下面是小编为大家整理的项目遇险3个问题4个因素和8个信号,供大家参考。
项目遇险的 3 3 个问题 4 4 个因素和8 8 个信号
在你的职业生涯中，总有需要主动结束一个失败的开发项目的时候。当然，这是我们最想避免的。从积极的一面来看，失败会令人沮丧。从负面来看，项目的完成可能会威胁到你的职业安全。如果你能采取行动拯救一个项目，那么你就有机会影响这个项目的成败。但是，除非你是项目经理，否则你无能为力。但是，你可以试着去理解即将发生的问题，以便寻找逃避的机会。
这篇文章阐述了 3 3 个同业务有关的预警信号，希望它们能有助于你看清项目是否在走向崩溃。虽然这些总结并不太具备科学意义上的准确性，但是，这 些迹象能为你提供一些早期警告。而且，尽管你无法拯救项目但你或许能通过这些警示拯救你自己。在文章的末尾还提出了一些建议性的应对措施，这样一来，万一你发现自己正身陷项目失败的泥沼，那么你好歹可以采取相应的合理行动自救。
概述
针对成功的 T IT 项目的统计报告不具备太大的意义。根据h Standish 商业研究公司的一份报告，将近三分之一的信息系统项目在最终完成之前都被取消了。另外，在所有的项目中几乎有一半左右会超出其预算。
令人惊讶的是，项目失败的原因很少同技术有关。在软件管理手册 Peopleware: Prm oductive Projects and Team 一书中，作者之一 o Tom Demarco 提醒读者注意，大多数项目都是因为技术以外的其他原因而招致失败的。可是，既然不是技术原因造成的项目失败，那么又该是什么原因令这些项目
失败的呢？答案是项目所牵扯的人和工作过程。具有讽刺意味的是，普通开发人员在处理技术问题的时候应对有道但他们在同其他人以及工作流程打交道的时候却不是这样。
三个问题篇
问题 #1 ：缺乏有意义的商务案例
真的叫人很吃惊，有些项目从一开始就找不出有意义的商务案例来支持它们。商务案例很重 要，因为它为项目提供了基础。商务案例应该能提出效益分析，同时还能考虑到商业风险和项目之外事件的影响。机构会采用商务案例把它们有限的资源划分出优先级别从而为其提供最大回报。
这样说来，在没有商务案例的情况之下，一个项目该如何起步呢？这也是可能的，因为项目的商业属主也许仅仅是需要实现什么特定的目标，而且有能力达到自己需要实现的目标。另外还有一种可能性，那就是 T IT 机构认为商业单位需要它因此它们自己先创建出来再说。
最近两年，因为许多人相信他们必须开发某些项目来维持竞争力，所以好多同 b Web 关联的项目在不存在 商务案例的情况下就纷纷上马了。那争先恐后的样子就好象不奋力一搏就赶不上趟似的， “” 的崩溃意味着商务实践回归原来的基础，这其中自然也包括商务案例。
对策：探询你目前着手的项目是否受到了商务案例的支持。找一份商务案例来仔细阅读它。你所在项目的商业动力是什么？这一商务案例符合逻辑而且可理解吗？该商务案例存在怎样的前天条件？其风险是什么？什么外部因素会影响商务案例？如果你无法为自己的项目找到可理解、有意义的商务案例，那么你得知道为什么没有开发出有关的商务案例。
问题 #2 ：没有获得同意的需求或系统规范
缺乏需求确实是一件非常危险的事情。在 h Standish 的报告里，挑战项目正常运行的三个最常见因素都和系统需求有关。系统需求能给出将要创建的系统的大小和结构。它们定义了系统应该和不应该实现的任务。
需求管理就是在整个项目周期之内定义、记录、追踪以及管理需求的过程。需求管理保证了最终的解决方案能够满足用户的需要。
对策: : 密切关注你的需求管理过程。如果看起来没有人负责管理系统的需求，或者系统的需求是不断变化的，那么你可能就有麻烦了。
问题 #3 ：缺乏项目计划
有些项目竟然会在没有项目计划的情况下运 做。这简直就是不用图纸造房子。每个项目都是一个事业，都应当具备相应的项目计划。项目计划对那些项目决策人来说是非常必要的交流手段，项目计划为项目的进展以及确定需要进一步完成的其他工作提供了指导。
有一种说法是，具体的计划内容不需要告诉开发商；他们只需要知道该做什么。这种观点对于只有一个人的项目团队是行得通的，但是做大事是站不住脚的。开发人员确实需要计划的指导。他们想知道什么任务优先。他们不想去猜测什么才是最重要的。
