它置于历史的显著地位，实际上沟通并不是当代新发现的问题，而是现下正在流行的一种思维方式和分析方法”。不管是在工作或是在娱乐，沟通都是我们开展活动的必要手段，是社会交际的基本技能，更是企业管理的有效方法。在现今如此激烈的市场竞争下，管理者如果能够重视人际沟通和有效地利用人际沟通，建设起企业人际沟通的文化，将会更好地促进企业和谐、增加企业的竞争实力。而人际沟通理论在现代企业管理中的应用情况却很少能被管理者所熟知。本研究将对人际沟通理论进行论述，将进一步研究改善企业内部人际沟通情况的策略，最终提出能够被现代企业普遍运用的内部人际沟通策略。
一、人际沟通理论阐释
人际沟通就是社会中人与人之间为了特定的目的，将信息经由各种渠道传播，并达成共同协议的联系的过程，即人与人之间传递信息、沟通思想和交流情感的过程。人际沟通应考虑七个方面的基本要素，即受众、信息源、信息、目标、环境、媒介和反馈。
沟通有相对固定的模式，沟通的模式实际上就是用图像的形式对某一客体进行简化描述。沟通理论最早是由美国的哈罗德拉斯韦尔这一伟大的沟通学家提出的5W模式即：“回答下列五个问题是描述沟通行为的一个简便方法，即谁，说了什么，通过什么渠道，对谁说的，效果如何”（详见图1）。而现代管理沟通不仅要了解以上五点，还应加上where和why两个W。随着科学技术的发展网络的出现，使得人际沟通不仅仅停留在面对面的交流上，更实现了跨地域的沟通，不同地点的沟通也会达到不同的效果，网络的运用更是会使得沟通更加便捷。Why的提出则是使沟通双方更好地知晓沟通的目的，以便沟通结束后分析是否达到了沟通目的。
二、以合肥世远房地产经纪有限公司为例的研究
1、人际沟通理论在公司内部应用现状分析
（1）世远房地产经纪有限公司内部沟通在性别、年龄、文化程度及工作年限上的差异表现都不甚明显。此项结论带有公司特殊性，因公司于2011年成立，构成时间较短，且多为毕业不久的大学生，工作年限较短且公司招聘以本科学历为硬性要求，所以公司多为本科生，使得人际沟通情况在性别、年龄、文化程度及工作部门上差异不明显。90%员工都能实现上下级和同事间的友好交流，具体见图2。但是随着世远房地产经纪有限公司的发展以及推广到社会上其他企业，影响人际沟通的此项因素依然应予以相应重视。
（2）合肥世远房地产经纪有限公司有较为理想的沟通环境，沟通时有足够的时间及安静的地点，且多数沟通双方在心理上能够相互信任。90%的员工认为公司重大政策出台前能够知悉并参与，沟通环境较为民主不专制，详见图3。针对此项结果，究其原因可能是合肥世远房地产为新成立的公司，各项硬性设施相对完善，领导层也较为重视运用现代企业管理方式注重沟通，应予以继续保持也可为其余企业所效仿学习。
（3）该公司员工具有良好的沟通技能。大部分的员工表示基本能运用非语言技能来辅助表达情感。但仍有53。3%的员工提出公司在关于人际沟通技能方面的培训尚且不够。针对此项结果的特殊性，究其原因可能是由于合肥世远房地产经纪有限公司本身规模较小，管理的纵向幅度较之大型企业相对更小，致使个人性格、思维方式、知识、经验和企业规模在沟通中的障碍表现的不甚明显，但这仍应是人际沟通理论在企业管理中应用所要考虑的因素之一。
综合以上分析结果可发现，合肥世远房地产经纪公司能够较好运用人际沟通理论，沟通行为基本能达到沟通目的，在沟通环境方面能为员工提供相应的时机和地点，员工在与上下级和同事沟通时能够互相信任，沟通方式上以网络为主，辅以面对面交流和会议，多渠道广传播，能够实现上下行和平行较为顺畅有效地沟通。同时该公司员工具有良好的沟通技能，沟通障碍表现不甚明显。但仍旧存在些许问题需要改进完善。
2、存在的问题
（1）沟通模式未能形成规范。据调查显示，合肥世远房地产经纪有限公司沟通方式多样，广泛应用网络、面对面交流、会议等沟通形式，容易造成同一类型消息会通过不同类型的渠道下达，在不利于保存消息以供日后参考的同时也会造成理解偏差。因为渠道方式不固定，无法界定消息的重要性与时效性。而房地产经纪公司数据的准确性、时效性以及保存的完整性尤为重要，所有的数据都要求有凭有据，沟通渠道太过复杂不仅无法保证信息的时效性，也不利于信息以及数据的保存和日后的信息参考。
（2）非正式组织未能很好加以利用。在人际沟通的过程中，非正式组织的沟通是对正式组织沟通形式的补充，弹性大，是基于组织成员的感情和动机上的需要形成的，在沟通中有着正式组织沟通所达不到的效果。世远房地产经纪有限公司在非正式组织及其沟通方面的关注不够，领导甚至都未察觉非正式组织的存在，更不要说对非正式沟通的利用了，在这方面应加以重视。
（3）公司对人际沟通技能的培训不够重视。合肥世远房地产经纪代理公司在提升员工个人沟通技能方面的培训做的不到位。人际沟通技能的提升，不应只是员工自己工作之余所做的努力，而应在整个公司中组织相关培训加以推广，只有公司重视，员工才能更好地重视起来。
三、结论和建议
良好的人际沟通，不仅能够营造出企业和谐的工作氛围，更能使得上下级和同事间能保持完美的协调配合，畅通的信息交流，有利于促进各项工作的高效率完成，同时对于形成团队精神和企业文化的功效也是显而易见的。分析人际沟通理论在该企业中的应用情况，在得出应用现状的同时提出了公司在人际沟通理论应用仍存在的问题。如沟通未成体系、非正式沟通未加利用和公司技能培训不完善等问题，创新性地提出了强调沟通的组织性，建立组织沟通标准等解决方法。
1、强调沟通的组织性，建立组织沟通标准
任何沟通只有在建立了标准的情况下才显得有意义。因此，企业组织除了构建好业绩管理体系，设定企业目标以指导企业行为外，还应建立科学的组织沟通标准，规范沟通行为。
2、转化领导沟通观念，实现组织的有效沟通
