陈江山
（中信云网有限公司，北京 100027）
2023 年12 月，中央经济工作会议指出，要大力推进新型工业化，发展数字经济，加快推动人工智能发展；
要广泛应用数智技术、绿色技术，加快传统产业转型升级。在数字经济时代，数字化转型是企业实现高质量发展的必由之路。数字化转型是在大数据、移动互联网、云计算、物联网、区块链等新一代信息技术驱动下，企业商业模式、组织模式、管理模式的迅速转型，是社会生产力和生产关系的升级。通过数字化转型，借助信息技术手段，企业经营、管理的各方面效率将得到极大提升。全面预算管理也将最大限度地发挥效能，服务业务发展，助力企业成长。
全面预算管理是指企业上下全面参与，通过预算编制、执行分析、考核评价，对内部资源进行全面系统的分配控制，以便于有序有效地组织协调生产经营活动，完成经营管理目标，实现高质量发展。企业做好全面预算管理要坚持以下3个原则：
一是坚持价值导向原则。全面预算管理是企业实现高效经营管理的重要手段，企业要面向市场，以用户为导向，提高资源配置效率，提升价值创造能力；
要在总结本年实际经营情况的基础上，以价值创造为导向，认真思考和梳理工作思路，利用现有资源，合理制定下年度工作重点及经营目标。
二是坚持全面覆盖原则。企业通过对各项经营活动进行全面规划、预测和监控，并对其执行结果进行考评，实现预算的全覆盖综合管控。全面预算管理不能仅仅依靠财务部门单边作战，企业要组织上上下下各层级共同参与，尤其是业务端要深入参与，结合业务发展特点和发展阶段，提出下年度的工作设想。
三是坚持激励约束原则。企业基于权责对等，明确各责任主体的预算责任和目标，将预算目标与绩效考核目标挂钩，将预算执行情况与绩效评价结果挂钩，通过激励约束，激发企业内部各责任主体潜能，实现效益最大化。
在数字化转型的背景下，企业全面预算管理要发挥更大效能，要求对财务数据的统计效率更高，对财务数据的分析更深入，对预算执行结果的运用更贴近考核实际。为实现上述要求，部分企业在实施全面预算管理的过程中，会遇到以下3 个方面的问题。
3.1 企业全面预算管理的信息化水平不高
当前企业的财务信息化系统建设已经进入云时代，即从传统的软件产品到服务的互联网化，企业无须再购买硬件设备，只需要购买财务软件，通过云端服务，即可运用财务信息化系统，实现预算的编制、数据统计、执行分析等功能。但是部分企业并没有顺应这一技术发展趋势，仍采用传统的财务系统，并以人工为主进行数据处理，主要受制于以下几个因素：
一是财务软件上云服务的成本投入高。一套预算上云系统初始建设成本动辄几十万，每年还要缴纳上万元的运维费用。同时，全面预算管理工作需要与业务工作联动，才能更好地发挥管控分析作用。例如，打通预算管理系统与项目管理系统，甚至需要打通预算管理系统与财务核算系统等，系统之间对接的费用不菲，部分企业无法承受这一资金压力。
二是财务软件上云技术目前发展得并不成熟，无法实现全流程的全面预算管理。例如，很多预算管理功能仅仅停留在初步的预算编制和浅显的预算分析层面，尚不能实现“驾驶舱”式的数据分析界面。部分企业认为一名成熟的财务管理人员通过Excel 等办公软件就可以实现预算的编制及数据分析，从实现效果上并无不同，进而更新预算上云系统的动力不足。
三是企业管理层对全面预算管控的重视程度不够，没有很好地发挥全面预算管理的抓手作用，对于加大预算上云系统软件投入的积极性不高。
3.2 企业缺乏全面预算管理机制
全面预算管理的作用发挥，需要企业有成熟的管理机制。缺乏全面预算管控机制，或者机制不完善，都会导致全面预算管控作用发挥不充分，主要表现在3 个方面：
一是部分企业缺少专门的全面预算管理机构，仅仅依靠财务部门牵头进行预算管理，财务人员缺乏业务视角，很难将预算管理工作做实做细。或者部分企业成立了全面预算管理委员会，但是缺乏有效的议事规则，流于形式。
