施放源
（宁波数字产业集团有限公司，浙江 宁波 315000）
国有企业三年改革趋势下，将深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展与党的建设的重要论述作为国企改革三年行动中的首要任务。国有企业基于三年改革背景下对子企业进行分类管理，围绕国有企业发展规划、产业布局结构及国有资本战略定位，对现有不同子企业发展现状及国有企业发展目标进行综合分析，进而以促进子企业管控效率及推动子企业法人治理为目标，通过科学、合理划分子企业类型，分类推进子企业改革，实现分类分层管理的同时，有利于落实推进“三重一大”事项权责划分与完善集团层面党委前置研究讨论重大经营管理事项清单以及厘清各治理主体权责边界的重要部署。对此，本文以国有企业三年改革背景下子企业分类管理的模式进行讨论与分析，以期为广大学者提供参考帮助及建议。
1.子企业分类管理模型
分类管理模型是子企业分类分层管理研究的重要方式，是确定变量因素后通过构建分类管理模型解决子企业分类管理中面临的突出问题[1]。国有企业基于三年改革背景下实施子企业分类管理，围绕FCC 三维分类模型的基础上，从子企业功能定位、竞争程度、资本构成三个维度入手，并将三大因素作为划分子企业类型的核心变量因素与关键指标[2-4]。具体如下。
图1 国有企业分子企业分类管理划分权重与核心指标
根据功能定位、竞争程度、资本构成三大关键因素划分子企业类型，具体评价标准可参考表1 所示[5]。
表1 子企业分类变量与核心指标
结合上述国有企业子企业分类模型及国有企业的特殊性与关键性，本文认为，以国有企业三年改革为核心的子企业分类模型关键性的排序可以“功能定位—竞争程度—资本构成”进行划分。如子企业业务多元且各项业务在同行业中处于领先地位，应围绕子企业业务板块的财务指标数据如资产总额为主要目标，根据资产总额占比确定子企业类型；
如子企业业务板块资产综合数据指标难以划分归类，国有企业应围绕子企业主营业务收入、净利润组成以及承担政府部门具体职责等“动态指标”进行分化，结合该子企业从业人员、场地面积和行业特点等综合性指标对子企业类别进行划分。
2.子企业分类管理原则
基于三年改革背景下国有企业对子企业进行分类管理的目标是实现科学划分子企业类别，推动子企业“分类改革，分类管理”，实现子企业改革具有针对性、管理具有高效性及考核具有科学性，有助于激发企业市场竞争力，提高国有资本运营质量与效率。围绕上述提出的分类管理模型，划分子企业的过程中可以按照如下原则来进行。
（1）“静态”与“动态”融合
“静态”与“动态”融合泛指国有企业在保障现有子企业市场运营稳定性的基础上，根据国有企业总体发展目标与战略部署，结合三年改革行动中关于产业布局与子企业的使命要求，对子企业市场定位与类型进行实时调整，确保在保障子企业科学发展，实现“静态”与“动态”融合。通过“稳定”与“动态”融合的子企业分类管理，有助于实现分类改革、分类管理及分类考核，对于确保子企业功能界定与类别划分的融合与统一具有促进意义。
（2）“类别划分”与“功能定位”一致
“类别划分”与“功能定位”一致泛指围绕各企业市场定位与任务使命的基础上，以促进子企业资本运营效率及提高子企业活力，通过对各子企业功能作用及国有企业战略规划中的角色定位，对各子企业进行类别划分，有助于子企业更好地保障国有企业总体战略发展的同时，对于加强子企业的管控力度具有促进意义。
（3）“定性”与“定量”统一
“定性”与“定量”统一泛指国有企业围绕各子企业“功能定位”“提供产品与服务”“市场主营业务”等特点进行定性分析的同时，结合子企业业务板块的财务数据与财务指标进行定量划分，最终以“定性”与“定量”统一的原则对国有企业子企业进行分类，而后界定目标任务、功能定位及发展战略[6]。
1.子企业决策机制分类管理建议
（1）竞争类子企业决策机制
竞争类子企业从本质角度来看具有市场竞争激烈化与经营决策专业化的特点，竞争类子企业决策机制的建设应优先保障企业资产管控、资本运作的效率性，管理应以外部董事占多的形式推进企业董事会建设，对竞争类子企业董事会运行制度、程序、规则进行优化，保障竞争类子企业董事会运行高效的同时，与国有企业战略目标和风险控制保持一致。具体如下。
①优化子企业董事组成结构
