贾 勇,罗运涛,郑学锋
(中国五环工程有限公司,湖北 武汉 430223)
随着“一带一路”、“双循环”等一系列国家政策的成功实施,国内工程建筑行业蓬勃发展,工程公司项目业务量越来越大,同一时期的各类型存量项目可能达到数百个,每个项目均会成立独立执行、核算的项目部,总部型的管理组织以项目集管理模式在具体工程项目管理、协调过程中起到巨大作用,即项目部发挥的组织与协调功能。
但随着项目数量及规模的增加,项目集管理越发复杂,矩阵式协调管理难度越来越大,项目集管理的效果无法发挥到最佳。基于该问题,部分工程公司在企业级项目管理办公室下设板块化管理办公室,将项目所在领域相同、项目范围类似、工艺流程相似的相关项目集中管理。而如何科学地运用项目集管理等项目管理理论,对板块化项目进行统一管理、统一协调,以进一步提高项目管理效率,提高项目执行成功率,进而助力企业战略的实现,成为众多工程公司运营与管理领域的一个新课题。本文结合笔者所在工程公司尝试开展的板块化项目管理实践,总结和提炼了工程项目板块化管理的要点及进一步提升的建议,以期为国内工程公司的项目集管理实践提供借鉴和参考。
1.1 项目集与项目集管理的概念
国外关于项目集管理的研究开展较早,主流观点有以下几类。
(1) 美国项目管理协会(PMI)在《项目管理知识体系指南》中定义项目集为经过协调管理,以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目[1]。它强调了项目集的两个核心要素:一是项目集里的项目相互关联并被协调管理,二是通过项目集管理可以获得 “1+1>2” 的效果。
(2) 日本工程促进会发布的“P2M——项目和项目集管理”定义项目集是企业为实现集体战略而发起的一系列有机结合起来的项目,这些项目有一致的目标,关联不大的项目组不属于项目集[2]。
(3) 美国学者Gray认为项目集是仅仅以协调管理或集成战略层面报告为目的而进行的项目聚合[3]。
(4) Mark教授认为项目集管理就是为了实现一定利益,对一组相关项目进行集成和管理,而对单独的项目进行独立的项目管理时,这一利益将无法实现[4]。
国内项目集管理的研究起步较晚,基本上还属于国外概念的吸收与项目管理实践的整合。国内学者认为项目集是指为实现组织战略或企业目标,而对一定集合的项目进行统一协调与管理,以便获得单独管理某些项目而无法获取的收益[5,6]。而项目集管理是企业在对纳入项目集的项目进行统一管理、协调过程中,同时管理多个项目的计划、资源、质量、风险等各个项目管理要素,最终完成项目合同,实现项目集管理目标,让企业绩效最大化[7,8]。项目集管理包含了项目管理的全部策划、管控与监督:应用知识、技能、方法和工具,对项目群进行协同管理,由项目集管理办公室进行矩阵式沟通与管理,以提高项目进度、费用、质量、安全等各方面的管理水平。
1.2 项目集分类
项目集并不是将企业所执行项目进行简单的集合或者组合,它是根据企业的战略目标,考虑资源约束、所提供产品、共同客户满意等相关因素,将一类项目或者一系列项目组合在一起,进行统一协调和管理,从而实现组织目标。根据这些相关因素或者特征,可将项目集大致分为如下几类。
(1) 面向约束型。这一类项目主要是受到共同的约束限制,比较常见的是资源,例如关键设备、关键人才、资金,甚至是技术等。通过对相关约束限制的统一协调与管理,使相关项目能够更好地执行、资源更优地利用,从而实现项目集目标。
(2) 面向客户型。这一类项目比较典型,突出特点是项目均为同一客户服务,项目的目标和项目集的目标均为让客户满意,项目集办公室需要对客户需求进行充分识别和把握,与客户建立完善的沟通机制,从客户整体规划和战略出发,开展统一的界面管理,以期获得超出单个项目执行与管理的收益。
(3) 面向产品型。这一类型的项目集是将所交付的产品相同或者类似的项目组合在一起,形成项目集。笔者所在工程公司开展的板块化管理即属于这一类型,例如生产液氨的合成氨板块、交付低温罐的低温板块、交付尿素产品的尿素板块等。
1.3 板块化项目特点
板块化作为一类特殊的项目集,除了满足项目集一般概念外,还有其自身特点。以笔者所参与管理的低温板块项目为例进行分析。
(1) 项目产品相同或者类似。无论是设计项目还是总承包项目,低温板块项目最终交付产品均为一座座低温罐。纳入板块化管理的项目范围一致或者类似,所采用的主要工艺技术较为固定,主要采购设备、材料等物资相同或者类似,项目施工的关键过程类似。这一根本性的特征决定了板块化项目可采用相对固定的设计团队、集中化采购、相对固定的施工资源,为板块化管理提质增效打下坚实基础。
(2) 项目本身具有独立性,主要包括客户、项目地域、项目交付进度等外部约束因素,相互之间没有必然联系,而各项目之间也没有逻辑流程上的关联度。这一特点也要求纳入板块化管理的项目还必须有自己独立的项目执行机构及管理机制,还要执行一般项目管理的整个流程。
(3) 板块化项目作为项目集中的一类,是项目集管理的有机组成部分,项目的运作要为企业战略服务。
2.1 建立板块化管理制度
板块化项目管理办公室一般隶属于企业项目管理办公室,由工程公司根据企业战略或者所执行项目特点而成立,负责板块内各项目的管理与协调工作。板块化管理办公室需设置一名“板主”,负责板块内所有项目的统筹管理工作;需要设置板块技术负责人,负责板块项目技术管理工作;建议配备相对固定的进度、费用、质量等各个项目管理范畴的负责人,对板块内各项目从各职能管理角度开展统一的管理、协调工作。
