唐 杰，王文伟
（福建师范大学 经济学院，福建 福州 350117）
在创新驱动发展的大背景下，企业是至关重要的创新主体，决定着我国创新水平的未来走向。员工作为企业创新的主力军，如何激励员工创新从而提升组织整体的创新能力已成为多数企业关注的焦点。然而，在当前的组织环境中，诸多复杂的因素给员工带来了多种不同来源的工作压力。以往的研究表明，工作压力源可按性质划分为挑战性压力源和阻碍性压力源。其中，阻碍性压力源对创新的消极影响已基本达成共识，而挑战性压力源与创新之间的关系还存在争议。因此，进一步厘清挑战性压力源与员工创新行为之间的关系兼具理论与现实意义。
挑战性压力源是能够引起员工的挑战欲望和工作动力的压力源，主要包括时间压力、工作负荷、职责要求等[1]65-74，通常被视为一种“好”的压力。一般情况下，员工会认为这些压力在其承受范围之内，一旦被克服便能获得良好的收益并促进自身成长[2]450-461。不少研究也证实挑战性压力源对员工有积极影响，例如提高其工作绩效、组织公民行为、工作满意度等[3]40-49+59。然而，挑战性压力源的本质仍是一种工作压力，其对员工各方面表现产生积极或消极影响的机制还不够明确。
员工创新行为是指员工在工作中产生创新想法并付诸实践的过程。近年来，有关挑战性压力源对员工创新行为的影响机制，国内学者从社会认知理论[2]450-461、自我决定理论[4]135-142、激活理论[5]90-100+141、社会嵌入理论[6]163-176等多个理论视角开展了研究。但在不同理论视角下，得到的二者间的作用关系有方向性的差异。因此，有必要通过审视在现有研究中被忽视的压力应对的具体过程，来进一步探究不同影响方向的缘由。
压力与应对的交易理论是解释员工压力应对过程最重要的理论基础之一。根据该理论，个体会对压力源进行两阶段认知评价后采取相应的压力应对策略，最后产生相应的应对结果[7]。但压力与应对的交易理论没有充分考虑情绪的因素，后者近年来被认为在压力应对的过程中扮演相当重要的角色，并且同样存在可能的多种方向的影响[8]1-36。因此，本研究利用情绪的动机维度模型和情感事件理论来深化对压力应对过程的理解。情绪的动机维度模型提出情绪还具有动机属性，不同动机强度的情绪会影响个体的认知加工[9]322-337。该模型能更好地解释在工作压力的情境下，员工受不同情绪动机的影响，采取不同的压力应对策略。情感事件理论则认为不同类型的创新行为有不同的激发机制[10]1-74。据此，本研究认为不同动机强度的情绪与不同类型的创新行为激发机制存在对应关系，而工作压力作为一种情感事件，可以成为激发不同类型的情绪和相应的创新行为的源头。因此，在压力与应对的交易模型基础上，结合情绪的动机模型和情感事件理论所阐述的激发机制，能够进一步解释挑战性压力源对创新行为的影响机制。
综上，本研究构建了“挑战性压力源—高/ 低动机强度的积极情绪—应对策略—情感/ 判断驱动创新行为”的链式中介模型，探究挑战性压力源对员工创新行为的影响机制，以期为企业进行员工压力管理提供理论依据与实践启示。
（一）挑战性压力源与员工创新行为
挑战性压力源和员工创新行为之间的关系存在争议。虽然大多数的直接关系研究表明挑战性压力源对创新行为有正向影响。但Zhang K 等人基于工作需求—资源模型（JD-R）的研究发现，一方面，当挑战性压力源被视为消耗资源的工作要求时，便会导致员工的工作倦怠，进而削弱其创造力；
另一方面，当员工认为挑战性压力源是有价值的工作需求时，便会增强工作投入，进而提升其创造力[11]2010-2031。孙健敏等人的研究表明，挑战性压力源、领导—成员交换与辱虐管理对员工创新行为具有三重交互作用，只有在高领导—成员交换水平下、低辱虐管理水平下，挑战性压力源才能促进员工创新行为，其他情况下二者呈负相关或无关[12]436-449。王甜等人从压力—情绪理论与激活理论的视角出发，验证了挑战性压力源中的时间压力与员工创新行为之间呈倒“U”型关系，即时间压力先促进了员工创新行为，到达峰值后再增加时间压力便会对创新产生消极影响[5]90-100+141。
综合来看，单纯研究二者的直接关系难以得出有价值的结论。本研究将员工的情绪视为重要的中介因素，进一步分析在压力应对过程中，挑战性压力源如何通过影响员工的情绪对其创新行为产生影响。
（二）挑战性压力源与积极情绪