首先，增强领导沟通意识。企业的领导者应当认识到与员工进行沟通对实现组织目标的重要性。其次，以人为本，重视非正式组织中人际沟通的作用。纵观古今，虽然管理者的成功途径千差万别，但他们却有着惊人的相似之处，即都很重视对员工的感情投资。最后，改善人际关系。领导更需要转化沟通观念，有意强化与员工的沟通，改善人际关系，在有利于信息准确传达的同时，也能更好地达成企业目标。
3、改善沟通环境，完善沟通渠道
在具备沟通主观条件的同时，企业应加强客观硬件件的建设，改善沟通环境。充足的时间、有利的时机和安静的环境能为畅通沟通提供条件。在当今互联网时代，企业应尽量提高组织沟通网络的技术，同时还应重视企业内部非正式组织，利用非正式的沟通渠道，促使渠道畅通。
4、把握沟通原则，积极创新
第一，把握准确性原则。要克服沟通障碍，达到沟通的最终目的，准确性是沟通过程中应当把握首要原则，同时也是最基本的原则。第二，把握及时性原则。沟通不是目的，准确传递信息之后得到及时反馈才是沟通的最终目标。第三，把握主动原则。无论管理者还是被管理者，都不能等问题出现了，影响了工作或者感情之后才被动地去沟通，这样造成的滞后影响的严重性不言自明。第四，积极创新。在理论达到一定高度后，企业要不断进行创新，同时还应将创新内容加以应运不断“试错”，只有这样才能找出成本与效率的最佳结合点。
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第二篇: 企业管理论文3000字
企业管理论文2000字 导语：对于企业管理，大家会有怎样的论述？下面是企业管理论文2000字，供各位参阅。
一、管理的概念与特征
人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。
泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”,“管理就是协调人的艺术”等等。
综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。
管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。
管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。
（1）管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。
（2）管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。
（3）管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。
（4）管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。
二、企业管理的职能
最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。
1 计划职能
计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：
Why,为什么要做？解决原因和目的的问题；
What,做什么？解决工作的内容问题；
Who,谁来做？即人员的安排问题；
When,何时做？即工作的时间进度安排问题；
Where,在哪儿做？解决空间的安排问题；
How,如何做？解决开展工作的手段和方法问题。
因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：
（1）企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。
（2）确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。
（3）编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。
2 组织职能
任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：
（1）分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。
（2）命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链
，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。
（3）管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。
（4）集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。
（5）责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。
如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。
三、人事职责
人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。
人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；
