朱俊亚
（仙居县人民医院，台州 317300）
随着中国医药卫生体制改革的不断深入，怎样提高经营质量、促使医院管理从“规模发展型”向“品质效益型”过渡，已成为所有医院管理者必须面对的问题。《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262 号）中明确指出，医院应把经济管理各项要求纳入业务流程控制和质量控制各环节，加强数据资源整合，推进业务管理与经济管理深度融合[1]。全面预算管理是现代医院治理经济的主要内容，是现代医院建立业财统一制度、进行业财一体化监管的关键抓手。
业财融合是指中小医院的经营发展和医院财务工作相结合，主营业务与理财整合，是从中小医院总体出发，分析其业务开展是否适合医院发展经营的战略管理需要。从业务部门来看，对业务发展全过程，要增强管理观念和风险意识，要清晰地意识到业务发展必须给医院带来利润和效益，而管理则是避免经营风险，降低损失，也就是创造利润。从财务部门来看，要深入经营活动，尤其需要把医院财务管理工作移到经营前端，经过对财务数据的预测与分析，反馈给经营单位和决策者，让医院的管理决策变得更加科学合理；
同时，通过掌握业务流程的重要控制点和潜在风险点，从而进行有针对性的改善，以减少风险的发生。
（一）提升医院财务管理水平
业财融合是强化医院财务管理水平的基础。但是，现阶段依旧有部分医院财务工作被当作事后的反映工作。其实，反映工作只是财务管理工作过程中的一个环节，而且还是一个隶属于事后的环节，这使得财务管理的诸多功能，如财务管理的预测、决策等功能都不能得到很好的发挥。换言之，目前医院的财务管理基本上处于一个“单打独斗”的阶段，不能有效地与其他部门进行良好的合作及衔接，使得财务管理难以良好地掌握各个业务的实际情况，以及资金流动的情况和特点，在这种状态下，将难以很好地体现出财务管理的工作效果。以建设项目融资管理操作为例，领导层期望财务部门可以编制出一个具有可行性评价的报表，这就要求财务部门要获取翔实的财务数据进行加工分解，而财务部门不能够凭空想象，必须和其他部门相互配合，积极参与整个建设项目的流程策划，这能够真实全面地厘清资金流。只有财政和银行业务融为一体，财务人员能够对银行业务的具体特性有进一步的认识，财务管理工作方可有的放矢；
否则，财务预算不能达到精确程度，财务核算也不能达到精确程度，财务管理分析就不能实现有理有据。财务管理工作要想从幕后转移到幕前，逐渐从被动状态转化为主动状态，最主要的便是改变以往的财务管理与经营相分离的状态，应尽可能让二者进行良好的结合，最终实现相辅相成的状态。只有这样，才能有效提高医院财务管理水平[2]。
（二）推动管理精细化
财政专项资金逐渐减少，政府医药和耗材的加成也在逐步废除，医疗保险等制度不断完善及民营医院的出现等，使医院经营面临愈来愈大的困难，必须把刃口向内，问质量、要效率。通过业财融合的全面预算管理，以预算管理控制为主线，综合内控、管理、预算、合同等内容，从物流、信息流、资金流角度开展事前、事中、事后的控制，在完善管理流程、规范医院行为、提高服务水平、保证“公益性”的前提下，达到医院优质、高效、低耗、永续经营的协同效应[3]。
（三）确保业财协同
业财融合成为现代化的新型管理模式，能够发挥跨部门的协调功能，促进医院的经营管理，提升医院的整体综合性能力。要想构建科学、有效的业财融合机制，就需要不断强化业财的联动，主要是因为业财联动是实现业财高效融合的关键。在这一发展背景下，需要对业务人员提出一定的要求，即需要及时、准确地将经营过程中产生的实际数据传达给财务人员，为财务人员能够站在经营的高度奠定良好的基础。只有以通俗易懂的用语对临床科室剖析经营意见、提出政策意见，才能建立良性的沟通关系。由于医院员工之间的工作性质存在一定的差异，因此医院员工之间很难会自发提出意见。那么，此时便需要医院从顶层设计角度出发，创建完善的业财融合体系，以促使业财之间进行深度的沟通交流[4]。
