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为什么IT项目需要外包

时间:2022-07-07 18:10:02 来源:网友投稿

下面是小编为大家整理的为什么IT项目需要外包,供大家参考。

为什么IT项目需要外包

 

 为什么 T IT 项目需要外包

 企业需要 IT ,却又承受不起 T IT 的负荷,企业 T IT 的理想之路到底是什么?

  企业对外包有需求,但外包有很多问题。外包需求和外包之间有没有一个平衡点?如何找到这个平衡点?

 C C 先生的 T IT 尴尬

 望着桌上技术骨干小 A A 刚呈递的离职报告,C C 先生满脸的苦涩,嘴里叨念着:

 “ 完了,一切都完了!

 ”

 C C 先生是一家中型制药企业信息中心的主任,部门总共0 10 来个人,但真正的技术人员就小 A A 一个人。C C 先生所叨念的 “ 完了 ” 是指企业刚刚实施了一半的 e e- -R HR 系统,小 A A 的离职对于力量孱弱的信息中心来说 ,无异于判了 “ 死刑 ” 。

 荆棘密布的 T IT 之路

 从 从 0 80 年代中期至今,C C 先生领导的信息中心走了一条可谓荆棘密布的道路。最初企业决定成立信息中心,完全是为了跟上 T IT 时代的需要。既然被推上了信息中心主任的职位,C C 先生还是想尽心做好本职工作,希望在企业范围内全面推进信息化,让企业各部门感触到 T IT 所带来的好处。

 “ 从最初一些基本设备的购置,到几个信息系统相继上线,每一步走得都不容易 ” ,C C 先生回忆起当初的情况时,语气里依然充满沧桑。

 除了部门成立之初赢得的一笔启动经费外,每次建设经费的争取,C C 先生都费尽周折 。此外,当时搞 T IT 没有现成的模式可套,只能摸着石头过河。不过在 C C 先生和部下的努力

 下,企业的信息化工作在空白的基础上渐成规模。目前,企业内网业已建成,而且相继上了办公自动化、财务管理、销售管理等系统。

 而且,随着这些系统的正常运营,确实为提高相关部门的工作绩效起到很重要的作用,并受到领导的赞赏。这为信息中心的发展奠定了很好的基础。但像这样令人舒心的事情确实太少了。

 “ 信息中心的工作总是麻烦不断,其中最让人担心和无可奈何的就是技术骨干的离职 ” 。C C 先生又将话题转到信息中心人员配备这个话题上来。

 T IT 的人才瓶 颈

 对于 C C 先生来说,信息中心最不稳定的因素就是人员。虽然信息中心的主要人员配备变化并不大,人数总是在 0 10 个左右,但作为核心的 T IT 技术人员却走马观花式的在不停地变动,这给信息中心的工作带来极大的困难。

 找不到人

 C C 先生感慨:

 “ 最难的就是找不到合适的人。C ”C 先生所指的 “ 合适的人 ” ,是真正懂技术、能为信息系统建设提供指导的 T IT 专业人员。

 C C 先生算了这样一笔帐,我国目前有 T IT 从业人员约 100万左右,而中国的中小企业有 0 800 多万家。平均每 8 8 个企业才能分享一个 T IT 人才。如果考虑到 T IT 人才大多集中在大中城 市、科研院所和电脑公司,那么,出现的结果就是企业很难找到合格的 T IT 人才。

 此外不能不提的是,像 C C 先生所在的制药公司这样的中型企业,所能提供的薪酬相对于 T IT 企业而言,还是低了点,而所要从事的工作却要比 T IT 企业繁琐得多。以这样一种条件

 想找到合适的 T IT 人员,确实很难。以致每次技术人员离职后,C C 先生都百费周折才能找到新的人选。

 留不住人

 其实,即使经过努力,找到一个理想的人选,对于能否将其留住,C C 先生心里一点底也没有。在小 A A 之前,信息中心的主要技术人员已经换过 6 6 个了。

 在最初的几年里,每次招聘时除了 必要的专业技能外,都还要强调工作经验,到了最后只要符合专业要求,其它的因素都来不及考虑了。事实上,小 A A 就是本科毕业后直接被招来的,即使这样,当小 A A 积累了一定的专业经验后,在碰到系统实施不顺心的时候,也会毫不犹豫地选择离开,这给实施中的工作带来毁灭性的影响。

 留住的人跟不上 T IT 的变化节奏

 就连 C C 先生自己也不得不承认,T IT 变化太快,如果不及时充电,T IT 人员根本不可能跟上 T IT 的变化节奏。

 但信息中心就那么几个人,而运维工作却太多。不要说核心技术人员,就是中心的普通工作人员也难以抽出专门的时间出去学习

 长此以往,落后的观念也必然会阻碍工作地开展。这次小 A A 的离开,与这也或多或少有些关联。

 企业承受不起 T IT 之重

 C C 先生的另一层担忧来自信息中心的发展趋势。且不说T IT 的连续投资需求会引来企业高层的质疑,因为企业已从 IT中尝到了甜头,钱到该花时还得花。但关键是看这钱怎么个花法,如果说是购置了实在的 T IT 设备或上了什么系统,这些都是明显的,高层可以理解;如果是 T IT 的运维管理成本在不断地攀升,企业高层就难以接受了。