国有企业在优化竞争类子企业董事组成结构上应采用“内外结合”“外部董事占多”的结构，企业应选派与竞争类子企业所处领域关联性强且具有较强丰富经验的外部董事，解决传统竞争类子企业法人治理结构中“决策层”“执行层”高度重合的风险性。在人员聘用上，可通过从国有企业内部人员委派推荐，保障外部董事具有专业经验知识的同时，还具有过硬的政治素养。此外，国有企业可聘请高等院校、科研院及专业机构等的专家学者兼任竞争类子企业外部董事，实现竞争类子企业董事决策上的科学化和专业化。
②健全子企业董事会机构设置
为进一步推动竞争类子企业董事会规范发展，可通过在竞争类子企业董事会上设置委员会的方式，成立战略、审计、提名、薪酬与考核等委员会，严格按照相关规范标准设立竞争类子企业董事会机构组织，切实提高竞争类子企业董事会机构设置科学性与合理性；
通过各委员会委员履职尽责，向董事会提供更加专业化、科学化的建议与帮助，有利于提升董事会决策专业性和独立性的同时，对于促进竞争类子企业董事会机构完善化、健全化发展具有深远意义。在具体设计上，可在现有竞争类子企业董事会机制上进行优化与重组，通过明确竞争类子企业董事会成员与专业委员会对应关系，严格遵循委员会“只参与，不决策”。
（2）功能类子企业决策机制
从企业功能定位来看，功能类子企业通常主要承担政府重大基础项目建设及国有企业投融资计划实施等角色功能，功能类子企业决策机制建设质量对于国有企业重大项目建设与投融资计划实施具有关键影响。较比其他类型子企业而言，功能类子企业对于董事会实施决策的要求性、时效性及质量性要求较高。在董事会设置上可有大股东或政府指定人员担任，体现大股东与政府对功能类子企业发展及运营的意志。对此，功能类子企业董事会应提高决策的规范性，在决策机制建设上，建设思路在延续竞争类子企业决策机制设计的基础上，保留大股东代表或政府指定人员具有一票否决权的同时围绕功能类子企业特点进行优化[7]。
从本质角度来看，因功能类子企业主营业务较多，同时功能类子企业资产规模相对庞大，在功能类子企业决策机制建设上仍然以外部董事占多的决策机制为主，在参考竞争类子企业董事会建设思路的基础上，通过对功能类子企业各董事会机构进行完善与优化，通过健全功能类子企业“董事会年度报告工作”“董事会议案管理”“董事会决议检查督办”，以此为外部董事及政府决议提供基础信息，保障功能类子企业董事会运行各环节都有标准规范。此外，国有企业应完善功能类子企业董事会规范运行的流程体系，通过编制功能类子企业董事会各专门委员会、董事会秘书工作流程图，将董事会运行制度转化为清晰直观的工作流程，使董事会及内部机构职责明晰、行为规范，以此帮助功能类子企业在瞬息万变的市场竞争中制定决策提供良好基础。进而规范功能类子企业董事会工作流程、决策机制。同时，为确保各项授权得以有效实施及规避出现“权力越位”“权利错位”“权利缺位”等问题，董事长办公会要定期向董事会、政府报告授权决策的执行情况，同时接受董事会、政府的监督检查。值得注意的是，针对主营业务相对单一且资产规模较小的独资功能类子企业，国有企业应进一步加强对功能类子企业决策执行力及企业风险防范能力。因国有企业对功能类子企业本级决策要求较高，其决策权限相对较少，为进一步提高功能类子企业运营效率与质量，此类功能类子企业可不设置董事会，由国有企业根据功能类子企业性质设置执行董事，结合国有企业授权决定，制定功能类子企业经营计划、投资方案，并对功能类子企业预算方案、利润分配及亏损计划进行完善把控。
（3）基础服务类子企业决策机制
基础服务类子企业作为保障当地日常工作、生产及确保国有企业战略实施得以顺利部署与实施的关键，基础服务类子企业主要以围绕当地民生生活、生产服务进行保障的角色定位。从基础服务类子企业类型上来看，此类子企业在功能定位上存在相对单一的特点，对此，基础服务类子企业决策机制的建设应由国有企业统一决定，围绕当地政府部门运作及部署，在合理控制项目支出成本的基础上，要求基础服务类子企业保障当地各项服务。因基础服务类子企业涉及领域多、以地方民生为主，不具备盈利产业，因此基础服务类子企业可不设置董事会，由政府指定人员或者国有企业直接委派或高管兼任，提高基础服务类子企业决策质量。
2.子企业管理机制分类管理建议
（1）竞争类子企业管理机制