（一）业财融合的资源配置不高
在医院开展全面预算管理的过程中，由于业财融合度较低，业务部门不能为医院全面预算的资金管理及配置提供科学、可靠、真实的数据基础。
在医院的经营发展过程中，资源配置是展开全面预算管理的重要环节，由于医院资源配置的实现，基本上都需要将财务事实作为依据，并参照财务的历史数据展开。但是，在实际的操作过程中，业务与财务之间的衔接度比较浅显，使得全面预算过程中的资源配置并不能通过财务数据对业务正确性做出科学有效的判断。同时，没有针对医院各个阶段和不同环境下的各环节作业量及资源耗费配合程度做出客观分解，在一定程度上弱化了医院运用全面计划实现资源合理分配的效果，资源配置欠缺合法性[5]。
（二）业务覆盖不全
许多医院进行编制的目的是从政府财政预算的高度出发，在仔细了解国家有关资金补贴措施的情况下，帮助自身获取更多的补助经费。当前，很多医院诊所也面临这种情况。可想而知，在这种情况下，凡是与财政补贴沾边的预算编制就完成得特别好；
相反，和财政补贴没有关系的，则得不到重视。
（三）预算考核具有局限性
预算考核工作是完善计划管理体系、促进各项经营管理工作、保证计划目标顺利完成的关键性激励手段。现阶段，大部分医院都根据有关规定逐步形成了预算考核工作管理体系。鉴于医院的“公益性”特征，考核没有增设收入指标体系，可以尝试考核预算管理费用和固定资产管理等指标体系，不过这些指标体系在科室内部横向没有可比性，能衡量的相关财务指标还在进一步探讨之中。非相关财务指标的选取凭借经验，考核方法没有依据[6]。能成熟使用的是用计划实施率来考核计划实施成果，这导致其忽视预算编制、核算结果不透明，与员工的业绩奖励虽然相关，但其执行过程和考核成果的运用并没有建立闭环管理。
（四）信息化程度较低，预算控制困难
全面预算管理的信息化程度还有待提升，其中包括管理过程、资金收支过程等内容。全面预算管理囊括了生产过程、经营管理机制，因此高效、准确、及时是全面预算管理在实施过程中面临的短板之一。之所以会出现这一短板，究其原因便是业务端产生的数据信息，不能够通过共享技术快速将其传递至财务端，对其进行明确的核算、整合，同时在通过管理会计工具模型及大数据技术对这一系列数据进行深入的分析和输出时，不能为全面预算提供十分精准、高效的编制、执行和考评依据，进而影响全面预算的参考价值。
（一）加强信息化建设
把互联网信息化技术引入业财整合管理的工作当中，建设信息化平台，进而提升业财融合的效率和质量。同时，利用互联网可以更加精简财务管理过程，促进医院数据与云信息服务的交换与资源共享，全面提高业财融合的实效性。同时，通过建设医院的业财融合云信息管理平台，财务部门与业务部门之间摆脱了手工记录的状态，有效提升了会计核算的准确率，加强了业务财务之间的相互沟通，这对医院的健康经营发展有着良好的促进作用。此外，还要注意对医院平台建设的完善，通过业财融合云信息管理平台与医院内部ERP 平台之间进行相互关联，逐步完善医院业务部门和财务部门之间的互动与信息沟通，从而积极推动医院业财融合项目的顺利实施。
（二）推动业财深度融合
事前规划。在编制计划草案时，财务人员要多和科室交流，传递管理层和财务管理对预算工作的具体要求，了解科室实际情况和面临的困难，夯实前期的调研工作。根据科室的基本情况（如学科建设、岗位功能、服务量计划、上年收支情况等），结合科室的预测和医院战略定位，制定预计收入、学科建设政策、人员安排、费用预算等，再由财务汇总形成科室整体预算，包括医疗/科研收入、人员固定支出、项目费用支出等，最终计算出科室的预计盈余（还可以进行敏感性分析），并根据协商结果不断修正数据，以此作为科室预算的参考依据[7]。