仅仅有计划是不够的: : 计划必须跟上项目的发展。比如有些项目刚开始的时候，房间里贴满了 各种甘特图和波特图。结果几个月甚至几年后，这些图表还是老样子，没有任何变化。这不是当前的计划。为了使计划保持最新，项目计划必须反映实际完成的工作，同时预测要完成的工作。更新计划
的频率不要高到一周一次，但也不能少于两周一次。该计划应准确反映完成项目的时间和成本。只有在这种情况下，我们才能说这个计划是最新的。
经常改变的计划和那些过期的计划一样可怕。我见过这样的项目计划，每周都要修改，结果项目的阶段终止日期超出了一周的范围。计划每周更新，但项目仍然失控。
对策: : 如果没有公开的项目方案，反正你得拿出一 个。如果你被告知因为信息保密不能查阅项目计划，那么你不妨把这件事当作一个严重的警讯。除非你在研发新一代原子弹，否则秘密项目计划根本没有存在的理由。对信息保密通常意味着管理层知道项目有问题，他们试图掩盖它。
确保计划总是新的，并有一个合理的更新间隔。它不应该是一个不断变化的目标，但它必须是最新的。如果你不能保证项目计划的最新状态，那么项目就会出问题。
项目快完蛋了，我该怎么办？
你发现自己的项目已经出现了以上一个或者多个预警信号吗？对这个问题的回答取决于你的个人状况。如果你感到你能采取行动改变现 状，那么你一定要立即行动。同项目经理、顾客或你队伍中的其他成员对话。用一种就事论事、不具威胁性的方式讨论你所关心的问题。试着尽可能提出正面意见。看看你能否给项目带来转机。
如果项目濒临失败，你发现自己无法控制事态的发展，那么你最好想办法离开当前的项目。也许在同一个单位能找到更好的项目，或者干脆离开现在的单位。反正去是上策。此时，已经不是告诉别人如何运行项目的时候了。
如果你粘在项目上了，或者正等着走人，那你也不妨换个看问题的角度。就当你在长经验吧。比方说，你能从现状
中获得什么？如果得到授权你将采取 什么行动改变现状？将来你该如何避免撞上这样的项目？从当前项目进展中学到的知识和掌握的经验必定能在你着手的将来项目上给你带来莫大的帮助。
仅仅是个开始
以上三个问题主要与业务和规划有关，但项目窘迫的迹象并不止于此。接下来，我们将继续讨论失败项目中涉及用户和项目经理的四个因素，并讨论这些因素如何给你一个项目苦恼的警告。
四个因素篇
总有一些项目会最终获得成功，可是，相当大数量的项目却没这么好的命。如果你不幸遭遇到这样的处境，在事情恶化到不可收拾之前你如何知道项目遇到危险了呢？在《项目遇险 的三个信号》一文里，谈到前景不妙的某些项目时，我们已经针对和业务有关的迹象做了阐述。接下来，我们继续探讨一些牵扯到项目人员的危险迹象，它们大致上可以表现为 4 4 种预警信号。
导致项目失败的大部分原因不在于技术而在于同项目有关的人和过程，认为到这些更具 “ 软性 ” 的问题是相当重要的。具体地说，其原因同用户和项目发起人以及缺乏开发人员之间的交流有关（改变管理和工作报告）。如果你发现自己涉及的项目已经出现这样的迹象，那就表明项目正在滑向失败的边缘了。
因素 #1 ：你的客户或用户组不跟你说话
或者客户不跟你沟通 ，只能说明情况不好。这意味着他们没有多少热情。不过也可能说明业务组太专注于具体工作或者太忙而没有时间配合你，也就是说。如果是这样的话，那
么这个项目将走向灾难。为了成功地实现这个项目，你必须与客户和用户合作。
缺乏用户的参与只能意味着用户抗拒变动。我们知道，所谓的 “ 变动管理 ” ，就其全部领域而言就是建立在赢得最终用户的支持以及接受新系统和过程的基础之上。这一方面不应该与被用来管理项目范围的变动控制过程相混淆。变动管理不在这篇文章所涉及的范围之内。但我们必须清楚地认识到，系统要想得到有效的实现就必须把用户包含 进来。
其他原因也可能造成客户或用户缺乏参与精神。比如，具体的业务决定了项目不得不取消或者实现一个不同的解决方案。项目赞助者可能让用户远离项目，原因是系统实现之日就是他们失业之时。
任何项目都需要获取客户或用户的输入信息。没有它，系统需求和设计就相当于在真空中呼吸。最终的解决方案完全不能满足业务需求。
显然，如果你的客户或用户没有和你一起工作。你的麻烦来了。
因素 #2 ：项目发起人效率低或者角色不明确