早期的大多数研究认为情绪仅由效价（valence）和唤醒（arousal）两个维度组成，效价是指处于愉悦（积极）或非愉悦（消极）的状态，唤醒是指处于平静或兴奋的状态[13]，但这种二分法忽视了情绪的动机维度。而动机又有方向和强度之分，方向指的是对目标的趋近或回避，强度是指动机的力度，由低到高。部分研究曾认为情绪的效价与动机方向紧密相关，即积极情绪仅与趋近动机有关，消极情绪仅与回避动机有关[14]。但Carver 和Harmon-Jones 的研究表明，情绪效价与动机方向应是相互独立的[15]183-204。而唤醒与动机强度高度相关，比如高动机强度的刺激往往会引起高水平的唤醒[14]。Gable 和Harmon-Jones[9]322-337在一系列实验研究的基础上提出了情绪的动机维度模型，从效价和动机强度两个维度可把情绪分为四类，并认为高动机强度的情绪（积极情绪如兴奋，消极情绪如焦虑）会缩小个体的认知过程，低动机强度的情绪（积极情绪如宁静、消极情绪如抑郁）会扩展个体的认知范围。由于过去的研究证实了积极情绪会促进员工创新行为[16]268-276，本研究将根据情绪的动机维度模型，选取高动机强度的积极情绪和低动机强度的积极情绪两个维度分析它们对创新行为的影响。
本研究认为一般情况下挑战性压力源会降低员工的积极情绪。一方面，根据压力与应对的交易理论[7]，当压力源出现时，个体会对压力造成影响的程度进行评价，即初级评价。评价的结果包括该压力源是无关的、正面或负面的。其中，负面的评价包含威胁和挑战，两者有许多共同之处，涉及的都是尚未发生的预期影响。区别在于挑战性的评价关注收益和成长，往往伴随积极情绪，而威胁性的评价更关注潜在伤害，往往伴随消极情绪。因此，即便是对压力源的负面评价也能令个体产生积极的情绪反应，但挑战性压力源对积极情绪的影响方式取决于个体对自身是否有能力应对不良状况的判断[8]1-36。也就是说，如果时间压力、工作负荷等压力源处在员工个人资源的承受范围内，就会被认为是挑战性的，从而促进积极情绪；
如果超出承受范围，则会被认为是有威胁的，从而降低积极情绪。另一方面，挑战性压力源属于工作要求，根据资源保存理论，员工的资源与精力将会在满足工作要求的过程中被逐渐消耗，被消耗的资源在得到补偿前或得不到补偿时，员工会认为自身不再具备完成任务所需的时间和精力，但挑战性的工作要求迫使他们继续工作，这种矛盾的状况会进一步损耗大量的情绪和心理资源[17]513-524。因此，员工的积极情绪可能会在满足挑战性工作要求的过程中逐渐降低。综上，本研究提出：
H1a：挑战性压力源对员工的高动机强度的积极情绪有负向影响。
H1b：挑战性压力源对员工的低动机强度的积极情绪有负向影响。
（三）积极情绪在压力应对中的中介作用
根据压力与应对的交易理论，个体完成对压力源的初级评价之后，将会评估采取何种应对策略以降低乃至消除压力源的负面影响，此过程称之为次级评价[7]。以往的研究表明，情绪会影响应对策略的选择。比如Lee-Baggley 等发现具有积极情绪的个体在面对压力事件时，倾向于积极地解读，从而有更大的概率采取积极的应对策略[18]1141-1180。Folkman 指出积极情绪与问题导向应对、认知重评有关[19]3-14。Fugate 等的纵向研究证实了积极情绪与控制应对正相关，消极情绪与逃避应对正相关[8]1-36。结合情感事件理论，本研究认为情绪可以通过两条路径影响应对策略的选择。其一是员工受压力事件影响后引发情绪反应，进而采取情绪导向应对。情绪导向应对正是一种情感驱动行为，它旨在分析和处理个体对压力源的情绪反应，例如花时间处理或思考自己的感受以及表达或发泄情绪[20]1150-1169。其二是压力事件导致的情绪反应会影响员工的态度，而认知重评便是一种能引起态度变化的应对策略，它是指个体对压力事件进行重新评估，通过重新评价压力事件的含义，使其与自己先前的目标、信念、价值观等保持一致，或者通过修改相关的信念和目标以适应压力事件，又或是两者兼之，从而改变对压力事件的认知[21]115-144。
在本研究中，由于挑战性压力源降低了员工高、低动机强度的积极情绪，他们会进一步采取合适的应对策略以缓解压力。根据情绪的动机维度模型，高动机强度的情绪会使个体的认知加工窄化，低动机强度的情绪会使个体的认知加工泛化[9]322-337。一方面，当员工具有高动机强度的积极情绪时，认知焦点的窄化使他们更有可能采取针对具体情况的情绪导向应对。另一方面，当员工具有低动机强度的积极情绪时，认知广度的增加促使员工从挑战性压力源的整体方面进行思考，从而采取了认知重评的应对方式。但两种不同强度的积极情绪均处于下降的状态，可能会对应对策略的效果造成不同程度的影响，由于缺乏足够的理论和证据支持，难以准确判断会造成何种影响。