竞争类子企业按照行业特性“一企一策”设定国有股权比例，推动新增竞争类子企业全面混改，推动符合条件的功能类和公共服务类子企业混改。坚持市场化改革方向，推进国有企业“去机关化”改革，按照“大集团、小总部、高效率、优服务”原则，加大扁平化管理和分级授权，提升决策效率和应变能力[8]。全面推进用工市场化，实施以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，研究制定有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策。加大市场化公开招聘力度，建立市场化退出机制，切实做到“优者进、劣者出”。推行经理层成员任期制和契约化管理。依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘），强化刚性兑现。
（2）功能类子企业管理机制
功能类子企业主要以完成国有企业基础项目建设、投融资计划为运营任务，功能类子企业市场竞争程度较低，在管理人员配置上应围绕“组织+市场”结合的配置方式，总经理由功能类子企业董事长提名后，经国有企业、功能类子企业两级党组织审核后决定。同时，功能类子企业党组织审核后，应围绕“分级管理”“按级负责”“分工协调”的管理原则，在落实功能类子企业经理层管理权责的基础上，围绕三年改革计划行动要求，构建功能类子企业“任职期”管理方式。在具体管理过程中，国有企业应围绕功能类子企业发展计划与自身战略规划，对战略目标进行综合确定后，围绕总体部署与战略目标按照功能类子企业功能定位将各项目标细致分解，以此提高功能类子企业管理质量。
（3）基础服务类子企业管理机制
因基础服务类子企业市场竞争程度较低且主要以保障国有企业主营业务进行服务，基础服务类子企业管理机制的科学性决定了国有企业主营业务是否能够顺利实施及部署。为企业、个人、政府部门等主体提供服务的同时，基础服务类子企业资金投入相对巨大，但投资回报周期长，回报率极低甚至严重亏损，因此无法吸引社会资本来投资。国有企业应主动承担社会责任，进一步加强基础服务类子企业管理机制的建设与完善，针对现有基础服务类子企业行政、生产、技术、质量等要求，从资本运作、资金风险防控等角度对基础服务类子企业管理机制进行优化与革新。同时，因基础服务类子企业的服务性与特殊性，为加快基础服务类子企业管理机制完善发展，国有企业应在现有“组织+市场”配置结合的基础上，仍以国有企业意见为主。基础服务类子企业总经理可由国有企业党委任命、董事会聘任，基于基础服务类子企业特点构建“契约化”管理机制，要求基础服务类子企业总经理围绕国有企业发展战略与规划，在做好服务功能及强化服务技能的基础上，做好成本管理及服务质量控制。
3.子企业监督机制分类管理建议
从现有国有企业子企业监督机制来看，国有企业存在监督体制重复化、交叉化及烦琐化的问题，监督机制缺乏规范的同时，法制化监督机制不完善，并未针对子企业的问题成立追究机制，导致在子企业监督管理上存在诸多问题。目前，国有企业子企业因违规决策及管理不规范等，导致子企业在运营中随意性较大，最后引发国有资产流失现象。对此，积极健全与完善子企业监督机制，针对各子企业类型进行分类监督与管理，从国有企业整体视角出发，因“委托代理”的方式将资产由子企业董事会治理，因信息不对称等因素，导致子企业运营阶段极易产生国有资产流失的问题。对此，为进一步提高子企业分类管理质量及落实国有企业三年改革行动，应进一步完善与优化子企业监督机制。具体如下。
（1）优化子企业监督职能
子企业分类监督的核心在于针对各子企业类型、特点及发展现状，从国有企业自身发展战略的角度出发对各子企业下发任务、市场运行现状及完成度进行监督，在科学、合理界定国有企业与子企业职责权限的基础上，依托“权责对应、相互匹配”的监管原则，对各类子企业监管权力、责任清单进行完善，有利于完善资本布局及规范资本运行的同时，对于提高资本回报率及保障资本安全性具有深远意义。同时，国有企业应做好子企业各类监督机制的权限，在依法放权的基础上，落实子企业自主经营决策权，规避因过度干扰导致子企业无法正常运营。
（2）创新监督方式