（1）工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述。然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。
（2）制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。
（3）人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。
（4）员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。
（5）人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。
现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。
四、领导职能
领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：
（1）指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。
（2）协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。
五、控制职能
控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：
（1）确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。
（2）收集信息，衡量绩效。衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。
（3）分析造成偏差的原因。对于出现的偏差必须经过科学、客观的分析。弄清造成偏差的原因，是执行中发生了问题，还是制定计划时出现了问题。
（4）采取措施。根据分析出的原因，及时采取措施纠正偏差，或是解决执行中的问题，或是修订不合时宜的计划
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第三篇: 企业管理论文3000字
《企业管理》课程论文
课程老师：王海涛
题目：论如何调动下属的积极性
学院：电子工程学院
专业：电气工程及其自动化
班级：电气 0701
学号：200705080505
姓名：周 昕
编号：2 0 8 号
时间：2009-11-21
摘要：本文论述了如何调动下属积极性，指出作为领导者能调动下属积极性将对企业产生重要影响。然后阐述要调动下属积极性首先就得摸清下属“家底”，率先垂范，形成独特的企业文化。其次就是具体从赏和罚两发面总体细论如何调动下属积极性，并重点强调赏罚要得当，做到公平，公正，公开。最后指出实施上述的具体措施时，必须根据实事求是的原则，及时与下属沟通，具体时期侧重点不同，灵活运用，最终达到最大程度的调动下属的积极性。
关键词：企业 率先垂范 文化 赏罚得当 物质激励 非物质激励
论如何调动下属积极性
“企业成功20%靠的是战略，30%靠市场机遇，那剩下的50%靠的就是企业的执行力，也就是我们所说的治理上”。这是人称打工皇帝的唐骏在某论坛上所说的一句话！众所周知，员工是企业的基础，是企业发展的需要，是企业成功的关键。作为领导者，能充分调动下属的积极性和创造性，提高企业执行力，将使企业将得到长足发展。
在现实生活中，企业下属员工的积极性不高，将对企业造成巨大影响。对这一点，我举一个例子加以说明。一个生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，员工的工作积极性非常高，公司发展迅速。几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十几万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，效率低下，企业缺乏活力，根本没有市场抗击能力，最终在2009年因金融危机破产。尽管该企业破产不仅仅是因为下属工作积极性的不断下降，但是那确实一个很重要的原因。
尽管作为一名学生来说，我并不具备通过领导实践来写我对领导者如何调动下属积极性的方法的资格。但作为一名被管理者，我能通过换位思考来写出我认为领导者如何调动下属积极性。
调动下属积极性，需要做一些准备工作，在这里主要分三点进行论述：
1、 摸清“家底”。 俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须体察下属意愿，关心下属疾苦，听取下属批评，想下属之所虑，急下属之所难，谋下属之所求。作为领导者，要摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价，根据这些对员工采取正确的方法，让下属感你的恩，听你的话。
2、 率先垂范，即率先、带头、垂范、示范，带头做好表率。欲激励别人，先做好自己，要求下属争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和行动。领导不能摆官架子，以自己的模范行为为职工群众作出榜样，自觉培养与职工群众的深厚感情，用自身良好形象感染人，才能取得职工的信赖，使职工群众感情发生共鸣。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。
