沈乡城
（南京奥体建设开发有限责任公司，南京 210019）
1.1 高质量发展
2017 年，党的十九大首次提出“高质量发展”表述，表明中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，不再以GDP增速论英雄，转为将关注重点放在实现效率更高、供给更有效、结构更高端、更绿色可持续以及更和谐的经济增长上。近年来，国家层面不断传达“高质量发展”最强音，2024 年的政府工作报告明确提出，“坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，着力推动高质量发展”。相较于高速发展，高质量发展必须“以满足人民日益增长的美好生活需要为出发点和落脚点”，是质量、效率的提升和结构的优化，朝着更加合理、科学的方向迈进。
国家统计局数据显示，2024 年1～2 月，全国房地产开发投资同比下降9%，新建商品房销售面积同比下降20.5%，销售额下降29.3%。2 月，全国房地产开发景气指数为92.13，处于较低景气水平[1]。据综合数据来看，房地产市场仍然处于调整转型期。作为国民经济的支柱产业，国有房企必须摒弃很多民营房企“高负债、高杠杆、高周转”的开发经营模式。高质量发展是国有房企未来较长时期内的重点方向，即不再是纯粹依靠资源禀赋实现规模化外延式增长，转为通过提供高品质产品与服务、打造高效能组织、搭建高效率运行体系、塑造低风险经营环境，使企业获得高效益并能达到同行业优秀水平，最终实现长期可持续发展，真正做到内涵式发展。
1.2 高效能组织
Seashore[2]首次提出组织效能概念，认为组织效能理顺了组织目标体系的逻辑与秩序，为管理者谋求综合目标价值最大化提供了权衡思路，这一组合所构成的集合就是组织效能。佘溪水等[3]认为，组织效能是组织在实现目标、适应环境、团结协作过程中发挥出来的综合功能程度。对于国有房企而言，打造高效能组织是实现高质量发展的关键一环，高效能组织以精干高效组织为载体、以自驱机制为驱动、以企业文化为后盾，塑造高能力、高效率的作战组织队形，形成高质量、高效益的成果，即具备较高的投入产出比，面对环境威胁或机会时能够应变有力。
从结果导向衡量，高效能组织就是组织是否产生高产出、企业是否获得高效益，特别是高于同行业大部分企业的经济效益。从过程导向来看，能够产生高产出、高效益的组织呈现出“精组织、高能力、高能量、高聚力”4 个特点：一是打造了战略适配、治理健全、权责清晰、审批高效、事人匹配的组织，形成精干高效的组织载体；
二是专业条线能力突出，产品力处于行业领先水平；
三是内部形成干事创业的氛围，员工的能动性、积极性被充分激发；
四是内部形成浓厚的文化氛围，企业文化成为牵引企业运行的灵魂（见图1）。
如何打造具备“精组织、高能力、高能量、高聚力”特点的高效能组织？核心聚焦战略牵引、管控到位、激活团队、运营高效及风控保障，即方向要准、组织要活、运营要快、产品要好、底盘要稳。
2.1 做精战略，增强牵引力
相比民营房企，目前很多国有房企缺乏战略管理意识，大部分国企的战略规划聚焦每5 年之初政府要求的任务层面，如“十三五”“十四五”规划，大部分规划仍停留在纸质理论层面，“拍脑袋”与“经验式”战略仍然存在，缺乏具备实操性的战略实施路径，同时战略实施过程缺乏跟踪与评估，且战略实施效果未与个人绩效有效挂钩，总体而言，国企战略流于形式现象依然屡见不鲜。
打造高效能组织要求国有房企做精战略，形成战略牵引力，包括战略制定、战略解码、战略跟踪与评估、战略实施应用全流程环节，更要基于自身功能定位、资源优势、行业趋势等思考清楚未来发展方向，特别是现有效益挖潜点及未来收益增长点。行业下行趋势下，房企纷纷调整发展战略，代建、商业等轻资产业务成为房企抗周期的利器之一：招商蛇口成立“招商建管”启动代建业务，通过输出管理和品牌，减少资金投入，降低财务风险；
2024 年初，万科成立商业事业部，旨在借助消费类基础设施REITs 政策的东风，抢跑商业业务新赛道。