以“市场化”“法制化”监督机制对各类子企业进行有效管理的同时，有利于进一步减少国有企业各层面审批的烦琐性，对于构建事前、事中及事后监督具有促进意义。国有企业应针对子企业类型的差异与不同，在对子企业功能定位进行明晰划分的基础上，从“战略规划”“资本布局”“产权代表”“业绩考核”“分配体系”“国有产权流转”等方面进行检测，通过制定针对性、层次化的监督机制，并积极引入大数据、云计算等信息化技术，以此提高子企业分类监督质量。随着我国信息技术的不断发展，信息技术为我国国有企业子企业分类监督管理提供了有力支撑，依托大数据与云计算技术构建集约化、系统化及可视化的国有企业信息共享交流平台及各子企业监督模块，有利于通过信息技术的方式对各类子企业在市场运营中的规范性进行识别，同时该系统会定期上报、收集各类子企业市场运行情况，有利于帮助国有企业对子企业数据进行收集、识别与分析，以此提高国有企业对子企业分类监督管理的质量。
（3）加强纪检监察监督
为进一步促进国有企业党风廉政建设及落实三年改革行动重任，国有企业应加大子企业分类行政监督质量。其中，应着重针对各类子企业改制重组、产权交易、招标投标、重大项目投资及大宗物资采购等腐败高发区域与资产流失重点领域的监督，加大腐败实践查处力度，通过注重廉洁文化建设，有利于促进子企业领导人员廉洁意识全面提升。同时，以纪检监察为基础，通过健全协同监督管理机制，围绕监事会监督、审计及纪检监察等监督力量协同配合，针对各类子企业构建协同监督管理机制，同时可定期通过现代信息技术对信息资源进行共享，有利于减少重复监督、检查事项的同时，对于提高子企业监督质量具有深远意义。
4.子企业考核体系分类管理建议
子企业考核体系分类管理作为国有企业三年改革行动中对子企业进行分类管理的关键，应综合子企业行业特点及功能定位，通过科学、合理对子企业的考核指标进行共性、个性设计。在保障各项指标有效覆盖各类子企业基本工作范畴的基础上，结合各类子企业特点构建差异化指标。
（1）竞争类子企业考核体系分类管理建议
竞争类子企业应突出经济效应考核将“经济效应”“市场竞争能力”作为关键考核指标，加大考核权重。在具体指标分配上，以“经济效应”70%、任务指标30%构建考核体系，同时其浮动指标应处于±20%左右。例如：净利润作为除国有企业非经常性损益后的净利润，在考核指标上应按照如下公式进行计算。
考核净利润=净利润-非经常性损益
净资产收益率作为净利润与平均股东权益的比例，在公司考核上应按照如下进行设计：
净资产收益率=净利润/平均股东权益×100%
（2）功能类子企业考核体系分类管理建议
对于功能类子企业，应从保障国有企业发展战略、完成重大项目建设及投融资计划的角度出发设计指标，同时将财务风险管理质量纳入指标考核范畴，在保障功能类子企业考核指标的共性上突出个性化考核。在具体指标权重分配上，可以“任务指标”70%、“经济效应”30%的比例构建考核体系，其浮动指标应处于±20%。
（3）基础类子企业考核体系分类管理建议
基础服务类子企业而言，应适当降低“硬性”考核指标的设计，加大成本控制、服务质量、计划落实等基础性指标考核权重。
综上所述，本文以国有企业三年改革背景下子企业分类管理模式进行讨论与分析，在对国有企业三年改革背景下子企业分类管理模型与原则进行讨论与分析的基础上，围绕着竞争类子企业、功能类子企业及基础服务类子企业在市场定位、战略服务的差异，提出了各类子企业决策机制、管理机制与监督机制的实施方案，继而统一制定与完善考核指标，以此为国有企业三年改革背景下子企业分类管理推进提供参考。
猜你喜欢 分类管理董事会决策 中国机械工程杂志社第四届董事会中国机械工程(2022年22期)2022-11-25中国机械工程杂志社第四届董事会中国机械工程(2022年21期)2022-11-21中国机械工程杂志社第四届董事会中国机械工程(2022年18期)2022-10-08中国机械工程杂志社第四届董事会中国机械工程(2022年9期)2022-05-17为可持续决策提供依据纺织科学研究(2021年9期)2021-10-14“瑞典式”生活垃圾分类管理经验对我国的启示河北环境工程学院学报(2021年1期)2021-03-19实验室危险废物分类管理及处置实践云南化工(2020年11期)2021-01-14决策为什么失误了中学生数理化·七年级数学人教版(2019年6期)2019-06-25高校教师岗位分类管理刍议——国外一流大学的经验和我国高校的实践四川大学学报（哲学社会科学版）(2014年2期)2014-02-28聚焦民办教育分类管理与合理回报教育与职业(2014年31期)2014-01-19