3、形成一种企业文化。唐骏对如何调动下属积极性的看法是：建立并运作一个扎实的企业文化，其核心就是“让员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命－－用攻心代替纯物质激励，重细节能起到非常不错的治理效果，让员工真正感动远比加薪来得有用得多，假如每一个员工都能融入到企业文化中去的话，企业治理的最大化的目的就达到了。同时，他说：企业文化不应该是千篇一律的“以人为本、客户至上、科技创新”；企业文化不应该是一个标语，它应该真正的渗透到员工的心目中去，只要拥有了企业文化这个杠杆，那麽调动企业下属员工的积极性就会来得轻易而且便宜的多。
调动下属积极性有很多种方法，归纳起来就两个字“赏”和“罚”。“赏”是用物质利益和非物质利益引导下属尽力；“罚”是企业领导者通过某种方式是下属利益和尊严受到适当的损害而令其产生恐惧，逼迫其尽力。亦如拿破仑所说：使人服从有两个途径：一是利益；二是恐惧。
首先，要调动下属积极性，得要有“赏”。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，非物质激励是关键，两者作为一个组织中的两种重要的激励手段，是相辅相成、互相促进的，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。因此，领导者不仅要做好物质上的奖励，还要做好精神上的奖励。
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。同时，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强企业中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是使员工能认识到自己的利益与企业的长远利益息息相关，激励员工努力工作，提高企业的核心竞争力。第二个作用是起留人的作用，是一种金手铐，因为有了长期的利益激励，对人才的牵引作用很大。第三个作用是能够获得更广泛的资金来源。员工持股对企业来说最主要目的实际上是全体员工对企业投入资金，共同承担风险，激励员工把企业做大做强。因此可以看出员工持股对员工有很大的激励作用。
进入二十一世纪，随着我国经济的不断提升，企业的物质激励越来越多，与此同时，员工对非物质激励越来越看重。因此，在新的阶段，企业应该大力发展对员工的非物质激励，调动下属积极性。非物质激励因素，指的是以非货币形式支付给员工，并能够影响或改变员工的工作行为与工作结果，使员工为组织目标做出更大贡献的因素。
一些调查研究成果证明非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。
因此，企业首先应给予非物质激励以高度的关注，在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系；其次，在对员工的内在需求现状调查研究的基础上，设计与实施有针对性的非物质激励措施；再次，通过企业文化和组织氛围建设，在企业内部构建长效的激励动力源泉。
具体的讲，调动下属积极性的非物质激励方法主要有以下几种：
1.不断认可和真诚赞美
杰克.韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定和赞美。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。诸如拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他的赞赏等等这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的肯定和感谢，以下是激励员工士气，提高下属积极性的十大法则：
①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；
②花些时间倾听员工的心声；
③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；
④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；
⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；
⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；
⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；
⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
2.荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，使员工获得成就感，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。作为领导者，在使用各种工作头衔时，要有创意一些，并可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
3.领导角色和授权
给下属领导角色以酬劳其表现，可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。更重要的是，可以使下属做一些有挑战性的工作，更能提高其地位，提升其优越感。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。比如让下属主持简短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