拥有一个好的项目发起人是项目成功交付的关键因素。他或她为项目目标的焦点做出贡献，并 为团队清除主要的绊脚石，尤其是从公司政治的角度。
项目发起人必须有排除障碍的能力，在利益冲突的情况下必须有解决问题的权利。他们还需要做出坚定的决定来支持开发团队。
如果没有明确的项目发起人，开发过程中的各种阻碍必然会影响项目的进度。公司政治也将开始告诉团队和工作。项
目发起人离开公司会产生很多问题。保荐人为什么离职？他或她是被迫逃跑的吗？赞助商的政治对手会试图阻止该项目或改变其范围吗？你的职业生涯会受到这些政敌的影响吗？也许你根本不打算留在这里，但你要出丑。
因素 #3 ：没有管理变动的机制
我们都知道，项目发生变动是不可避免，管理项目的变动非常重要。优秀的变动控制过程并难于管理，但是它们确实需要对细节保持关注。高效的变动控制要求同客户或软件解决方案的商务属主密切合作。
不幸的是，一些项目仍然没有管理变更的过程。要么是项目的范围不明确，要么是没有讨论变更控制，要么是客户或企业主根据自己的意愿不断地变更解决方案。没有变更控制过程就不可能准确地评估一个项目，因为解决方案的规模是不断变化的。此外，变更通常会导致一些重复性的工作，从而进一步延迟开发过程，并使项目团队失去动力。
记住，客户不是变 动的唯一来源。有时团队自身也能引起范围的变动。毕竟，团队成员也是人，而人总会犯错误的。团队的成员可能听说或 “ 假设 ” 解决方案因客户的实际要求而发生了变动。另外还有一种可能，那就是项目需求比较含糊，因此团队成员从不同方面对其进行解释。或者，团队成员可能无意中创造出一个相比客户需求更漂亮或更复杂的解决方案。这就是所谓的 “ 镀金 ” 操作。
如果你的团队没有实施变革策略，你应该问为什么。如果找不到答案，就要警惕了。项目很可能失去控制，失败的风险大大增加。
因素 #4 ：没有准确的工作报告
准确的工作报告是项目 的生存之源。这些报告向负责人报告相关信息，并提供有效的机制来确定是否采取正确的措施。准确的工作报告还可以起到记分卡的作用，可以显示项目的计划完成情况。所有项目都需要工作报告。
为什么项目绝对离不开工作报告呢？主要有两个原因：项目经理需要认识到项目的需求，或者工作不妙以至于项目经理决定干脆啥也不说了。在这两个原因之中，后者可能更坏。如果某个项目落在了既定目标之后或者超出了预算而有没有上报，显然这样的项目不如取消。
如果你的项目缺少工作报告，我觉得没必要找原因。你跑得很快。
项目陷入麻烦该怎么办？
如果你不是项目经理，对于濒临失败的项目，你只能束手无策。然而，如果你确定这个项目遇到了麻烦，那么你应该采取一些行动。
如果你的用户拒绝参与项目，或者没有给你足够的时间来运行项目，那么你应该与项目的用户进行公开对话。虽然可能救不了项目，但也不会对项目造成伤害。找其他可以转的项目( ( 反正比你的好) ) 。对了，不要到处说为什么离开现在的项目。完成后，每个人都会认为你采取了正确的行动。如果事情很糟糕，请调用其他公司的项目。
如果你坚持一个一两年就能完成的项目，无论是身体上、精神上还是专业上，都不会给你 带来任何好处。现在就采取行动。如果你救不了项目，至少救你自己。
八个信号篇
作为项目经理，当你面对成堆的 t Microsoft Project 工作任务报告时，想到已经花了好几个小时陷入在扯不清、说不明的项目工作会议的泥沼之内，也许这是你感觉最令人恼火和沮丧的时刻。
然而，像这样痛苦的会议并不仅仅意味着失败感。他们的本质问题可能隐藏的更深，这些问题最终会毁掉你经手的项目。在这里我想和你一起分析和理解项目即将陷入困境的一些迹象: :
1 1 、没有引人注目的业务案例。那种 “ 超酷 ”的 的 h Flash 网站在增加业务 收入方面的作用值得怀疑。
２、自作主张地编写代码。如果你不同意业务需求或系统规范，你怎么知道所交付的工作或规范是最新的？实际上你不可能知道。
３、没有项目规划。这是针对项目经理的。比如说，通过电子邮件交流的内容俨然成为系统的功能规范。这简直是没有蓝图就造房子。
４、你和你的顾客各说各话。发生这种情况时，你必须打消咒骂项目发起人家庭成员的欲...
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