葛高永
（上海悦达新实业集团有限公司，上海 200333）
数字化时代已经来临，数字化转型给企业财务管理带来了巨大冲击与挑战，企业应当顺应时代发展趋势，积极推动财务数字化建设，不仅要关注财务人员思维模式转型，培养其数据分析思维和能力，挖掘数据价值，辅助领导进行战略决策，还应当重视智能财务管理工具使用，建立以“业财一体化”为核心的财务管理软件，根据企业的实际管理需求做好数字化系统的选型工作，设置科学的财务数字化管理流程，设置多员工、多角色、多终端同时记账，系统自动汇总数据、自动核账，提高财务管理效率，更好地推动企业财务管理转型升级。
本文从财务人员思想与理念、数字化系统选型、业财融合实施、数字化管理流程四个方面分析了数字化背景下，企业如何借助数字化技术实现对财务数据的高效收集、整合与分析工作，帮助企业了解内部真实经营状况，从而更好地决策。
财务数字化是指企业将信息技术与财务管理工作相融合，通过数字化技术可以支持企业决策，加速业务优化升级和创新，促进财务管理转型与创新发展[1]。
（一）人员思想转型困难，顶层规划设计不合理
随着财务转型不断深入，从事简单、基础类财务工作的人员可能会面临更大的职业危机，如果财务人员的工作还停留在传统的财务思想与模式下，可能对企业财务数字化转型产生一定的阻碍。
目前，很多财务人员的思想还停留在传统的管理理念，工作重心也依旧在财务核算与基础的账务处理等方面，并未关注企业业务的发展，对企业经营决策也漠不关心，财务人员只是对企业业务数据进行整合与核算，从而形成财务分析报告，在此基础上由领导进行决策，财务人员并没有与业务人员进行充分沟通与联系，对企业业务发展的实际情况也不甚了解，同时也不能及时对企业的市场风险信息进行分析，更无法从这些数据中提炼有用的信息，无法真正了解这些数据背后的意义与价值，领导难以做出正确的决策。
同时，财务人员未主动学习先进的财务管理理念，未深入贯彻实施业财融合思想，实践过程中无法深入业务活动，难以熟悉业务发展，企业也没有引进管理会计思想，更未对企业未来经济活动进行科学预测与分析，难以对企业的经济活动进行统筹规划，部分财务人员对数字化系统也不熟悉，难以有效运用数字化系统管理工具完成基础的财务管理审批与核算工作，制约了企业财务数字化转型进程[2]。
此外，由于企业对财务数字化转型认识不清，未做好顶层规划与设计工作，没有站在企业整体的战略角度对财务数字化转型的具体实施步骤与程序未加以明确，也未对财务数字化转型的具体实施路径与方法进行规划，难以指导财务数字化转型的实践工作。
（二）数字化系统选型与建设不完善
数字化转型要想持续稳步推进，离不开数字化系统，而数字化建设能否成功的关键在于初始的系统选型，企业需要做好数字化系统选型工作，并推进数字化系统建设工作，只有构建科学的信息化架构，建立一套数字化管理体系，才可以确保数字化建设工作顺利完成。
目前，企业数字化系统选型问题包括：第一，部分企业在数字化系统选型中，信息技术部门参与度不足，个别业务部门主导，根据自身的业务发展需要自行引进信息系统，并没有接受信息部门的专业指导，信息部门无法参与到信息化选型前期调研与规划以及过程中的指导过程，因此，业务部门无法对信息化建设工作进行统一的规划管理，也难以对系统进行日常的维护，无法依靠专业的技术设置账号授权或者流程，影响该系统的正常使用。
第二，主导选型的业务部门，并未对企业其他部门的数字化建设需求进行调研，只是根据本部门的实际需求进行采购，并没有考虑到企业其他部门的使用要求，而且在实际调研中，不能针对每一个部门征集意见，尤其是只重视财务部门的应用场景需求，并没有关注企业项目建设的管理，因此，难以有效协调各部门的工作。
另外，企业引进信息化系统，还需要针对企业现阶段的管理痛点与漏洞，明确当前各项工作中的管理难点，才可以选择相应的信息化系统，从而更好地解决企业现实问题。但是，各部门并未对当前管理流程进行梳理与分析，不了解当前亟须解决的问题，因此，数字化系统的需求不全面，就无法做好系统选型工作。
第三，企业并没有对软件厂家的综合实力、系统开发能力、售后等多方面进行考察，只是听取软件厂商的销售宣传内容，盲目选择信息化系统，信息技术部门并没有对当前市场中的信息化系统价格、管理模块等方面进行全面调研，只是选择了一些系统功能较多的系统，甚至为了节省成本支出，选择了一款功能不齐全，操作烦琐的系统，那么企业的数字化建设就注定以失败告终。
（三）业财融合实施不到位
业财融合是企业财务转型的关键，企业实施业财融合，提高业财融合的深度，为财务数字化转型营造良好的内部环境。
当前，企业全体人员对业财融合理念的了解不深，各部门只是围绕自身的活动目标开展工作，财务部门与业务部门作为两个部门，其联系与沟通也较少，财务部门无法深入到业务前端，深入了解企业业务政策与业务发展，也难以跟踪落实项目建设的进度等，财务监督作用难以发挥[3]。
财务人员侧重于记账和核算等基础业务，对企业业务关键环节以及业务活动中的风险问题难以辨别与控制，财务数据的来源也依靠业务部门的单向传输，影响财务数据的准确性、实时性与真实性，因此难以为企业管理层决策提供有效的信息。
企业缺乏业财融合管理的人员，也是限制企业业财融合实施的一大难题，财务人员只对财务管理理论知识有较为系统的掌握，但是却不能主动学习业务层面的流程与工作，同时对业财融合理念的重视程度不足，并不能对当前企业所面临的市场环境进行调研与分析，而且对企业内部业务发展也无法进行预测与决策，例如，财务人员在预算管理中，与业务部门的沟通较少，预算数据缺乏准确性，同时，在预算执行过程中，也无法做好预算统筹工作，难以满足业财融合的要求。