给下属加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，更为重要的是，它能更好的调动下属的积极性。
其次，有赏就得有罚。在现实生活中处罚是必不可少的，而且处罚用的恰当对调动下属积极性有重要作用。对于用处罚来调动人的积极性，企业应明白罚也得是轻物质重精神。有人主张物质上重罚，其实不然，如果一个工作失误或后进之人被重罚，因此正常的生活受到了影响，那就会结怨于企业或老板，他可能有寻求机会报复的可能。罚是一种教育，主要是利用人们的廉耻之心，在其心理上造成一定的冲击，使其改弦更张。“罚”，无论从精神上还是物质上以轻为主，点到为止，如果掌握不好度，会产生积怨，那就违背了处罚的初衷。日本一个企业经理的属下迟到了，经理并没有当着大家的面大发雷霆，而是送给他一只电子表，暗示其好好把握时间。赵匡胤听说宰相赵普受贿，因赵普是开国元勋，赵装作不知，还亲自给赵普送了一些金元宝以愧其心。这些都是一些批评方式，而且用得恰当起到了很好的效果。处罚的方法很多，但原则是要本人意识到错误，不可过分伤害其自尊。那样，便可激发下属的积极性。
同时，我们要认识到:“赏”和“罚”之所以能起到激励人的作用，就是利用人性中共同的趋利避害的特性。现实中有些“赏罚”作用不太明显或适得其反，关键问题是赏罚不当。如国营企业发奖金，人人有份，奖金成了固定的工资，肯定不会有作用。因此，作为领导者，关键要做到赏罚得当。赏罚得当的标准是什么？那就是绝大部分人心服口服，即使被处罚的人也心服。要做到这点，就是要有一个公开的赏罚标准，只对事不对人。最应避免的就是老板或上级感情用事，赏罚随意，流之于滥，滥得的结果是好人受气坏人神气，干好干坏一个样，干与不干一个样，就像以前人们形容大锅饭下的国营企业：“一个干的，两个看的，旁边有三个捣蛋的。”其结果最终受损最大的是企业或老板自己。
最后，我必须指出，作为领导者，在不同的时期要偏重于不同的激励形式，运用实事求是原则采取适当的激励形式。比如某一时期物质利益的激励可能成为对下属的主导性激励，那么这个时候企业就要从物质利益的各个方面保障下属的需要，以达到对下属的有效激励。同时，领导者只有与下属建立良好的互动沟通机制，才能充分地了解和认识下属的某些需要，从而对症下药，充分地调动下属的积极性，从而提高企业效能，增强企业竞争力，推动企业不断发展。
参考资料：
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3， 《领导也需要激励》--斯俊,1998年；
4， 《现代领导心理学》--俞文钊，上海教育出版社，2004年；
第四篇: 企业管理论文3000字
工业企业管理与技术经济学
可口可乐品牌战略研究
姓 名： 杨晓春
班 级： 数学与应用数学1001班
学 号： 100705126
指导教师： 宿 恺
评 语：
提交时间： 2013年12月9日
可口可乐品牌战略研究
摘 要：全球知名的可口可乐公司之所以成就今天的伟大事业，与它注重品牌战略是密不可分的。中国市场作为可口可乐公司营销战略的目标市场之一，其在实施策略的过程中有很多东西值得我们去研究揣摩和学习。进入21世纪以来，我国软饮料工业保持高速发展，国际跨国公司在此背景下，大举进入中国市场，并取得的很好地经营业绩。本篇论文中我以可口可乐公司为例，分析了其品牌战略。
关键词：发展战略；本土化战略；营销渠道；品牌营销
前 言
“假如可口可乐的工厂被一把大火烧掉，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这是可口可乐人最津津乐道的一句话。可口可乐这个假设包含着一个深刻的营销学原理，那就是“品牌价值与企业安全系数成正比”——一个企业的品牌价值越高、影响力越大，这个企业生存的安全系数越高。 可口可乐是全球第一品牌，品牌价值已达700多亿美元。而且其生命周期长、辐射范围广。可口可乐从1886年诞生至今已有122岁了，按产品生命周期原理，产品进入市场，应该遵循成长、成熟和衰退的生命周期。但可口可乐成为一种例外，它不断进入新的市场，在全球市场不断增长，至今还没有进入成熟期，更没有衰退的迹象。现在可口可乐在全球分销和特许经营的国家已将近200个，它是名副其实的无国界全球化产品。
一、可口可乐公司（COCA-COLA）的基本情况
可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰•彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。
如今可口可乐公司，总部设在美国乔治亚洲的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。长期以来，可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的策略，即买得起（AFFORDABILITY）、买得到（AVAILABILITY）、乐得买（ACCEPTABILITY），物有所值（Price to Value）、无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)，正式在这些观念的作用下，可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略，以期建立可口可乐的全球生产、销售。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。
二、可口可乐的品牌营销战略
1、品牌的设计
