胡志伟／文
从国家新闻出版署发布的《2017 年新闻出版产业分析报告》不难看出，传统报纸业务仍在不断下滑。全媒体时代，新兴媒体日益蚕食传统媒体市场，面对报业读者和广告客户流失严重的现状，一些传统报业集团主动适应已发生深刻变化的传播格局和已发生急剧恶化的经营环境，主动打破传统和惯性思维，正纷纷利用自身的品牌知名度和影响力进军非报产业，谋求多元化发展。传统报业集团如何才能更好地发展非报产业，这是目前新闻媒体人需要认真考虑的问题。
截至目前，一些传统报业集团的非报产业发展呈现良好的势头，现状比较乐观。
数字媒体业务蓬勃发展
近年来，随着互联网技术的不断发展，传统报业集团在数字媒体业务领域有了很大的突破。传统报业集团主营业务逐渐从传统的报纸媒体向数字化媒体转型，涌现出一批优秀的数字产品，极大地拓展了报业集团业务范围。主要的数字媒体业务包括互联网新闻、移动阅读、网络电视等，其中互联网新闻业务已经形成相对独立的发展模块和模式。
“新闻＋政务服务商务”运营模式
全媒体时代，为了适应融合传播、全案传播、活动传播、互联网营销的需要，传统报业集团纷纷探索建立“新闻＋政务服务商务”运营模式，深度参与各级政务新媒体建设和社会综合治理，创新盈利模式。他们并以优质内容为基础，拓展广告营销、电商带货、社群运营、衍生产品等盈利模式，进一步提升变现能力，不断优化整体营收结构，逐步实现新媒体业务收入与传统业务收入各占半壁江山的营收格局。
实业投资业务快速发展
一些传统报业集团还投资了金融服务公司，如证券公司、保险公司和银行等。这些公司的发展势头非常迅猛，为传统报业集团非报产业的发展提供了稳定的支持，也大大拓宽了集团的营收渠道。
国家行政学院社会和文化教研部高级经济师郭全中认为，非报产业能够反哺主业全媒体传播能力建设，关键是非报产业自身要具备造血功能。通过分析那些报业集团非报产业发展好的原因可以发现，他们都能够较早认清行业的发展机遇和挑战，再立足自身的优势和劣势，进行可行性研究，综合分析之后选择适合自己的非报产业进行投入和发展。
虽然我国传统报业集团发展非报产业已相当常见，一些报业集团的非报产业发展也已经取得了不错的社会效益和经济效益，但是大多数传统报业集团的非报产业发展还是处于摸石头过河阶段，社会效益和经济效益尚未充分显现，相对主业的占比还不高，经济贡献还很低，反哺主业和支持媒体融合转型力度还很欠缺。如沈阳报业集团等15 家副省级报业集团非报产业的平均占比皆不足20%。以沈阳报业集团为例，该集团旗下大大小小的经营性公司一共21 个，行业领域涉及文化创意、会展、商业地产、家政服务等。但是由于各个经营性公司规模都相对较小，总收入尚不及主业的20%。另外，由于各家报业集团自身情况差异较大，对非报产业的投入与布局也各种各样，导致各家规模千差万别，管理水平参差不齐，市场份额和市场影响力都比较小。
造成这种情况，主要有以下几个方面原因。
非报产业发展观念比较保守
一般来说，传统报业集团发展观念比较保守，主要体现在以下几个方面。
一是报业传统模式依赖。大部分传统报业集团仍然过于依赖传统的纸质报纸，对网络、移动等新媒体形式的接纳和应用不够积极。
二是守旧观念强。传统报业集团的管理层往往年纪偏大，长期从事传统报纸业务，对新的营销模式和传播模式不够了解，也不愿接纳。传统报业集团在发展过程中，通常更习惯于保守稳定的业务运作模式，对于新的创新模式往往表现出犹豫不决，或持观望态度。
三是抵制新技术。尽管新技术能够带来更加有利和高效的工作方式，但传统报业集团往往因为担忧新技术会对传统业务带来破坏，而抵制新技术的应用。