综上，结合多种理论视角，本研究认为员工的情绪在挑战性压力源与应对策略之间存在中介作用，即挑战性压力源降低了员工高、低动机强度的积极情绪，促使他们分别采取了情绪导向应对和认知重评的应对方式进行压力缓解。由此，本研究提出：
H2a：高动机强度的积极情绪在挑战性压力源和情绪导向应对之间起中介作用。
H2b：低动机强度的积极情绪在挑战性压力源和认知重评之间起中介作用。
（四）积极情绪与应对策略的链式中介作用
员工创新行为被认为是个体自愿、主动、非组织要求的行为[22]633-662。根据情感事件理论，创新行为可以分为情感驱动型创新行为和判断驱动型创新行为，两者具有不同的触发机制[10]1-74。前者是指员工的创新行为直接由情感反应引发，如在工作中因情绪高昂闪现出新奇的创意；
后者是指创新行为间接由情绪反应引发，即情感反应先影响了员工的态度和对事件的评价，再进一步表现出创新性的行为。
在压力应对过程中，员工经过两阶段认知评价后采取相应的应对策略，会对不同类型创新行为产生不同影响。一方面，员工采取情绪导向应对后会直接通过情绪反应对情感驱动型创新行为产生影响，又由于情绪导向应对往往被认为是不适应的、无效的[23]95-118，因此情绪导向应对可能会对情感驱动型创新行为产生消极影响。另一方面，个体采取认知重评的应对方式会对压力源可能造成的损失、挑战和威胁进行重新评价，从而降低压力事件造成的负面影响，有时甚至可以增加积极影响[21]115-144。因此，员工采取认知重评的应对方式可能会促进判断驱动型创新行为。
综上，结合情感事件理论，本研究认为员工的情绪和应对策略在挑战性压力源和创新行为之间存在链式中介作用。一种可能的情况是员工在挑战性压力源较高的环境下（情感事件）降低了其高动机强度的积极情绪（情感反应），随后采取了情绪导向应对，由此影响了员工的情感驱动型创新行为。另一种可能的情况是员工在挑战性压力源较高的环境下（情感事件）降低了其低动机强度的积极情绪（情感反应），随后采取认知重评的应对方式，由此影响了员工的判断驱动型创新行为。因此，本研究提出：
H3a：高动机强度的积极情绪和情绪导向应对在挑战性压力源和情感驱动型创新行为之间起链式中介作用。
H3b：低动机强度的积极情绪和认知重评在挑战性压力源和判断驱动型创新行为之间起链式中介作用。
（一）样本与采集
本研究的样本数据通过Credamo（Creator of Data and Model） 问卷平台进行在线付费收集，该平台拥有百万众包被试库，能够向符合条件的调查对象精准推送，还具有多期追踪调查功能，已有不少的国内研究使用从该平台收集到的问卷数据进行实证分析，比如魏翔宇和于广涛在研究导师指导与员工创新行为之间的关系时便是通过该平台收集了两阶段数据，因此从Credamo 问卷平台收集到的数据具有一定的代表性和可靠性[24]123-138。本研究为降低共同方法偏差的影响，也分成两个时点收集数据，间隔时间为两周。时点一收集员工的挑战性压力源、积极情绪及人口统计学信息，时点二收集员工的积极情绪、应对策略及创新行为。
本研究在时点一选定企业基层员工、企业管理者（基层、中层、高层）和专业人员（如律师、记者等）作为调查对象，以随机抽样的方式在该平台的“数据集市”投放问卷，共回收了257 份问卷。为控制样本质量，调查问卷设计了甄别题项，如果回答错误便会自动退出，共拒绝了19 份问卷。在剩下的238 份问卷中，筛除答题时间在100 秒以下或选项呈现规律分布（如“Z”字型或多题答案一致）的38 份问卷，确定了200 份有效问卷，有效回收率84%。时点一调研结束后，根据平台账号对200 份有效问卷进行编码。两周后，依托该平台的追踪调查功能对这200 名被试进行第二次调研。时点二发放调查问卷200 份，共收回169 份有效问卷，有效率85%。调研结束后，对两次填写的问卷数据进行匹配，最终确定了169 份有效数据。
在有效样本中，男性占比50.3%，女性占比49.7%；
54.4%的员工年龄介于26～30 岁；
77.5%的员工具有本科学历；
