单 进
（南京审计大学金融学院,江苏 南京 211815）
随着数字化技术和金融科技的进步，我国大力推动商业银行零售业务与数字化科技相结合，实现零售业务新的发展。中国银行业协会发布的《中国银行业发展报告（2019）》指出，要持续拓展金融科技应用的广度和深度，助力搭建综合金融服务平台，助推传统零售业务向新零售转型。2022年1月，中国人民银行印发《金融科技发展规划（2022—2025年）》，《规划》指出，要坚持“数字驱动、智慧为民、绿色低碳、公平普惠”的发展原则，以加强金融数据要素应用为基础，以深化金融供给侧结构性改革为目标，以加快金融机构数字化转型、强化金融科技审慎监管为主线，将数字元素注入金融服务全流程，将数字思维贯穿业务运营全链条，注重金融创新的科技驱动和数据赋能，推动我国金融科技从“立柱架梁”全面迈入“积厚成势”新阶段。
当前，全球经济复苏遭遇阻力，经济大环境欠佳，商业银行零售业务拥有大量客户，且具有消费稳定、风险分散和运营成本较低的特点成为各大银行破局的关键[1]。结合数字化技术，零售业务可以实现线上业务办理、产品多元化发展和以客户为导向的私人产品定制服务。目前，我国商业银行零售业务板块重要性愈加凸显，零售业务比重持续上升，零售业务已成为商业银行实现盈利的最重要砝码。在新形势下，商业银行零售业务与数字技术的发展相结合，将大幅提升商业银行的竞争力，给整个金融行业带来新的生机和活力。
1.1 数字化转型浪潮引领变革，数字零售深度融合
随着数字化技术逐渐发展成熟，大量的新兴技术在金融行业得到应用，数字技术与银行零售业务深度融合，诞生出新的经营与管理理念。
（1）业务办理线上化：随着互联网和移动支付技术的快速发展，传统的银行业务办理模式已经难以满足现代消费者对于便捷、高效、安全的金融服务的需求。因此，各大银行纷纷选择将部分零售业务的办理环节迁移至线上，以提供更加优质的服务体验。（2）客户管理精细化：客户资源是零售业务的生命，银行转变纸制表格记录客户信息的传统方式，通过建立完整的客户信息存储系统，实现客户数据的汇总和整合。之后银行按照年龄、职业、地域、信用状态、交易记录等维度进行客户划分，根据不同群体客户的特点提供差异化服务。（3）服务流程简单化：传统的银行零售采取的是线下网点与人工服务结合的方式，流程复杂，手续烦琐，面对客户地域分布范围广、人数众多的零售业务弊端尽显。因此，银行引入大数据处理技术、人工智能技术及机器学习等技术来简化业务流程，剔除不必要的手续和程序[2]。以零售贷款业务为例，传统的经营模式需要客户前往线下网点申请，银行工作人员进行个人风险评估，耗时耗力且结果不够完善。而借助大数据处理技术，客户可以线上申请贷款，商业银行进行线上审核，极大地节约了人力成本和时间成本，提高了服务效率。（4）客户资源共享化：数字共享技术是指利用数字化手段实现数据、信息和资源的共享，以提升银行业务效率、优化客户体验并增强风险控制能力。数字共享技术通过构建统一的数据平台，汇集来自不同业务、不同渠道的数据，进行清洗、整合和挖掘，从而形成全面、准确的客户画像和业务视图。数字技术的进步诞生了更加先进的经营和管理理念，推动了银行零售业务板块的革新，为零售业务未来的发展指明了方向。
1.2 数字化零售战略全面布局，创新产品体系应运而生
秉承业务办理线上化、客户管理精细化、服务流程简单化和客户资源共享化的经营理念，各大商业银行陆续制定零售业务的战略布局，加速产品研发，着力于提升零售竞争力。
在我国银行体系中，国有大行总资产规模庞大，业务众多，其零售业务的发展在银行业起到中流砥柱的作用。以中国建设银行为例，建行自2018年以来就开始推动“建行云”品牌的打造，全面推进“房租贷”“普惠金融”“金融科技”三大战略，积极践行“建生态”“搭场景”“扩用户”的数字化经营道路。2022年，中国建行携手广通优云打造了生态化运维平台即龙舟平台。龙舟平台以平台化架构为基础，以生态化场景为核心，通过模型化的运维体系和开放式的合作模式，推动了银行数字化转型的进程，其承载的技术经验和行业理念展现出极具创造力的运维环境和数字化水平。零售业务作为建行的核心业务之一，借助龙舟平台高效的数据处理能力，灵活的业务配置能力，强大的风险控制水平，极大地提升了客户体验，降低了运营成本，促进了业务流程的优化。