事中控制。事中控制是在现有计划的基础上，在科室进行实际医疗经营的过程中，无论是计划管理人员还是实际行政管理人员，都要及时监测科室各预算项目的进展、支出状况，以及成本费用支出、获利状况，并根据计划定期做出对比分析，同时引入互联网的“用户导向思维”，将数据资料及时反馈至各临床科室，让财务分析不仅满足院部领导的决策需求，更满足各临床科室提升业务的需求。除此之外，还需要群策群力与院内各业务科室、职能部门共同分析可能出现的问题和改善对策。事中控制的关键是认识风险、管理风险、灵活处理和避免经营风险；
形成全员参与的风险管理意识。在事中控制中，不仅仅是对现有数据进行监控、分析和反映，还必须对问题剖析和改善举措进行完善，不断增强医院内部各员工的风险管理意识。只有实现财务下临床，财务人员定期到各临床科室向临床医生解读相关的财务考核指标，就科室存在的问题进行面对面的讨论、指导，才能针对问题提出合理化的建议。
事后评价。在计划管理系统中，事后评价的主要工作是对计划目标完成的考核。事后考核和奖励也是进一步提升政府预算管理水平的重要保障，它在整个预算管理工作过程中一直处在承上启下的关键位置，通过业财融合发挥好事后的激励、沟通、控制，有利于提高医务人员的积极性和主观能动性。
（三）搭建预算管理系统
以财政部门等相关文件为准绳，构建完善的医院预算管理体系。全面预算管理是集规划、统筹、管理、激励、考评等功能于一体的发展战略方针管理机制，具备全面性的优点，可以将医院各个部分都整合起来，是非常适合实现业财融合的一种管理方式。医院预算管理是一种多次协调、反复反馈和不断改进的结果，要求全员积极参与管理和各部门之间的主动协调。医院建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、所有科室均纳入预算管理体系，确保预算责任能够分解落实到各级预算责任单元。除此之外，在预算指标的制定中，要多部门商讨协作，这样才能制定出更切合实际、更具有实操意义的考核指标。在预算执行过程中，要对费用支出严加管控，并将预算执行情况定期反馈到各归口管理部门，遇到异常数据需及时反馈，做到落实到人。
（四）完善考评工作
在业财融合视域下展开的全面预算管理工作过程中，要想有效强化预算考核环节的客观性、公平性及公正性，需要从三方面展开讨论。一是要明确预算考核指标。在确定全面预算考核指标过程中，需要结合财务与非财务两部分，同时还需要确保财务指标与业务指标之间能够保持一定的平衡，只有这样，才能够为全面预算考核提供科学、合理的依据。二是建立完善的奖惩制度。通过外部给予的压力，确保全面预算管理计划实施的有效性。三是采用信息化技术手段。随着信息化时代的到来，传统的技术手段已经不能有效满足医院全面预算管理工作，因此便需要融入信息化技术手段，以此强化医院全面预算的客观性、公平性及公正性。例如，进行预算考核时，可结合大数据分析技术与管理审计中的业绩评估工具，构建预算考核的信息化模式，对考核所需的数据进行智能化采集与分析，尽量减少人力作业，为考核的准确、客观与公正奠定基础。
业财融合将财务活动贯穿于医疗管理工作的各个环节，从而促进财务人员提升财务会计核算的细致度和预算管理的全面性，为医疗决策过程提供更精确、更全面的数据。将预算管理活动和财务管理活动进行深度融合，实现事前规划、事中控制、事后评价的闭环管理。这样，财务人员在掌握预算目标的前提下，可以对医疗经营服务活动实施财务核算，使其动态了解医院总体和各部分的经营状况，以便协助医院进行有效的资源优化配置，使医院更好地抵御风险。
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