二是缺乏全面预算管理制度保障。企业一旦缺乏全面预算管理的制度规范，就会随意发挥，时紧时松，无法科学地进行预算管理，也损害了全面预算管理的权威性，尤其是部分企业适应数字化转型的制度尚未建立，经营分析会尚未常态化。例如，有的企业每年1 月份才开始做当年预算，没有充足的时间规划当年的业务。经营分析会不能每月召开，对于各月度经营状况不能及时有效跟进。
三是缺乏全面预算管理人才。部分企业在成长的过程中，未注重全面预算管理的人才培养，所谓全面预算管理人才，是指既掌握财务和预算管理基础知识，又有业务和行业视角的人才，在数字化转型的背景下，全面预算管理人才还应具备一定的信息化基础知识，能够结合新的信息技术手段，提升预算管理信息化水平。缺乏全面预算管理人才，就无法将全面预算管理工作落到实处，推进实施。
3.3 企业全面预算缺乏全流程体系化管理
企业全面预算管理是涉及预算编制、预算执行、预算考核的全过程管理，环环相扣，互相衔接。部分企业在预算管理过程中，往往重视部分环节，忽略了全过程体系化管控，引发诸多问题。
在预算编制环节有3 个方面的问题：
一是预算编制不能聚焦企业整体经营战略。预算编制是对资源的重新分配，但是预算编制部门往往依循往年的业务模式，按照增量预算的思维模式谋划未来的经营，不能总揽全局、统筹部署，偏离了企业经营战略方向。
二是部分企业预算编制重在财务部门，业务部门参与度不高。全面预算不完全等同于财务预算，全面预算如果只是财务部门参与，无异于闭门造车。
三是预算编制的精细化程度不高。一方面体现在编制了全年指标，但是没有编制季度甚至月度指标，粗线条的预算数据往往影响后期的预算执行和预算分析，也不利于进行考核评价；
另一方面预算编制的项目数据不精细，如编制了项目成本100 万元，但是没有细分成本中包含哪几类，不能细致地了解采购成本、差旅成本等具体数据，不利于对预算编制数据的合理性进行分析判断。同时，在会计核算中，营业成本、销售费用、管理费用等一级科目下都有二级科目“差旅费”等，那么预算编制环节的项目颗粒度，如果与其不匹配，将不利于信息化手段的介入，也不利于后期预算执行环节的偏离度分析。
在预算执行分析环节有两个方面的问题：
一是预算执行控制预警功能发挥不充分。预算执行过程中，对于部分成本要严格控制，如业务招待费、广告费等营销类费用，无论是绝对值超过预算，还是占收入的比重超过预算，都要及时预警，保障企业能及时分析原因，采取管控措施。部分企业在实践中缺乏及时有效的预警管理。例如，某业务部门的招待费用已经超出预算，如果不能及时预警，业务人员继续报销招待费用，将失去预算管控的意义。
二是预算的分析深度不够，部分企业在进行预算分析时，往往与去年同期、上月数据进行比对，分析差距不足。聚焦于企业自身的纵向数据，未进行外部横向比较，未与市场上同行业的企业进行对比，市场分析不足，往往会造成经营认知出现偏差。
在预算考核评价环节有两个方面的问题：
一是预算考核指标重点不突出。预算考核是全面预算管理形成闭环的关键环节，没有预算指标的考核，预算管理将失去约束作用。有考核，而又不突出重点，也将造成预算管理的混乱。预算考核切忌面面俱到，部分企业在设置预算考核指标时，将责任主体方方面面的工作都纳入考核体系，重点不突出，与战略目标挂钩的指标权重被分散，直接造成即使完成不了战略指标，也不会对最终考核结果影响太大，导致企业整体战略目标无法完成，但是各个子单位却完成了自己的绩效目标，企业无法兑现激励，导致激励不足，形成恶性循环。
二是预算考核指标不能量化。除了财务指标，其他指标设置过于含糊，不仅不能量化，里程碑也不明确，导致最终的考核交付物模棱两可，无法判断。
在数字化转型的背景下，企业解决全面预算管理的难点问题，提高财务数据统计效率，提升数据分析能力，要从信息化、制度化、流程化3 个方面同时发力。