相对于国有银行而言，股份制银行总资产规模较小，且各股份制银行在经营业务、地域分布、管理理念上各有不同，面对数字化转型浪潮，股份制银行以自身特点为依托，构建全局化新型零售战略。光大银行在2018年年报上提出打造“数字光大”的战略构想并大力发展互联网金融。2019年，光大银行建设了“123+N”的数字银行体系，其中，“1”代表一个智慧大脑，这是数字光大的核心，负责数据的处理和分析，为决策提供支持。“2”代表“云计算”和“大数据”两大技术平台，为包含零售业务在内的各项业务提供技术支撑。“3”代表三项服务能力，包含移动化、开放化和生态化。这三项服务能力主要是面向客户，为客户提供便捷、灵活和多元化的金融服务。“N”代表了光大银行在不同业务领域的创新成果，如云缴费、云支付和普惠云等。通过对顶层科技的周密规划和统筹应用，光大银行的数字化进程进一步加快。
通过将数字技术应用于零售业务，各大银行纷纷布局零售业务数字化战略，不仅实现了服务渠道的拓展和服务效率的提升，还在创新产品体系上取得了显著成果，提升了银行的竞争力，展现了数字化时代银行业的无限潜力与广阔前景。
1.3 数字化产品驱动增长，零售业务实现跨越式发展
银行数字化产品的推出，有效促进了业务的增长与创新，为零售业务带来了前所未有的机遇。近年来，银行业相继布局数字化零售战略，零售业务板块呈迅猛增长态势，彰显了零售业务数字化转型的巨大潜力。
经过多年对云服务的探索和发展后，建设银行于2018年迭代升级建设了具备新金融共享特征的行业云即建行云。同年，建行年报报告，当年实现总营收6 588.91亿元，其中个人银行业务营收2 511.87亿元，占比约38.1%，公司银行业务营收2 588.20亿元，占比约39.3%。此后，建行云逐步走过互联网、信创、全面融合等技术阶段，全面支撑智慧金融和智慧生态业务发展，成为新金融行动的重要依托。2022年，建设银行在北京举办了“建行云”发布会，正式推出了“建行云”品牌，至此，建设银行完成了对云服务的全面布局，以“建行云”为代表的数字化转型战略取得了显著成果，为银行业的未来发展注入了新的活力。建行2022年年度报告显示，该年度建行实现总营收8 224.73亿元，其中个人银行业务收入4 272.29亿元，占比约51.9%，公司银行业务收入3 278.04亿元，占比约39.9%。2018—2022年，建行零售业务发展迅猛，实现70%的巨额增长。同时，建行的零售业务完成对公司业务的超越，成为营收第一的业务板块。2018年，光大银行年报显示当年实现总营收1 102.44亿元，其中个人银行业务营收465.11亿元，占比约42.2%，公司银行业务营收447.99亿元，占比约40.6%。在提出“数字光大”战略布局的同时，光大银行开始大力发展零售业务。2022年，光大实现当年总营收1 516.32亿元，其中个人银行业务营收659.86亿元，占比约43.5%，公司银行业务营收575.43亿元，占比约37.9%。在5年的发展时间内，光大银行零售业务收入实现41.9%的增长。同时，光大银行的年度零售业务收入额普遍超越了公司业务，实现了业务板块营收第一。
通过对建行和光大银行近年来零售业务数据分析可知：（1）近年来银行零售业务相对于公司业务而言发展更快。（2）零售业务营收额已全面超越公司业务，成为商业银行主要的营收来源。（3）数字化零售战略对零售业务的促进作用至关重要，零售业务的数字化转型取得阶段性成功。
尽管当前零售业务发展较快，但是其未来发展仍存在诸多挑战。一方面，银行零售面临互联网金融挤压生存空间和同业竞争激烈的双重压力；
另一方面，由于零售与数字技术结合发展过快，银行内部优化尚未完成，面临内部业务流程不连贯和人才缺乏的双重制约。