报业产业很特殊，跟一般企业只追求经济效益不一样，要同时追求社会效益和经济效益，但是同样要受到产业生命周期的影响。之前报业发展环境优越、发展态势良好，多数报业企业缺乏忧患意识，未能认清报业未来发展的方向和即将面对的挑战，缺少甚至没有跨界开拓和提前布局非报产业的想法，因而错失培育可持续性和盈利稳定性的非报产业发展良机。在如今移动互联网的冲击下，报业主业遭遇严峻挑战却无法有效分散经营风险，充分暴露出业务单一和抗风险能力差的严重缺陷。
非报产业发展规划比较模糊
传统报业集团非报产业是指集团除出版报纸之外的其他业务，包括数字媒体、“新闻＋政务服务商务”、投资等。但是，很多传统报业集团非报业务的发展规划比较模糊，主要体现在以下几个方面。
1.缺乏明确的战略定位
传统报业集团对非报业务发展缺乏明确的战略定位，不能清晰地确定业务重心和预期目标，业务发展没有针对性和规律性，迷失在众多业务中。
2.资源分散，缺乏集中优势
由于缺乏明确的战略定位，传统报业集团的非报业务发展存在资源分散、缺乏集中优势等问题，资源分散在各个业务领域，无法对某一个具体业务进行深入研究、投入和发展，导致非报产业的竞争力和盈利能力都难以达到预期。
3.缺乏特色优势
由于战略定位不够明确，传统报业集团不能制订有针对性的策略和行动计划，在非报产业方面没有明显的特色优势，导致竞争力不足，在市场竞争中表现较为平庸。
以上这些问题都表明，传统报业集团非报产业发展战略的模糊，造成非报产业难以取得良好的发展效果，可能会导致集团出现错失大好的发展机遇、浪费资源和资金、经营效率低下、经营失去方向等问题。
非报产业经营管理人才比较短缺
传统报业集团非报产业经营管理人才比较短缺，主要体现在以下几个方面。
1.传统报业集团非报业务发展的历史和经验较短
历史上，传统报业集团一直以出版报纸为主要业务，对于非报业务，报业集团涉足和发展历史较短，管理经验和人才积累也不足。
2.非报业务的特殊性
相较于报纸业务，数字媒体、投资和“新闻＋政务服务商务”等非报业务，涉及的管理领域更加广泛复杂，管理人才需具备多学科复合知识和经验，管理难度更高。随着互联网和数字科技的发展，市场竞争也越来越激烈，非报业务的经营和管理需要掌握更多的技术和商业模式，而这种能力和知识都需要时间和机会培养。
3.竞争激烈的市场环境
随着市场竞争不断加剧，拥有非报产业经营管理经验的高端人才往往成为众多企业关注的宝贵资源。这种情况下，很多公司不断参加“抢人大战”，影响甚至阻碍了报业集团非报产业的人才引进和培养。
以上问题，都导致传统报业集团发展非报产业时，拥有经营管理经验和技能的人才比较短缺。
明确发展方向，提前做好非报产业战略规划
面对激烈的市场竞争和新闻资讯行业的快速发展，传统报业集团需要把握战略方向，明确非报产业发展方向，提前做好战略规划，才能充分发掘自身潜力和优势，实现可持续发展，并做大做强。传统报业集团要做到以下几点。
1.数字化媒体业务的拓展
数字化媒体是未来行业发展的主流，传统报业集团要主动加强自身数字化媒体技术的研发和应用，提供多样化的数字化产品和服务，形成全媒体宣传矩阵，满足不同用户需求。同时加强与电商企业的合作，进行线上线下的互动营销，形成更为广泛的商业合作关系。
2.全面拓展印刷业务
立足自身具有的报纸印刷基地优势，在业已形成的印刷发展格局基础上，继续巩固中央报纸承印份额；
同时，充分利用印刷设备空闲时间和闲置产能，积极拓展其他报纸印刷市场，并尝试在教材、书籍、宣传材料等非报商务印刷业务上有所突破，寻求新的增长点。
3.实业投资业务的扩张
传统报业集团可以把握国内产业布局，积极推进多元投资和资本运作。一方面，加强对现有投资项目的管理，努力提升投资效益；