更重要的是，企业要想提高业财融合的深度，就应当构建业财一体化系统，将财务系统与业务系统进行全面连接和集成，这样业财部门才可以实时共享信息。但是，现实中，企业业财融合的实施手段未进行优化，未将企业采购系统、销售系统与客户系统与财务管理信息化系统进行有效的集成，同时也未建立完善的数据分析与统计模型，导致融合的深度不足。
此外，企业在构建业财一体化系统时，还需要健全财务数字化管理流程，只有完善科学、系统的管理体系与流程，才可以确保数字化转型工作规范化、流程化。但是，一些企业只是沿用之前的内部管理流程与手段，将其直接应用到数字化管理系统中，并未充分考虑数字化管理系统的特点，也没有对原先的管理流程进行改进与优化，影响企业财务管理的质量与效率。
（一）转变人员思想理念，做好顶层规划设计
第一，对于财务人员而言，要认清时代发展趋势，因时而变，积极应对，主动学习先进的财务管理理念，改变财务管理模式，努力提高自身的综合素质，可以跟上财务数字化发展的步伐。
财务人员也应当摒弃传统的管理模式，改变原有的“账房先生”的形象，增强不断学习的意识，加强资金管理、预算管理与财务分析等工作，从事后控制转变为事前预测与控制，充分发挥财务管理的职能[4]。
另外，随着数字化技术的应用和普及，财务人员还应当善用工具，熟练使用信息化管理系统各个板块，有效运用信息化管理系统完成日常审批与核算等工作，实时对企业财务管理全过程进行动态监管，发挥财务监督职能。
第二，企业应当做好数字化转型的顶层设计工作，从业务层面、技术层面、组织机构层面做好顶层设计，统筹规划，在业务层面，企业需要对内部核心业务逻辑进行梳理，对企业内部生产线生产运行流程以及企业外部客户层面的运营服务流程进行再造，实现信息化业务流程再造，确保边界清晰、流程衔接；
技术层面，企业应当搭建核心业务技术架构，实现集成拓展，突破原有工作模式并快速转型；
而组织机构层面，企业应当建立公司信息化建设的决策机构，推行财务数字化转型落地，将企业数字化转型的任务分解到各个部门职责中，推行规划设计落地执行。
（二）加强数字化系统选型，推进信息化建设
企业要想选择一款合适的数字化系统，就应当做好选型工作，积极推进信息化建设，第一，企业应当做好内部需求调研工作，信息技术部门作为主导部门，应当主动收集各部门对数字化系统建设需求的意见与建议，了解各部门在现阶段工作中的漏洞与难点，并将所有部门的意见进行整合，在此过程中，信息技术部门应当综合所有部门的业务场景需求，既要考虑到财务部门的日常管理需求，还需要考虑到业务部门项目管理的需求，只有明确自身管理需求之后，对数字化系统的选型内容与方向进行明确，便于指导企业信息化系统选型工作的顺利开展[5]。
第二，企业还需要对市面上的信息化系统进行调研与综合考评，采购人员需要对该系统的用户评价进行调研与分析，还需要对价格进行考察，收集该系统用户的使用反馈，选择性价比较高的软件系统，信息技术人员则应当做好系统测试，对其质量与流畅性等方面进行严格的检测，确保该系统符合相关行业标准。
第三，企业还需要对软件厂家进行考察，对其综合开发能力、经营状况以及售后服务质量进行调查，更重要的是，企业还需要注意信息化系统功能需要与当前员工数字化素质、能力相匹配，才能更好地服务企业经营管理活动。
（三）构建业财一体化体系，提高业财融合的深度
第一，企业需要做好业财融合工作，针对企业财务人员与业务人员进行培训，财务部门应当转变思维方式，将工作的重心从日常核算与账务处理等工作转移到经营决策、业务指导等方面，主动介入到企业业务事前、事中与事后全过程管理中，全程参与业务的发展，更好地指导企业经营决策，同时，企业还需要将业财融合理念贯穿到企业各项管理流程中，引进管理会计，对企业经济活动进行科学的预测，并对企业生产经营活动进行统筹安排与计划，推动业财融合的实施。
第二，企业需要构建业财一体化平台，完善数字化管理体系，企业对现有的信息化系统进行整合，实现各系统的有效连接，搭建信息共享平台，财务部门与业务部门可以实时共享信息，财务部门可以就业务信息进行及时分析，通过分析进一步掌握企业业务发展的情况，并对各项目的进展有全面的了解，降低企业的运营风险[6]。
燃煤烟气氨法脱硫过程的综合风险评价·······················马 振 万 皓 (1,92)
除此之外，企业还应当重视数字化管理流程的健全与完善，对企业内部管理流程进行有效梳理，并结合数字化管理的特点，对管理流程进行改进与优化，财务部门还应当对各项管理流程的实施情况予以动态监管，规范企业财务管理工作。
综上所述，财务数字化转型是企业财务高质量发展的必然趋势，越来越多的企业在尝试或者已经进行财务数字化转型工作，如何借助数字化发展，实施业财融合，促进各部门有效联动，推动企业财务人员综合素质提升是当前企业必须面临的问题。企业应当做好数字化系统的选型工作，根据企业内部管理需求选择适合企业实际发展需求的信息化系统，同时，还需要做好财务人员的培训工作，使其可以积极顺应时代发展，主动投入财务转型工作，快速适应财务转型，更好地服务于企业。
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