为保障战略目标达成，国有房企应该建立动态跟踪评估机制，及时研判、校准方向。面对市场挑战，作为拿地和销售市场的主力军，相较于前两年小幅度不断调整，国有房企不再以追求规模扩张为首要目标，而更加聚焦核心城市发展，通过区域合并收缩，集中优势资源，打造强势组织，强化重点区域深耕，更加侧重发展质量和产品品质。2024 年，中国金茂、招商蛇口、华润置地、中交地产等央企，以及混合所有制房企万科等多家房企纷纷调整组织架构，精简架构层级，将部分中西部区域公司及城市公司合并或取消[4]，通过高效整合管理资源，以期进一步降本增效。
找准战略发展方向、动态调整战略的同时，国有房企还要运用好战略解码，将战略分解为具有实操性的行动计划，并在全员形成战略共识，助于战略实施。战略实施过程中，基于战略实施效果进行评估与修正，并将战略实施效果应用于个人绩效，特别是中层以上员工。
2.2 做活组织，提升自驱力
相比民企，目前国有房企组织不精、机制不活仍是影响组织做活的最大桎梏，同时文化薄弱也不利于形成凝聚力、拧成“一股绳”。组织层面，部分国有房企尚未形成有效的法人治理结构，权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出，一些董事会形同虚设，未能发挥应有作用，同时基于国企集团化发展的趋势，现有国企管控往往无法匹配集团发展速度，经常出现管控不力、协同不足等问题。机制层面，在国企改革政策的背景下，虽然国企也在陆续推动市场化用工、薪酬激励机制，但由于国企发展历史及思维惯性，市场化机制效能未得到充分发挥。
高效能组织要求国企打造“好组织”“好机制”“好文化”，形成组织赋能力、自驱力。
一是组织层面，完善法人治理结构，特别是明确股东、党组织、董事会、经理层各治理主体的核心权责、议事规则，注重打造价值型董事会。集团强化对下属企业的多元化、差异化管控，特别是按照“权责对等”原则对下属企业进行差异化授权及考核驱动，构建各业务板块的协同机制等，实现对下属企业的有效管控，激发下属企业经营积极性。
二是机制层面，国有房企必须紧抓市场化改革“牛鼻子”，以深化劳动、人事、分配3 项制度改革为突破口，即“伤其十指，不如断其一指”。发挥价值驱动，用工机制“能进能出”，建立市场化选人用人机制，畅通人员引入及末等调整和不胜任退出通道。夯实人才梯队建设，通过人才盘点全面分析人岗匹配度，盘点结果直接与人员晋升、调整优化、人才培养等强关联；
发挥竞争驱动，人事改革“能上能下”，坚持党管干部原则，做细做实经营班子任期制和契约化管理、职业经理人岗位聘任及考核兑现等关键环节，有效激励干部担当作为。强化干部梯队建设，建立优秀青年人才培养机制，注重在改革发展中稳定一线识别和磨砺干部。树立能者上、庸者下、劣者汰的用人导向，搭建覆盖面广、竞争性强、多通道的晋升体系，全面打通员工培养和上升通道；
发挥市场驱动，分配制度“能增能减”，做到以岗定薪、以能定薪、按绩取酬，持续传导从严考核的压力，在线高效运行绩效全周期管理，采取季度与年度绩效相结合，PPI、KPI 与360 度民主测评相结合的绩效考核方式，考核结果直接挂钩季度、年度绩效薪酬，并影响职务调整、职级升降、评优评先等。探索股权激励、项目跟投、项目专项奖等激励机制，提高关键核心人才薪酬的市场竞争力，激发企业发展内生动力。
三是文化层面，国有房企要强化党建引领，推进企业党建与中心工作有机融合，将基层党支部建在项目上，结合项目开发全过程，通过党建“沉浸式”融入，更好地抓生产、提效率、出实效，更好地将全面从严治党延伸到项目管理和监督中。同时，国有房企要注重打造学习型组织，有效整合培训资源，建立管理和业务相结合、内训与外训相结合、线上与线下相结合的全员培训体系，赋能员工快速成长。
2.3 做快运营，提能提效力