板块化项目管理办公室还要建立一套统筹管控制度。板块内项目仍然需要按照独立的项目开展管理工作,而板块管理主要侧重于板块级的管理与协调工作。首先是板块战略管理,包括板块品牌的培育、板块市场的经营、板块技术管理与创新等;其次是制定板块级的管理模板,包括统一的项目实施计划模板、建立统一的项目管理平台等,将各项目的投标、设计、采购、施工等阶段的实施状态及时共享,为板块管理乃至企业战略决策提供依据;最后,在各项目实施过程中,负责项目优先级、进度、资源、费用、风险等环节的统一协调与管理。
2.2 推动板块化项目标准化设计
纳入板块管理的项目,其设计范围、技术支撑都基本相同或类似,这为项目装置推行标准化设计或者模块化设计奠定良好基础。建议固定板块化设计团队,各专业设计人员的相对固定,有助于各专业通过总结既往项目和在执行项目的经验、教训,从而持续改进;通过外部交流、业主回访和项目考察等方式消化吸收行业内优秀的设计理念,优化创新。同时,通过总结推行设计方案、计算模型、成品文件、专业条件以及报价量表的标准化。
以低温板块为例,设备专业形成系列化罐型(在交流、投标阶段引导客户选择),工艺专业形成相对固定的工艺配置,仪表专业固化低温罐区类的模板并表单化设计,管道专业针对不同罐容的罐顶平台布置进行固化等。标准化设计、模块化设计在降本增效、提高设计质量、缩短设计周期方面将发挥重要作用,也可大大提高从报价到实施各阶段的工效和精准度。
2.3 开展集中采购,提升议价能力
板块化项目类似的设计范围,以及相同或者类似的设备、材料,为板块化项目开展集中采购创造了条件。集中采购、框架协议采购是板块化管理重要的执行举措,要建立覆盖板块化项目各种设备、材料的统一框架采购协议模板,建立统一的技术规格书和技术标准,建立集中采购制度。此外,板块化项目管理办公室要综合考虑各个项目的采购计划以及施工需求计划,还需要根据大宗材料的价格趋势,统筹考虑采购时机,进一步提高采购规模效益。集中采购还可以节省技术选型时间,控制设备材料质量,大大缩短供货商资料的设计与沟通时间,有效缩短设计周期。
以笔者所参与的低温板块为例,针对低温项目部分设备材料通用性较大、占采购权重较大的特点(例如9Ni钢、低温碳钢板、保冷材料和罐表系统等),低温板块团队、控制部和采购部成立联合采购小组,针对正在执行的低温板块项目统一收集并整理适用范围的设备材料用量、技术规格书和拟用时间计划,按照公司采购程序开展联合采购,利用规模效应提高议价能力,降低项目成本。
2.4 动态多项目经验共享,提高管理效能
板块化管理相对集中的办公机制,对提高沟通效率有着显著的作用。上下游设计专业的高效互动沟通,有效推动项目执行速度。日常工作中,通过专业设计经验总结与培训、专题会议、项目阶段性总结、与施工分包商总结交流、各项目经理经验教训交流与共享等方式,加强设计与采购、施工环节的有效沟通,动态多项目经验共享,可大大提高项目从设计到施工的质量和效率,从而使项目成本得以节约。
板块化管理办公室相比于公司级项目管理办公室,管理规模缩减,利益相关者更加聚焦,风险规模相对有限,可以有效提高组织管理效能。因为管理更加及时、更加敏捷,沟通与协调的难度降低,效率有效提高,同时也降低了人力负荷,有利于成本控制与风险管理、质量管控。
现阶段,虽然部分工程公司正在推行板块化管理,也取得一些理论上的探索成果和实践性经验,但是由于项目集管理是不断发展、不断完善的新型管理理论,还需要在管理实践中不断探索和总结。笔者结合正在执行的低温板块管理实践及存在的问题,提出进一步推行板块化管理的建议。
(1) 板块化管理要为企业战略服务。开展板块化管理的项目领域,一般都为企业的“拳头”板块,或者说重要发展领域,也基本承担着企业战略支撑作用,因此板块化管理要更好地为企业战略服务,包括板块品牌的塑造,这需要板块内每个项目优质地完成各项合同目标,满足项目客户的各项需求。树立了板块品牌,就能更有效地为市场经营服务;同时,板块化管理在助力管理效能提升的基础上,使得投标报价更有优势。此外,板块化还有利于项目关键技术的管理与创新。
(2) 板块化管理要系统考虑各个项目的进度安排与风险管控。板块化项目管理是一个多项目、多接口、多目标管理过程,其中各个项目工期、起止时间不同,项目目标、对工期的处罚条款也不一致,因此,项目组要全面考虑各个项目的执行特点,结合板块化人力资源约束,统筹考虑各个项目的进度安排,必要时通过模块化设计、并行、流水等执行模式,保证板块项目进度目标的实现。项目风险管理也要在充分识别单个项目执行风险因素的基础上,从板块管理的角度进一步分析、评估、制定风险管控措施,从而保证单项目目标以及板块管理目标的“双实现”。
(3) 开展板块化项目执行后评价。板块化管理是一个动态管理的过程,同一时点可能有项目纳入
板块管理,也可能有项目完成,需要对各个完工的项目开展后评价,包括项目的执行经验以及存在的问题,通过总结与提炼,形成板块管理有效的组织过程资产,为板块后续管理提供参考和借鉴。
本文根据笔者所在工程公司板块化管理实践,结合已有项目集管理理论,分析了板块化项目特点,梳理了板块化管理执行要点,并进一步提出了推进板块化管理的相关建议,以期为国内工程公司的项目集管理以及板块化管理实践提供一些借鉴和参考。
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