 的确,信息中心正面临着这样的困难。随着信息系统覆盖范围的增大,T IT 维护的成本必然增加。然而,这 些年来信息中心的人员配备始终维持在 0 10 人左右,眼看着办公自动化系统、财务管理系统、销售系统等一个个建成,现在 e e- -R HR 系统也在建设之列,不要说必要的二次开发工作,就是正常的运营和维护工作就已是一个沉重的负担。

 “ 信息中心急待人员扩充 ” ,C C 先生的语气相当坚定。显然,这与企业现阶段开源节流的策略大相径庭,C C 先生对人员扩充一事也不报乐观态度。

 T IT 外包:爱在心口难开

 一方面,企业对 T IT 的依赖程度越来越强;另一方面, IT的持续投资和 T IT 服务的支持费用又让企业不堪重负。而所有的难点最终都会落到 C C 先生的头 上来。

 “ 既然这样,何不尝试 T IT 外包? ” 针对 C C 先生的苦处,有人这样建议。听到 “ 外包 ” 两字,C C 先生的眼中闪过一丝光亮,继而又表露出一片迷茫。

 或许是决心不够坚定,也或许是对外包太陌生。缓了片刻,C C 先生才显得不够自信地说:

 “ 真要是能够包出去也就好了,那样会省去很多烦恼!

 ” 看得出,C C 先生对 T IT 外包心存好感,但在触及 “ 窗户纸 ” 的那一瞬间,又显得忧心忡忡。

 饭碗之忧

 C C 先生首先担忧的是部门人员的饭碗问题,这倒不是一种狭隘的自我担心,而是一种对世俗力量的恐惧。如果将 T IT 外包出去了,是否就意味着眼下的这 1 10 0 多个人中至少有一部分将丢掉饭碗。

 虽被告知,T IT 外包有多种形式,可以只将企业认为实施最为困难的那部分包出去,而其它的工作可以按照以前的模式进行。但 C C 先生认为,这还是需要一个适应过程。短期内,大家对这种观念肯定还是难以接受。

 在寻求外包的同时,如何实现部门工作的平滑过渡,是摆在 C C 先生面前的一大难题。

 模式之忧

 C C 先生的第二层担忧来自外包模式的选择, “ 如果是开始一点基础就没有,可能还好操作一点。眼下,企业里的 T IT 建设已成规模,这会儿再谈外包,显得拖泥带水的。C ”C 先生从现状的角度发表了自己的看法 。

 从制药厂的现状来看,也确实存在一些问题。

 “ 我们可能采用的就是现场支持方式 ” 。C C 先生明确表态。C C 先生所指的 “ 现场支持方式 ” 是,按照传统的 T IT 建设模式,把网络和应用系统建在自己企业内部,T IT 支持需要请承担外包服务的公司定期或电话召唤上门服务。

 C C 先生认为,对于这样一种不彻底的外包方式,除了要负担常规的 T IT 建设费用外,还要支出 T IT 外包服务费用。在企业高层看来,这实际上是一种变相的管理费用支出,能否通过高层,也还是一个未知数。

 质量之忧

 “ 当然啦,最重要的还是 T IT 服务质量之忧 ” ,C C 先生充满疑惑的 说。

 这么多年来,信息中心的工作之所以能不断地取得进展,主要还是因为信息中心为其它职能部门提供了有保障的

 T IT 服务。再说,以前是自己内部人员操作,在责任心方面应该比外包还要略胜一筹,T IT 服务也显得更有保障一些。

 再就是在 C C 先生看来,T IT 服务的质量显得太虚,缺乏有效的衡量机制,如何约束外包服务提供方、评估其提供的 IT服务的质量,也是需要解决的问题。

 此外,如何找到有实力和经验的外包服务公司?外包有一个磨合的过程,如何实现外包服务公司与企业整体业务的和谐一致?采取什么样的服务协议和付费方式? …… 总之,涉及外包,千头万绪的事务都需要解决。

 “ 外包是个好东西,但要真正走近它,还真需要很大的勇气。C ”C 先生如是总结他对外包的看法。

 “ 包 ” 与 “ 不包 ” 的两难境地

 有权威人士曾从广义的层面阐述了对 T IT 外包的看法:严格地说,任何企业的 T IT 从一开始就打上了外包的烙印。比如,T IT 基础设施和信息系统建设,实际上就是相应厂商提供的外包服务。既然对建设层面的外包能欣然接受,为什么服务层面的外包就那么难以接受呢?