2.1 零售业务面临的外部竞争压力
2.1.1 互联网金融异军突起，传统零售业务面临挑战
近年来，互联网金融的兴起使得客户可以通过网络、移动设备等渠道进行交易支付与结算，无须前往银行网点，这种变化使得网点流量减少，客户流失严重。同时，互联网企业凭借自身操作便捷、数据信息完善的优势，开发线上存贷款产品，踏足原商业银行的存贷款业务领域。以支付宝和微信为例，两者凭借大量的软件使用人数，将用户资源转化为客户资源，极大地扩充了存贷款市场。支付宝的余额宝产品允许客户将零钱存入，凭借稍高于银行活期存款的收益，加上随存随取的便利性获得大批用户的青睐。在贷款端，互联网企业后来居上，打破了传统借款需要线下申请、资质审核到最终放款等一系列烦琐的流程，简化了借款的程序。此外，互联网企业还创新性地开发出贷款产品，例如花呗、京东白条等允许客户在信用额度内直接进行消费，吸引了众多零售客户使用，对商业银行存贷款业务的支配地位造成了影响。
2.1.2 银行间竞争激烈，零售产品面临同质化困境
面对互联网金融挤压传统商业银行生存空间的现状，行业内部竞争愈发激烈。在商业银行零售业务这一板块，当前的盈利方式主要分为两种，一是利差获利，二是中间业务获利，两者都依赖于大量的客户资源。通常而言，零售客户对银行的依存度远不如公司客户，零售客户会在多家银行中进行比较，选择对自己最有利的产品[3]。目前，各大商业银行的服务项目基本类似，产品不存在门槛，同行可以轻易复制。这样一旦出现较为出彩的产品受到客户喜爱，其他同行很快会进行复制，防止客户的流失。长此以往，商业银行零售产品的研发思路呈现高度的相似性，出现产品同质化严重的问题，最终，高度相似的产品无法脱颖而出陷入恶意降价的竞争当中，损害了金融行业的创造活力。
2.2 零售业务面临的内部制约
2.2.1 业务办理流程割裂，服务效率亟待提升
在银行的传统业务模式中，零售业务往往涉及多个部门与环节，如客户咨询、材料审核、贷款审批和放款等。这些环节由不同的部门负责，而部门时间与空间的物理阻隔导致了整个业务流程被割裂成多个部分。客户在办理业务时需要在不同的部门之间来回奔波，不仅消耗了大量的时间和精力，还因各部门之间信息沟通不畅出现延误或差错。由于业务办理流程的割裂和各部门间的协作不畅，商业银行的零售业务服务效率较低。客户在办理业务时需要等待较长时间，甚至需要多次前往或前往多个部门才能办好一项业务，给客户造成了不好的体验。这些问题给银行发展零售业务带来了较大的负面影响。一方面，客户对银行的满意度下降，可能导致客户流失和市场份额减少；
另一方面，银行因为服务效率低下增加了银行的运营成本，降低了银行的盈利能力。
2.2.2 专业人才缺口显现，管理与技术人员协同不足
近年来，乘着数字化转型的东风，商业银行零售业务发展迅猛，但是快速发展使得银行出现专业人才储备不足的问题。银行专业人才的缺乏主要体现在两个方面。一是随着数字化转型的推进，银行对于具备数字化技术、数据分析、信息安全等专业技能的人才需求显著增加。然而，目前市场上这类专业人才相对稀缺，导致银行在招聘和选拔合适人才时面临困难[4]。二是一些商业银行在人才培养方面投入不足，导致现有员工技能水平无法满足数字化转型的需求，由于缺乏系统的培训计划和职业发展路径，使得员工难以提升自身能力，进一步加剧了人才缺口的问题，这导致了银行在开发新零售产品、制定市场策略、提供个性化服务等方面存在不足。此外，在传统的银行组织架构中，管理人员和技术人员往往相互独立，这在一定程度上导致了银行内业务的沟通和协作不畅。管理人员缺乏对技术的深入了解，无法充分利用技术手段提升零售的效率和质量，造成资源浪费；
技术人员只注重技术和产品研发而忽略了实际业务需求同样会导致效率损失。
面对新环境带来的机遇与挑战，商业银行要紧握数字化转型的历史机遇，在深化科技应用，加强产业合作，开发多元产品，优化业务流程和培养专业人才方面做出创新，推动零售业务的未来发展。
3.1 深化金融科技应用，构建零售产业生态圈
