许 琳／文
近年来，作为分级诊疗体系的一部分，社区卫生服务中心积极承担基层首诊责任，探索开展家庭医生签约服务与实践，依托家庭医生团队为社区居民提供基本医疗服务、基本公共卫生服务、个性化的基本医疗签约服务，服务理念逐渐被接受与认可。随着老龄化问题的加剧、二孩三孩政策的实施、人们“主动健康”意识的觉醒，社区居民对社区卫生服务的要求越来越高，机构服务范围与内容不断扩充，工作量急剧加大。在此过程中，工作人员服务意识弱，缺乏主动性、积极性的问题开始凸显。导致该现象的因素众多，最为关键的是机构绩效管理存在问题，无法激发组织成员内驱力，进而影响服务能力、服务质量的持续提升。平衡计分卡不仅是一种战略管理工具，也是一种绩效管理工具，它将组织战略作为核心，注重平衡与协同，能有效解决战略制定与实施脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，确保了组织绩效的提升与突破。因此，社区卫生服务中心应结合机构具体情况和实际特点，在绩效管理工作中，科学、合理地引入平衡计分卡理念，在明确战略地图的基础上，进一步梳理家庭医生签约服务工作内容及质量标准，形成平衡计分卡体系，运用绩效评价量表开展绩效衡量与监控，合理运用评价结果，在机构内营造公平的竞争氛围，提高员工的工作积极性，提高服务效率与质量。
近年来，为顺应医疗改革需求，全国各地区社区卫生服务中心相继推出了各具特色的家庭医生签约服务，为社区居民提供相应的医疗服务，促进了医疗水平的整体提升。为了给社区居民提供更为优质的服务，调动医务人员的工作积极性，切实履行岗位职责，开展绩效管理工作尤为重要。绩效管理的效果取决于绩效管理工具的选择，平衡计分卡作为一种可行性较强，在目标制订、行为引导、绩效提升方面具有明显优势的现代化管理工具，能够从财务、利益相关者、内部业务流程、学习与成长四个层面进行考核，多维度评价业绩，为组织目标的顺利实现提供了有力保证。
绩效与绩效管理基本涵义
从管理角度而言，绩效可归纳为两部分，即组织绩效与个人绩效。组织绩效指在某一时期内组织完成的任务数量、质量、效率及盈利情况。个人绩效是指个人在规定时间内完成所分配任务的具体情况。简而言之，绩效是组织或个人社会经济活动实施后的结果及反馈。绩效管理是各级管理者与员工为实现组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是提升组织或个人的绩效表现。
平衡计分卡的基本含义及优缺点
平衡计分卡是一种战略及绩效管理工具，是从财务、利益相关者、内部业务流程、学习与成长四个维度将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标的绩效管理体系。相较于传统管理工具，基于平衡计分卡的绩效管理能避免短期行为，实现战略目标，培养组织及员工的学习成长能力，不断提升自身管理水平。相较而言，缺点在于实施难度较高，需要层层拆解组织战略目标，维持各战略要素之间的协调一致，理顺各层面目标之间的因果关系及指标之间的关联关系，建立健全各类制度，以保证方案的顺利实施。另外，平衡计分卡修订难度较大。一旦竞争环境发生变化，原有的战略规划及与之适应的评价指标可能会失去有效性，难以继续使用。
平衡计分卡在关注传统财务绩效的同时，将目光投向组织的利益相关者、内部业务流程和无形资产，搭建四个层面间紧密的因果关系，将组织战略拆解、融入绩效管理中，是一种可行性较强的绩效管理工具，值得广泛推行。然而当前阶段，部分社区卫生服务中心绩效管理认知水平与实践能力尚待提高，普遍存在绩效计划与战略目标偏离、评价方法单一等问题，导致管理作用被削弱，难以助力组织绩效显著提高。
绩效计划偏离战略目标
当前阶段，部分社区卫生服务中心绩效管理驱动战略目标实现的认知仅停留在管理者层面，中层人员依据上级领导分配任务开展工作，基层员工依据中层人员对员工的业绩指标制订自己的工作计划。绩效计划的制订是单向的过程，下级没有发言权，被动接受。同时，缺乏沟通与培训，工作人员无法清晰了解中心战略目标与自身职责的关系，难以形成契约、产生认同，难以充分发挥自己的价值。