相比民企，部分国有房企运作效率相对低下，主要体现在计划管理能力薄弱、业务流程标准不足、业务协同不足、数字赋能业务缺失等方面。大部分国企不重视计划管理抓手，年度经营计划制定不够严谨，同时也不注重将年度经营计划层层分解到各部门、各子企业，各主体间的计划衔接性不够，计划制定执行跟踪、评估不足，大部分企业运行属于“走一步，看一步”。部分国企尚未形成专业化、标准化的业务流程体系，同时又由于国企员工专业能力不够匹配，业务流程存在执行不到位现象。部分国企“官本位、部门墙”现象依然存在，造成日常工作互相扯皮、推诿现象，影响工作开展效率。部分国有房企的数字化水平仍处于业务数字化甚至办公信息化阶段，即数字化更多地是将线下业务数据嫁接到线上，实现数据采集的功能，并未通过数据挖掘、分析，进而反哺于业务，并驱动业务发展。
国有房企做强运营，一是经营管理有计划、更高效。国有房企要重视计划管理抓手，在计划制定、执行、监控与评估各环节发力，严格制定年度经营计划，注重将年度经营计划层层分解到各部门、各下属企业，强化各主体间的计划衔接性，同时用好计划管理抓手，加强计划执行跟踪评估、绩效考核，使得员工做到“心中有计划、脚下有力量”。二是建立高效业务流程体系。基于战略导向、业务特点设计专业化、标准化权责审批流程，明确不同专业条线的业务流程接口，做好业务流程的实质性培训，推动业务流程高效化运行。三是实现数字化赋能提效。国有房企要以赋能业务为目标推动数字化发展，不能形成“数字化游戏”，即打破原有运行惯性，增加工作成本，反而降低运行效率。通过数字化部署与落地，有利于国企在新一轮管理变革中占得先机。
2.4 做优品质，夯实产品力
在向新发展模式转变的进程中，需求端出现了消费升级，消费者对住房需求从“有没有”迈入“好不好”的阶段。2024 年的政府工作报告提出，“满足居民刚性住房需求和多样化改善性住房需求”。不同于2023 年“支持刚性和改善性住房需求”的提法，2024 年加入的“多样化”一词，体现的是人民对美好生活更高追求的深刻洞察，顺应了人民群众对高品质生活的新期待，也与国有房企高质量发展导向不谋而合。2024 年3 月，江苏省推出新的改善型住宅设计与建造导则，对多样化绿化空间、居住空间高度、户型设计合理性、居家设施的完善、人居安全和健康性提出新要求，体现出江苏省对未来行业市场的前瞻性和居民生活品质的重视。
新形势下，国有房企在产品竞争力方面仍存在提升空间，夯实产品力仍需多维发力。一是要做透市场研究。深入开展客户调研与描摹，常态化动态更新。避开短板，主攻特定消费群体和某个细分市场，注重区域市场需求，精准定位产品和服务。二是要做细产品标准化。结合地理特点与城市规划，形成具有自身优势的精细化产品线，进行总平、单体、户型差异化融合，建筑、精装、景观一体化设计，做到设计标准化、工艺标准化、成本标准化。三是要注重产品创新。以系统性成本最优为原则，重点关注精装修、智慧化的微创新，找准客户的关注点重点发力，以高品质拉高产品溢价和品牌知名度。
2.5 做强风控，突出安全性
习近平总书记强调，要“坚持统筹发展和安全，坚持发展和安全并重，实现高质量发展和高水平安全的良性互动”。随着行业进入微利时代、低容错时代，出险房企正加速风险出清，头部优质房企则忙于筑牢安全底线。相比民企，一般国有房企的风控体系更加聚焦合法合规层面，基于业务层面的风险把控则较为薄弱，特别是对于项目对外投资、日常业务经济往来的风险把控不足。
打造高效能组织要求国企建立并实施合法合规、赋能业务发展的风控体系，特别是在目前国企市场化改革背景下，更多国企基于效益导向拓展市场化业务，风险更加突出，对于建立风险管理体系要求更高，应该重点强化财务风险、产品质量的内控监督体系，实现“风险识别—风险评估—风险处理—持续跟踪”的全流程数字化风险管控，做到“合法合规、防范风险、赋能业务”。
在行业下行阶段，国有房企是房地产市场平稳健康发展的必要支撑，应充分发挥稳行业、稳市场、稳预期的作用。长期来看，房地产行业是国民经济支柱产业，行业高质量发展模式需要国有房企发挥模范作用，有所作为，通过打造高效能组织、搭建高效率运行体系、锻造高品质产品与服务、塑造低风险经营环境，形成发展新模式，实现高质量发展。
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