4.1 高度重视全面预算管理工作，实现全面预算管理信息化
企业管理层要提高认识，高度重视全面预算管理工作，鼓励各责任单位积极参与全面预算管理，认真思考过去工作的得失，总结经验，谋划下年度的工作重点。企业管理层要从认识层面推动形成自上而下的全面预算管理理念，用好全面预算抓手，才能真正发挥全面预算管理效用。
从长期看，企业应当建立完善的预算管理上云系统，这对企业提高全面预算管理效率意义重大。但是预算系统初始建设成本较高，企业可以采取“系统谋划、分步实施”的策略。首先结合行业和业务特点，规划部署全面预算管理系统要实现的全部功能，从预算编制、执行、考核评价各环节充分考量，包括要与业务系统、核算系统、资金系统等进行对接的功能。然后按照急用先行的原则，与系统上云供应商充分沟通，分步骤逐年完善系统。例如，优先通过上云实现预算编制功能，每年做预算时，预留一部分系统建设资金，逐步完善其他功能。随着上云技术水平的提高，分步实施更能在实践中检验系统功能，及时予以完善。
4.2 完善管理机构，重视人才工作，实现全面预算管理制度化
企业要建立成熟的全面预算管理机制，要从以下几个方面入手：
一是成立全面预算管理委员会，成员要覆盖管理层、业务部门、战略管理部门、人力资源部门、财务部门，形成齐抓共管的局面。业务部门积极参与，发挥作用。战略管理部门负责拟定公司发展战略和年度发展规划，保证预算管理与企业整体战略相结合。人力资源部门对企业人工成本和人力资源进行统筹协调。财务部门作为预算管理牵头部门，对整体预算工作进行协调与监督。全面预算管理委员会作为推动全面预算管理的有效机构，要制定议事规则，定期召开全面预算管理会议。例如，在每年4 季度启动预算编制工作；
每月召开经营分析会议，分析预算执行偏差，及时跟进预算分析发现的问题。
二是要引进并重视培养财务专业人才，全面预算管理工作需要有一定的信息化管理经验的人才，需要兼具财务管理和信息化两方面背景，一般通过校园招聘无法解决，需要通过内部培养或者社会化招聘的方式引进人才。
三是制定全面预算管理办法，结合信息化工作的特点，明确全面预算管理体系，对预算编制、执行、调整、考核进行原则性规定，对企业的项目预算、人工预算、行政预算、投资预算、财务预算等进行详细规定，并明确分级次授权管理的原则。
4.3 加强体系化管理，实现全面预算管理流程化
全面预算管理有了明确的机构和制度，要进一步重视工作间的衔接和可操作性，明确责任清单。借助信息化和制度化，将每项工作落实到流程，形成流程体系，各个节点各司其职。尤其要结合预算管理系统的功能，出具可操作的管控手册。具体来讲，在预算编制环节，预算管理系统的编制表单尽量细化到月，各预算项目的收入、成本、费用科目要进一步细化，与核算科目相匹配，通过系统化手段，将全面预算管理做实、做细。预算编制、调整要授权各业务单元落实审批，通过“两上两下”的审核，形成最终的预算初始数据。在预算执行过程中，要借助信息化手段，打通全面预算管理系统与核算系统、项目管理系统，设置预算预警指标，形成实时数据比对，偏离度过大时要及时预警。进行经营分析时，要通过实时抓取核算数据，形成分析报表。一方面通过横向、纵向的数据，高效分析项目执行的具体进展；
另一方面要收集市场上同行业的数据，找准自身业务发展的坐标，分析差距，及时补足。在预算考核评价阶段，要在预算管理系统中设置考核评价模块，每一项考核指标都具体可量化，并在战略管理部门的指导下，匹配考核指标与战略目标，合理设定权重。真正挂钩绩效，发挥全面预算的约束激励作用。
综上所述，企业要高度重视全面预算管理工作，借助数字化转型的发展趋势，持续深化全面预算管理，要有系统、有制度、有流程，充分发挥全面预算管理的作用，不断校准企业经营发展的方向，实现高质量发展。
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