指标评价体系不够科学
大部分社区卫生服务中心都建立了绩效评价指标体系，但在内容上，在匹配上级领导部门考核要求以外，缺少针对自身内外部环境和条件的综合考量，也没有及时根据战略的变化进行调整。部分工作内容未纳入评价体系，一些指标可衡量性、可操作性差，指标权重分配存在不合理现象。
另外，很多中心对工作人员的考核仍仅看重财务指标，如中医适宜技术人次数、老年人健康体检数量等，利益相关者、内部业务流程、学习与成长方面往往被忽视，导致服务满意度不理想，社区居民获得感低。另外，只注重利润目标的达成情况，也会降低医务人员的价值感，降低工作满意度，进而出现人才流失问题。
绩效考核方法陈旧单一
目前采取传统考核方法的社区卫生服务中心仍占多数。传统考核方法评价主体、评价层次、评价维度都较为单一。这类方法考核主体选取多为上级，有些机构虽然设置了社区居民评价环节，但是在调查样本选取等方面缺乏科学性。另外，许多评价只针对基层员工展开，中层、家庭医生团队长等管理者的绩效表现、管理水平鲜少被衡量。这种忽略利益相关者、外部评价主体的考核方法影响了评价结果的全面性、准确性、公正性、客观性，使绩效考核的实质性作用大幅降低。
绩效考核反馈渠道缺失
为提高员工参与度，避免信息不对称导致的执行偏差，绩效管理实践过程中应及时分析、反馈考核结果。然而有的社区卫生服务中心过度重视考核，忽视管理，员工仅知晓绩效薪酬，被动接受考核结果，没有获取绩效反馈信息、奖励兑现规则的有效渠道。这种沟通的缺失既影响了考核的公正性、公开性，也不利于评价对象认识自身绩效的优势与不足，进行有针对性的改进和提升。
考核结果应用不足
马斯洛需要层次理论指出，人类存在尊重和自我实现的高层次需求。但许多中心在考核结果的应用方面，未能充分利用该理论，做出差异化与针对性。仅将考核结果与薪酬分配挂钩，既不做深入分析，也没有很好地与晋升、培训、选拔等关键职业发展事件有机结合，导致绩效考核激励性浮于表面，持久性不足，未能发挥最大的管理作用。
为解决以上问题，社区卫生服务中心管理人员应当牢牢把握战略管理、绩效管理内涵，深入学习平衡计分卡的优势与特点，结合机构具体情况和实际特点，科学合理地引入平衡计分卡体系，持续优化评价方法，保证评价结果公正、准确，在此基础上，运用绩效反馈申诉及结果应用构建循环管理体系，及时发现工作中的不足，实现有针对性地改进，不断提升机构服务能力及服务质量。
做好绩效管理改进前期准备
设计、导入一个科学有效的平衡计分卡体系，优化社区卫生服务中心绩效管理，不仅需要组织在时间和财力上的大力投入，还需要动员全体成员共同参与。首先，应获得高层领导的支持，成立绩效管理改进小组。由社区卫生服务中心主任担任组长，联合科室负责人、家庭医生团队长及相关专业人员共同担负平衡计分卡体系构建、绩效管理改进及执行工作。其次，合理编制推进计划，做好前期宣传工作。对了解不到位或存在抵触情绪的人员采取外部培训与内部沟通相结合等方式，帮助大家理解并接受平衡计分卡，吸引其真正地参与改进措施推行过程，鼓励其建言献策、贡献力量。最后，绩效管理改进小组需要收集相关资料，如工作计划、财务报表、行业发展趋势等，为平衡计分卡体系的构建提供信息支撑。
绘制战略地图
战略地图可以帮助组织清晰地描述战略，是构建平衡计分卡体系的首要环节。
第一步，要明确社区卫生服务中心使命、核心价值观和愿景。作为公益医疗机构，社区卫生服务中心的使命相对清晰，即守护居民健康，保障公众基本医疗卫生利益。基于该使命及相关行政主管部门关于《推进家庭医生签约服务发展的指导意见》，愿景目标应围绕积极增加家庭医生签约服务供给，扩大签约服务覆盖面，强化签约服务内涵，不断提升医疗服务能力，提高基本公共卫生和健康管理服务质量。