品牌市场定位对品牌营销十分重要。1915年，可口可乐饮料的市场定位就确定在“永远的可口可乐”这一广告口号上，从此将美国文化兼容并蓄与各国不同的市场环境中，成为人类进入工业化社会以来最具全球价值的经典品牌。可口可乐是饮料，饮料是人类的一种永恒需求。长寿的品牌常常依附于长寿的产品。饮料是人类的一种永恒需要，它的基本功能是解渴，因此，“有人的地方就会有人‘口渴’，就会对饮料产生购买需求”成为可口可乐公司的一句著名的销售格言，也为“永远的可口可乐”的存在提供了基础。
品牌图形是企业经营理念、生产技术、商品内容的象征。在广大消费者心目中，品牌图形具有与企业标志的同一性。品牌的特征与设计始终围绕者视觉传达的速度、准确度与信息量的大小这个中心来进行的。“Coca Cola”品牌名称的最大特点就是不注意词语的含义而注重发音响亮。“Coca Cola”词组短小精悍，具有独创性和独特个性，是独一无二、前所未有的产品品牌，从而可以在整个世界独领风骚，被所有人关注、喜爱。其广告的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母“Coca Cola”，在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹，给人一种流动感，充分体现出了液体的特性，使整个设计充满诱人的活力。它不仅标识了该品牌产品的特色，也标识了该公司的行业特征。可口可乐饮料的包装也十分独特。玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又恰好一杯，且从外表看上去给人多于一杯容量的印象，使之形象深入人心。
2、以消费者为导向
可口可乐公司以消费者导向的理念为基础，其全球经营哲学的基本内容原来是9个字：买得到（Availability）、买得起（Affordability）、乐得买(Acceptability)；如今改为12个字：无处不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首选(Preference)。
无处不在(Pervasiveness)，就是可口可乐公司建立了“点到点”的销售网络，跳过各类中间环节，直接占领了绝大多数的销售终端，确保了任一售点任一时间都不间断的供应产品。无论你身处地球的那一个地方，只要想喝可口可乐，就能随时随地买得到。特许经营是以经营权的转让为核心的连锁经营，最初起源于19世纪80年代。它通过统一品牌运作和管理，积聚各方资源，满足最大范围的消费者需求，造就许多国际知名品牌。而可口可乐公司正是运用这种特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，使“可口可乐”成为世界第一品牌可能。
物有所值(Price/value)，就是可口可乐蕴含着巨大的品牌价值和文化价值，给人已经不是一瓶饮料那么简单的价值和感受。某种意义上，可口可乐已经不是饮料，或者不仅仅是单纯的饮料，而是自由和进取的象征。它是伴随美国几代人成长的文化，是美国文化中宝贵的精神财富。这一点从“新可口可乐”创新时人们的话语——“重写《宪法》合理吗？重写《圣经》呢？改变可口可乐配方，其性质一样严重”——就可窥见一斑。同时，可口可乐公司与合作的包装厂商，在确保产品质量的前提下努力降低成本，力求以最优惠的价格供应消费者。
3、战时营销及赞助奥运
二战时期，为了与军队保持良好关系，塑造爱国形象，可口可乐采取的是5分钱一杯的低价策略，这立刻得到了美国军民的感动和支持，为可口可乐赢得了口碑。此外，可口可乐在二战中也非常注重“名人效应”。借助五星上将巴顿、美国大英雄艾森豪威尔等人使可口可乐的影响遍布全球并极大地提升了其品牌内涵。可以说，通过二战，可口可乐才真正实现了其占领国际市场的愿望。
而其品牌价值之大，影响之深远，追根溯源，其主要原因是与体育运动结下了良缘。1928年，揭开了可口可乐赞助奥运会的历史篇章。从那时起，可口可乐就和奥运会结下了不解之缘，从未间断过对奥运会的赞助。可口可乐公司在营销自己的产品时，将产品与品牌以及超越物质产品的精神联系在一起，一并加以推销。奥林匹克运动的精神是“更快、更高、更强”，而这也正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的核心品牌价值。多年与奥运联姻，既使得这一人类体育盛会更加精彩辉煌，也使得赞助者可口可乐品牌名声鹊起，如日中天。达到一箭双雕，既支持了大家所喜爱的体育事业，又实现了其追求新闻效应，扩大社会影响，传递品牌信息，加强品牌宣传，联络公众感情，推动社会公益，提升企业形象等诸多商业营销目的。
四、结束语
企业战略已得到了业界普遍的关注和重视，但是，企业制定的战略往往得不到有效的实施，这既有战略实施的问题，也有战略制定本身的问题。目前所使用的业务战略，显得笼统而抽象。战略的运用千变万化，企业战略不容易简单分类。世界上有无数的产业，各有特色与发展阶段。个别企业的经营更是千变万化，各自不同，在实务上无法将全世界几千万个大小企业，简单地分为两类或四类，而同类型者，彼此的作法都互相类似且可互作参考。例如“差异化”当然是重要的战略方向，但每个产业可以差异化的方式不同，能产生效益的程度也不同，各家企业必须针对本身条件再做取舍。某一企业的差异化经验，其他人当然可以参考，但绝不可能在战略上做得一模一样。因此，必须有另外的架构来处理每一家的个别战略，才能使每家企业的战略独一无二，与众不同。
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