王德秀 黄玲惠
人才评价是人才识别、发现、培养、管理的重要基础性工作，是推动人才个体发展和人才创新的重要手段，在推动人才培养工作中发挥着重要作用。近年来工程咨询行业存在专业技术人才评价导向不够明显、评价标准不够明确、评价应用不够全面等问题，建议遵循人才成长规律设立不同成长阶段的专业技术人员评价标准，以评促进，推动工程咨询专业技术人才成长发展。
一、工程咨询行业专业技术人才评价存在的问题
（一）评价导向不够明显
现阶段，一方面，很多工程咨询企业没有站在人才系统性培养的角度设计评价指标，对专业技术人才评价多局限于技术能力方面，引导人才成长的发展性指标不明显，从而导致专业技术人才更多局限在当期工作。另一方面，专业技术人才的评价仍然是以能力为导向的职称等级评价体系为主，更注重对所取得的业绩进行评价，是一种“用结果证明能力”的评价。这种评价对从事创新业务的专业技术人才评价导向不够明显，使得专业技术人才更多聚焦于论文、课题、获奖、专利等显性指标，而忽视了人才的业绩贡献和实际解决问题的能力，导致人才创新动力不足。
（二）评价标准不够明确
首先，按照所从事工作内容，工程咨询领域专业人才有政策研究类、咨询评估类、现场管理类等，在实际工作中没有形成以职业属性和岗位要求为基础的分类评价机制，存在对这几类专业技术人才评价趋同的问题；
其次，在指标要素的设定中定性指标多，定量指标少，定量指标偏数量、轻质量现象仍然存在；
最后，对专业技术人才能力评价指标聚焦一般业务成果的多，聚焦战略业务的少，没有形成以人才评价促进人才成长、人才成长推动业务发展、业务发展推动战略落地的有机循环。
（三）评价应用不够全面
在评价应用方面，有相当一部分企业的专业技术人才评价结果仍然存在捆绑应用和评用分离的两种极端状态。首先，企业在内部制度设计中会不自觉地将政策、资源向获得较高评价的人才倾斜，导致这些人才称号偏多，资源偏多，对一些具备发展潜力的人才重视程度不够，资源支持力度不够；
其次，还有部分企业的评价结果仅作为职称等级，与人才的激励考核、职业发展不衔接，评用“两张皮”的现象较为明显。
二、工程咨询行业专业技术人才评价机制设计
现有人才评价理论有胜任能力理论、发展性理论和创新行为理论等，胜任能力理论将胜任力分为知识、技能等外显的胜任因子以及包括自我概念、特质、动机等内隐的胜任因子，发展性理论强调组织和个人共同商定发展目标和评价标准以促进被评价者的全面发展，创新行为理论强调对个体创新的评价需要对各个行为过程的创新程度进行衡量。根据现有人才评价理论，从知识、能力经验、潜力和影响力4个维度，设计构建以促进人才成长为目标的工程咨询行业专业技术人才评价发展体系。
（一）评价指标设计原则
1、系统性
从人才培养工作全局的角度设计指标体系，人才评价机制与激励考核机制、职业发展机制全面衔接。
2、发展性
从人才成长维度来定义和描述专业技术人才在特定环境、从事专业技术活动时所需要具备的知识、技能、品质和工作能力等系统要素。
3、协同性
以岗位属性为基础，通过分析岗位职责和战略业务设计促进专业技术人才个人成长和组织发展的指标体系。
（二）评价要素及评价体系
1、知识
知识是在特定领域获得的信息。对工程咨询行业来说，专业技术人才的学历，所学专业，咨询工程师（投资）、造价师、建造师等职业资格构成了知识层面的评价要素。作为人才评价最基础的评价要素，对于知识要素的评价，主要应用在员工招聘、项目经理执业资质认定、任职能力评价等方面，是员工从事工程咨询领域的基础条件。
知识评价会引起片面评价，评价高分的员工可能出现“高分低能”的现象，基于这些局限性，知识评价一般不单独作为一个评价要素，至少与工作结果、工作绩效共同考察，作为选拔招聘专业技术人才的基础。
2、能力经验
工程咨询领域的业务主要包括政策研究、规划咨询、项目评估、工程管理、后评价及工程项目全过程咨询等业务，专业技术人员的能力提升主要是通过业务开展、项目历练形成，因此对工作业绩成果的评价将作为专业技术人才从业能力和经验评价的主要内容。具体来说，对工程咨询从业人员的能力评价主要有从事政策研究、规划研究、咨询方法研究、工程项目建设及咨询评估、行业标准研究、技术报告研究等的成果及经验。
在企业中，专业技术能力经验方面的评价更多地以职称等级评审体现，为区分不同能力人员的专业技术水平，在评价指标的设定上要完全定量化或以定量为主；
指标设计上要与公司战略业务密切相关，指标权重侧重战略性指标；
业绩成果的评价要对项目的难易程度、效益效果以及人员参与程度设立不同的评价标准；
同时还要分专业分领域设立评价指标，对从事不同专业不同领域的专业技术人才既要有共性指标，也要有体现不同专业特点的个性指标。对工程咨询行业来说，专业技术能力经验的评价也可以应用在项目经理执业等级评定中，对于能力强的高级专业技术人才可以赋予引领重大工程项目咨询评估的权利，从而为人才梯队化建设打好基础。
3、潜力