为了应对互联网企业的竞争，银行需要深化金融科技的应用，优化零售的生态布局。首先，银行需要加强与科技公司的合作，引入先进的信息技术系统，提升科技实力。通过移动银行，智能客服等新技术优化客户体验。其次，银行需要加强生态圈建设，即加强与上下游企业的合作，建立战略合作伙伴关系，形成互帮互助、联系紧密的零售产业链条。最后，银行可以进行跨领域的交流合作，将零售与电商、医疗、旅游、餐饮等产业相结合，共同探索“零售+”的业务模式，拓展零售业务范围，吸收新客户，在新的领域内构建新零售生态圈。
3.2 开发多元化数字零售产品，精心打造品牌效应
当前，商业银行零售业务存在产品同质化严重的问题。银行需充分认识到零售业务的重要性，并在资源配给上予以倾斜，通过加大资源投入，提升零售业务创新能力，加速产品研发，避免简单的模仿与抄袭。在数字化转型的背景下，开发多元化数字零售产品是打破同质化的关键。在数字化时代，客户的需求日益多样化，单一的零售产品已经无法满足市场的需求。因此，商业银行需要深入了解客户的需求和行为习惯，利用大数据、人工智能等技术手段进行精准画像和需求分析[5]。在此基础上，银行可以开发出更加多元化、个性化的数字零售产品。同时，在解决产品同质化问题中，打造品牌效应是一个重要手段。传统银行零售产品仅将目光放在产品本身，缺乏产品与客户、产品与服务及产品之间的联动。银行通过打造专属的产品池，宣传其产品的共同理念，加强产品之间的联系，提高客户认可度，渗透企业文化，使其适应市场变化，具备长远开发的潜力，从根本上扭转客户只知有产品、而不知其品牌的状况。通过打造独特的品牌形象与口碑，银行可以在众多竞争对手中脱颖而出，吸引更多的客户。
3.3 打通零售业务部门阻隔，全面提升服务效率
在传统银行架构中，各部门间往往存在阻隔，导致了信息流通不畅，资源难以共享，协作效率低下的问题，成为制约零售业务发展的因素。在数字化转型的大背景下，要想优化银行服务体系首要是建立部门间的联系，可以从以下方面入手：（1）建立统一的数据平台，整合各部的数据资源，为业务开展提供全面准确的数据支持。（2）建立跨部门协作机制，通过定期召开跨部门会议，打破各部门之间的信息壁垒，实现资源和优势互补。（3）清除冗余部门，对业务流程进行重新分配，消除不必要的环节和流程，最大限度地保证服务效率。
3.4 支持专业人才培养，促进管理与技术团队融合
人才是银行零售业务可持续发展的重要资源。然而，商业银行对相关人才的培养未能跟上数字化技术进步的速度，很多银行从业人员的技能水平仍停留在传统线下服务的层面，这就导致了银行在发展零售业务中陷入有技术而无产品、有服务而无质量的尴尬境地。要解决人才培养的问题，银行需要从多方面多角度入手，积极培养人才，尽快弥补市场上的人才空缺。首先，对银行现有从业人员进行培训，使其加快对新技术的学习和应用。其次，选择相关人才培养机构或院校，定向培养相关人才。最后，建立激励机制，激发员工进行创新的意愿。此外，零售业务的发展离不开高效配合的团队，而一个高效的团队需要拥有顶尖的管理人员与技术人员。在团队内，管理人员负责制定战略、规划目标、分配资源及为团队提供明确的方向。技术人员则负责产品的研发，流程的优化，解决技术难题，为团队提供强大的技术支撑。在零售业务中，管理人员和技术人员的配合应贯穿始终，确保业务目标顺利实现。
在数字化转型的大背景下，银行业紧紧抓住零售业务与数字化结合这一历史机遇，大力发展零售业务板块，取得令人瞩目的成就。然而，因零售业务数字化转型较快，当前这一领域还存在诸多挑战。外部互联网金融发展迅速，挤压零售业务生存空间，行业内竞争激烈，产品同质化严重，内部专业人才缺乏和服务效率低下的问题都在阻碍银行业向前发展。因此，商业银行可以借助数字化转型的契机，积极解决当前存在的问题。通过构建零售产业生态圈，开发新型数字零售产品，全面提升服务效率，强化专业人才培养的策略方案，最终推动零售业务的繁荣进步。
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