另一方面，稳妥选择与集团主业相关的行业和优势领域，积极探索多元投资和资本运作，不断延伸产业链条，增加新的盈利点，实现与报业主业的联动发展。
综上所述，传统报业集团在明确发展方向、提前做好非报产业战略规划、加强自身竞争力和资源整合方面做足功课，将具备非常重要的价值和作用；
未来需不断优化和提高，才能抓住发展机遇，谋求更高质量的发展。
加快媒体融合，实施“新闻＋政务服务商务”战略
为应对全媒体时代的变革挑战，传统报业集团需要加快媒体融合进程，将传统媒体优势与现实需要相融合，实现“新闻＋政务服务商务”的一体化深度发展。传统报业集团要做到以下几点。
1.探索“新闻＋政务”服务模式
传统报业集团要以区块链、大数据等技术为支撑，实现政务数据真实、可信、实时性强，更好地服务于社会。与政府部门、公共机构紧密合作，共同打造数字化政务服务平台，提高政务信息的全面性、及时性和精准性，增加新的赢利点。
2.探索“新闻＋商务”服务模式
引入人工智能等新技术，对新闻、舆情、政务信息进行快速分析、筛选、输出，为政府、企业提供专业、准确、时效性强的服务。通过传媒渠道传达政府政策，提供专业的商业服务，如知识产权服务、招商引资服务、人才服务等，为企业提供综合解决方案，并拓展广告营销、电商带货、社群运营、衍生产品等盈利模式，提升企业核心竞争力。
3.探索“新闻＋服务”服务模式
建立新媒体集成中心，将原有的报网端口、客户端、微博、微信等各类新闻平台共同组成的新闻矩阵共同使用、共享运营，实现新闻、政务、商务的信息快速传播，针对不同的用户需求提供个性化的全媒体服务，增加盈利模式。
综上所述，通过加快媒体融合，实施“新闻＋政务服务商务”战略，传统报业集团可以更好地满足不同层次、不同方面需求，为经济发展和社会进步做出更大的贡献，同时优化自己的营收结构和模式。
创新机制体制，坚持人才兴报战略
为了应对全媒体时代的挑战和加强人才队伍建设，传统报业集团可以采取以下措施。
1.推进人事管理制度改革
在机构编制、岗位管理等方面进行突破，为激发各类人才干事创业积极性提供发展平台和事业舞台，构建适应全媒体时代报业转型发展需要的组织架构。有序推进身份管理向岗位管理转变，实现按需设岗、按岗聘用、人随岗走、薪由岗定、岗变薪变，人员能进能出、岗位能上能下。建立科学的人才选拔和晋升机制，打造一支高素质、专业化的员工梯队。注重人才的培养和成长，为优秀人才提供晋升和发展的机会，让他们能够在传统报业集团内部得到合理的职业发展。
2.激励创新意识和搭建交流平台
建立激励机制，鼓励员工提出创新想法和项目，并给予适当的奖励。引入内部创业制度，鼓励员工创新创业，并提供资金等相关资源支持，从而培养出更多创新人才。鼓励员工之间交流与合作，建立内部创新交流平台，如工作坊、团队分享会等，促进创新思想和经验的交流。同时，与其他报业集团、媒体机构及相关行业的人才进行深入交流，吸引外部优秀人才的关注和参与。
3.引进外部人才和建立培训体系
探索建立人才柔性引进机制，打破身份、人事关系等刚性制约，积极引进外部优秀人才，如媒体融合专家、媒体经营管理人才等，提供优厚的待遇和适切的发展机会，由此带来新的思维和经验，推动报业集团的转型和创新。建立完善的内部培训体系，包括技术培训、管理培训、创新培训等，提升员工的专业素养和创新能力。与高等院校、培训机构合作，开设定制化课程，提供员工持续学习的机会。
通过创新机制体制和坚持人才兴报战略，报业集团能够不断培养各类优秀人才，吸收外部创新思维，推动报业集团的转型和发展，以应对全媒体时代的挑战。
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