关于人才潜力的定义，近几年国际知名咨询公司给出了很多定义，比如合益（hay）给出的定义是某人目前的能力与未来岗位的职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。光辉国际给出的定义是，潜力（潜质）最重要的衡量指标为学习敏锐度，即从经验中正确地学习，并将所学运用到新的或第一次遇见的情境中的能力和意愿，學习敏锐度主要包括心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认识。凯洛格将潜力分为基础性指标、潜力指标、匹配指标；
基础性指标为绩效、能力，潜力指标为内驱力、思维、人际潜力；
匹配指标为价值观、行为。综合上述咨询公司对人才潜力的定义，结合工程咨询行业专业技术人才的特点，设计工程咨询行业专业技术人才的潜力评价指标为6个一级指标、17个二级指标。指标分别为内驱力，包含成就动机、原则与灵活、洞察力；
系统分析和建构力，包含洞察力、分析和归纳、综合建构；
学习创新力，包含知识积累储备、应用及创新；
组织协调力，包含沟通表达、关系整合与平衡、合作与冲突化解；
计划制定执行力，包含计划制定、计划执行、应变与前瞻；
客户关系管理力，包含人际敏感、关系建立、关系维护与深化。
工程咨询企业应定期组织对专业技术人才的潜力测评，一方面帮助企业诊断专业技术人才队伍整体的能力水平及强弱项，另一方面为发现和培养具备培养潜质的后备人才打好基础。
4、影响力
影响力评价主要适用于对高层次人才的评价。一般情况下，各单位以职称晋升为手段的能力评价体系对专业技术人才能力提升有很大促进作用，但是在获得正高级职称后，很多专业技术人才的晋升通道受限，反而在提升自身专业技术能力方面的动力不足，进而很少能够成长为高层次的专业技术人才。这与peter和 hull提出的彼得原理有很大的相通之处。在一个层级结构中，员工在原有的职位上表现优异就可以晋升到更高职位，但是员工的表现会在晋升之后有所下降，直到晋升到不能胜任的职务为止。为促进专业技术人才的进步，破解晋升黑洞，更多的企业将职称评定与技术职务职级关联起来，开展高层职位人才选拔培养，包括高级总监、首席专家、科技带头人、首席工程师、首席技师等。因此，建立高层次人才的评价体系作为人才发展的导向变得更加重要。结合工程咨询企业的业务、人员特点以及企业实践，设计工程咨询行业高层次人才的主要评价标准包括研究领导能力、技术创新能力、科技理论水平、业内公认度四个方面。科研领导力强调对整体专业的带动力、团队引领力和战略执行力；
技术创新力强调对本领域技术工作的创新水平；
科技理论水平强调理论成果获得高层次的评价情况；
业内公认度代表在行业内的知名度和影响力。
三、以人才评价促进工程咨询专业技术人才发展的对策建议
（一）设计工程咨询行业专业技术人才发展路径
根据工程咨询专业技术人才的成长规律，专业技术人才一般按照“工程咨询师—项目经理—高级专家—资深专家—首席专家”的职业路径发展。工程咨询专业技术人员的评价体系分为两个方向、四个维度，两个方向为基础性指标和发展性指标，基础性指标包括知识、能力经验两个维度，发展性指标包括潜力、影响力两个维度。按照所需能力素质，工程咨询行业专业技术人才各个成长阶段的能力水平有明显差异，需遵循成长规律对人才开展进阶式培养提升（见图1）。
（二）明确不同发展阶段人才评价要点
对工程技术专业技术人员来说，在作为工程咨询师的初级阶段，主要以学习并应用专业知识为主，因此学历、专业和相应专业的职业资格将作为岗位胜任的主要评价指标。咨询师成长为项目经理阶段，需要提升自身各项能力以积累项目经验和业绩，因此工作中积累的项目经验和业绩将作为评价项目经理以及职称评定的主要指标。项目经理阶段是工程咨询师成长为高级专家的重要过程，发掘内驱力强、学习创新力强的人员，并对其系统分析构建力、组织协调力、计划制定执行力、客户关系管理能力进行培养，将全面提升工程咨询专业技术人才的素质，从而为资深专家和首席专家的梯队建设打好基础。要想成为资深专家、首席专家，仅仅有从业能力和经验是不够的，需要构建以科研领导能力、技术创新能力、科技理论水平、业内公认度为主体的评价指标，促进高级专家深耕专业领域，提升科研领军能力和影响力，进而成长为首席专家、行业大师。
（三）促进人才评价与激励、培养、发展相衔接
建立健全专业技术人才评价标准和评价方式，注重过程评价和结果评价、短期评价和长期评价相结合，强化评价结果应用，促进人才评价与激励、培养、使用等相衔接。建立人才评价与激励机制的銜接机制，对评价出的不同层级人才采取不同的激励方式，精准挖掘和调动潜力，激发人才创新；
建立人才评价与培养机制的有效衔接，根据评价结果，制定针对性的培养计划，为人才提供多种培训培养计划，建立人才梯队，为高潜力人才提供系统培养方案；
建立人才评价与使用机制的有效衔接，根据评价结果，合理配置人力资源，为优秀人才提供晋升通道和发展空间。
（作者单位：中国国际工程咨询有限公司人力资源部）
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