 应该看到,对于众多中小企业而言,完全由自己承担 IT建设确实存在诸多困难。C C 先生的部门所遇到的 T IT 人才短缺、T IT 管理费用跟不上 T IT 发展的步伐等等,都是中小企业T IT 建设中的一些共性问题。可见,许多中小企业对 T IT 已显力不从心之态。

 而另一方面,T IT 服务外包以能优化企业流程、突出企业主营业务、节约成本、提高服务质量等优势,正受到越来越多的青睐。

 然而,对于多数企业来说,T IT 外包是 “ 想说爱你不容易 ” 的角色。太多的犹豫、太多的观望,阻碍着 T IT 外包的步伐。概括起来,处在外包边缘的企业,存在这样一些顾虑:

 企业需要 IT ,却又承受不起 T IT 的负荷,企业 T IT 的理想之路到底是什么?

 企业对外包有需求,却又对外包存有 诸多的心结,外包需求与外包之间是否存在平衡点?如何找到这个平衡点?

 站在 “ 包 ” 与 “ 不包 ” 的门槛上,跨越这一步是那么的艰难!

 企业需要 IT ,却又承受不起 T IT 的负荷,企业 T IT 的理想之路到底是什么?

 企业对外包有需求,却又对外包存有诸多的心结,外包需求与外包之间是否存在平衡点?如何找到这个平衡点?

 开给 T IT 外包疑症的药方

 对于开始实施 T IT 外包的企业,可以先分析好你的外包需求,从中先挑选出最容易切分出来的、自己也有控制与把握能力的部分业务,作为初始的外包尝试内容。

 基于尝试,如果双方互相满 意的话,你才可以放心地签署更长期的外包协议,也可以按照自己的需求,将外包的内容不断地、有序地扩大。

 C C 先生所遇到的困扰,相信在其它的类似企业中同样存在,应该说具有广泛的代表性。而且,如果没有一个一劳永逸的、彻底的解决之道,那么,即便明日找到了一个合格的小 小 A A 替代者,过一段时间还会出现同样的问题。

 拔除 “ 外包 ” 心中的那根刺

 为了更好地阐述观点,首先让我们来简单描述一下什么是 是 T IT 外包? ?

 T IT 外包,通常指一个企业(准确地说,应该叫组织)聘用外部的专业服务供应商,利用它的专业技术和服务资源,为本企业提供 供 T IT 系统的开发、维护和支持服务。我们国内有时也把它称之为 T IT 资源外包。从利用方式来说,可以是部分业务的外包(比如说使用外部公司的一些技术人员等),也可以是整体外包。从外包内容分类来说,按照国际上统一的T IT 服务分类方法 —— CSC ( Competitive Services Categories )来分,一般有 IS (信息系统)外包、应用外包和 和 T IT 硬件系统服务外包等。

 在国外,从上世纪的 0 70 年代末、0 80 年代初,就开始引入T IT 外包的思想和实践。从起初的 “ 利用外部的技术和资源来弥补自身业务所要求资源的不足 ” 为主要目 的的外包,现在已经发展到 “ 将自己的核心业务以外的部分尽可能外包 ” 的观念层次。这种思想的变化,带来了 T IT 外包市场的迅猛发展,据 C IDC 预测,未来几年 T IT 外包市场每年将增长 7.7% ,到X 20XX 年总的市场容量在 1 1 万亿美元左右。

 作为最近几年飞速发展的一项业务,国内用户对 T IT 外包业务需求的出发点和希望达到的目标,也正是该案例中 C C 先生所要寻求的答案。从 C C 先生所思考的 “ 三忧 ” 来看,显然,他对外包还是有不少的思考和研究的,也对外包有所期待。关键问题是:一、他的信心还不够,需要有人帮他下决心;二、包什么,怎么包,还需要有 人来给他出谋划策。

 当然,C C 先生的认识还是有误区的,或者说有狭义之处:

 第一,对外包模式和质量的担心可以理解,但对饭碗的担心是不必要的,也不应该这么想。

 其次,把目前能做的部分外包出去不划算。这种想法也是片面和短视的。

 T IT 外包:循序渐进

 针对处在外包边缘的企业,以本案例为参考,就如何启动外包工作,给大家提示以下的建议:

 首先要对外包持有信心。充分相信通过 T IT 外包,一方面可以解决企业的 T IT 人才资源不足、不稳定的问题,从而加快企业的 T IT 建设步伐。另一方面能优化企业流程、突出主营业务 、节约 T IT 建设和维护成本。对此,我们的每一位决策者要有必胜的信念。信心有了,下面的事情才可以考虑。

 分析好你的外包需求,从中先挑选出最容易切分出来的、自己也有控制与把握能力的部分业务,作为初始的外包尝试内容。比如,你可以选择一个小型的软件开发工作,也可以选择现有系统中的某个独立子系统的维护、改造升级工作,将其作为试验性项目( trial PRJ )。

 耐心寻找,选择一个对口的、有经验的专业性 T IT 企业,先从 T IT 外包商的企业资质、经营规模、经营业绩等基础数据来考察,然后评价其提出的解决方案书、针对该项外包业 务的工作流程及服务质量的承诺。需要说明的是,这里所指的T IT 外包商的经营规模,并不是说越大越好,而是能表明它是一个比较稳健的、将来可以长期合作的公司。

 通...

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