第二步，灵活运用访谈、问卷调查等获取信息，借助SWOT 分析工具，确定基于平衡计分卡四个维度的战略，分层制定目标。第一，利益相关者维度／社区居民维度。该维度主要衡量社区卫生服务机构面向居民的公益医疗职能。战略主题可选取服务水平、服务质量、社区居民满意度、次均费用等。第二，财务维度。社区卫生服务中心虽不以营利为目的，但也承担着薪酬、福利、采购医疗设备等经营压力，需持续提升创收能力，增强资源利用效果，降低成本，实现可持续发展。因此，战略主题可囊括收入、支出、资金使用效率、药占比等。第三，内部业务流程维度。该维度的内涵在于为满足利益相关者，组织应擅长哪些业务流程，战略主题可从机构特色业务、重点工作出发，突出规范流程、优化效能的宗旨，如中医药服务、慢病管理等。第四，学习与成长维度。该层面界定了为支持关键内部业务流程，需要大力开发和增值的无形资产。目标可选取人才队伍建设、继续教育、科研成果、党风廉政建设等。
根据战略目标设计平衡计分卡
对战略地图描述的四个层面绩效目标进行细化拆解，导出具体衡量指标，规定目标值、行动方案、预算。组织层面的战略地图和平衡计分卡建立后，还应形成配套的部门与个人战略地图和平衡计分卡，用于协同承接目标。另外，建立绩效评价量表，规定各绩效指标的权重、评价主体、评价周期及评价方法等。指标赋权过程专业性较高，应使用层次分析法与熵权法确定，以保证绩效评价指标体系的信效度。
将平衡计分卡与原有绩效评价体系有机结合
绝大多数社区卫生服务中心现有的绩效评价体系着重对工作量的考核。为确保平衡计分卡体系平稳实施，可根据机构实际情况，将平衡计分卡评价结果与工作量有机结合，形成双轨制管理模式，在实践中对平衡计分卡进行检验和调整，当接受度、完善度成熟时，全面替代原有绩效管理工具。
重塑绩效反馈渠道
绩效考核不仅是为了绩效工资发放，更是为了找出工作中的薄弱点，分析实际工作与组织战略目标间的契合度，从而查漏补缺，更好地朝战略目标迈进。因此，绩效反馈申诉尤为重要。在考核期末，相关工作人员需及时向员工及科室反馈考核结果，各层级充分沟通，分析预设目标完成情况，反思问题产生的原因，积极寻求解决办法。这种交流机制应明确方式，规定不同部门在各环节的具体职责。考核过程中，被考核对象若有疑问或不满，可随时与考核小组沟通，由相关工作人员为其解答问题，提供帮助。考核结束，考核小组需对考核结果进行分析整理，由约定部门进行反馈，告知被考核人员，指导其及时改进，实现绩效管理闭环。绩效反馈可通过调查问卷、面谈等方式进行。员工对考核结果若有异议，可以书面形式申诉，考核小组接到申诉后，需在规定时间内核实、调查申诉内容，并及时给予答复。
加大考核结果应用力度
合理应用绩效评价结果是开展绩效评价工作的真正意义。绩效评价结果应用于激励措施时，不仅要与薪酬挂钩，营造多劳多得、优劳优酬的价值导向，还要与晋升、培训、选拔等相结合，促进工作人员的职业生涯发展，以个体绩效带动组织绩效提升。绩效评价结果应用于绩效改进时，可使改进计划更具针对性。绩效改进计划应由评价对象自己制订，包括改进内容、原因、目前水平、期望水平、方式、期限等内容，符合具体、可衡量、可达成、有关联性、有时效的“SMART”原则。绩效评价结果应用于战略管理、预算管理、人力资源管理时，可为管理者提供重要的决策依据，改善组织整体管理水平。
信息技术保障
社区卫生服务中心需合理运用信息化技术手段，搭建绩效评价系统，通过加强信息化建设实现各类信息的互通共享，切实发挥局域网作用，克服传统手工方式获取考核信息的弊端，借助网络技术，建立自动化管理标准系统以及监督系统，实现绩效考核自动化、信息化。通过信息系统完成绩效反馈，使考核结果公平、公正、公开，减少各种烦琐的工作，提高数据查询效率，提高绩效考核效率。
思想观念保障
平衡计分卡的建立需要组织、部门、团队、个人协同完成。因此，应以座谈会、专题讲座等形式加大平衡计分卡相关内容的宣传力度，强化员工将个人目标与组织目标、战略目标相结合的思想认识，为工作的有效落实提供保障。
组织与制度保障
就绩效管理而言，与之配套的制度是保障绩效目标实现的重要因素。因此，社区卫生服务中心需构建完善的绩效管理制度、薪酬福利制度、内控制度等，明确绩效管理循环组织架构与层级，划分各方职责与权利，增强绩效管理的有序性和合理性。
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