32%的员工工龄在3～5 年，34.3%的工龄在6～10 年；
基层员工占比25.4%，基层管理者占比37.9%，中层管理者占比27.2%；
企业类型中有36.1%的员工属于国有企业，40.8%为民营企业。
（二）测量工具
本研究所使用的问卷量表均取自国内外已发表的量表，英文量表采取了回译法和适当修改。除控制变量外，均采用likert-5 级量表评分，“1”表示“非常不符合”，“5”表示“非常符合”。
挑战性压力源：采用Cavanaugh 等[2]450-461开发的量表，选取其中的5 条语句。例如“我在工作中花费的时间会给我带来很大压力”，该量表的Cronbach’s α 值略低于0.7，仅为0.66，但因子的测量语句少于6 条时，Cronbach’s α 值大于0.6便在可接受范围内[25]904-912。至于其Cronbach’s α 值略低的原因，可能是被试反馈的整体压力水平较高（整体语句的均值为4.05）并且部分语句的偏度较大（最大大于1.36），温忠麟等指出，数据的偏度越大，Cronbach’s α 值越小[26]1682-1691。以往的研究也出现过压力源的Cronbach’s α 值低于临界值的情况，比如在Ren 和Zhang 的研究中，阻碍性压力源的Cronbach’s α 值仅有0.64[27]16-23。
积极情绪：基于Watson 等[28]1063-1070开发的PANAS量表，根据Gable 和Harmon-Jones[9]322-337在情绪的动机维度模型中划分高低动机强度情绪的思路，筛选和提炼出高、低动机强度的积极情绪各4 条语句。低动机强度的积极情绪包括“平静的”“满足的”“沉着的”“有趣的”，Cronbach’s α 值为0.80；
高动机强度的积极情绪包括“兴奋的”“热情的”“求知若渴的”“备受鼓舞的”，Cronbach’s α 值为0.88。
应对策略：采用Long[29]185-194开发的应对策略量表，情绪导向应对选取其中的4 条语句，例如“因为 工 作 压 力 而 迁 怒 他 人”，Cronbach’s α 值 为0.75；
认知重评选取其中的7 条语句，例如“看到工作压力给我带来的好的改变”，Cronbach’s α 值为0.83。
员工创新行为：改编自Scott 和Bruce[30]580-607开发的个人创新行为量表，共6 条语句。其中，情感驱动型创新行为共2 条语句，例如“我经常提出有创意的想法和方案”，Cronbach’s α 值为0.72；
判断驱动型创新行为共4 条语句，例如“为实现新构想，我会制定适宜的工作计划”，Cronbach’s α 值为0.73。两种创新行为的验证性因子分析拟合指数为：χ2（8）=11.44，CFI=0.99，TLI=0.98，RMSEA=0.05,SRMR=0.03，拟合良好。
控制变量：本研究将员工的年龄、性别、学历及工作岗位列为控制变量。
（一）共同方法偏差检验
本研究采用Harman 单因子法进行共同方法偏差检验，无旋转的主成分分析的结果表明，未有独立的公共因子被析出，最大因子的方差解释率为31.6%（低于40%）。因此，本研究不存在严重的共同方法偏差问题。
（二）区分效度检验
本研究对问卷数据进行了验证性因子分析（CFA），通过模型间的比较可知（见表1），七因子模型的拟合指标最优（χ2（384）=648.68，CFI=0.88，TLI=0.86，RMSEA=0.06，SRMR=0.07），表明七个变量间有良好的区分效度。
表1 验证性因子分析结果
（三）描述性统计与相关分析
各变量的均值、标准差和相关系数如表2 所示。除挑战性压力源和高动机强度的积极情绪的相关性不显著外，其余变量间的相关性均与研究假设大致相同。
（四）假设检验
首先，检验直接效应。本研究使用SPSS24.0 进行层级回归，结果表明挑战性压力源对高动机强度的积极情绪存在显著的负向影响（β=-0.30，p＜0.05），H1a 得到支持；
挑战性压力源对低动机强度的积极情绪存在显著的负向影响（β=-0.31，p＜0.05），H1b 得到支持。
其次，检验中介效应。本研究基于BOOTSTRAP（5000 次）的检验方法，采用PROCESS3.5 宏程序的Mode14 进行检验，结果如表3 所示。
表3 中介效应检验结果
高动机强度的积极情绪在挑战性压力源和情绪导向应对之间的间接效应值为0.11，在95%CI为[0.01，0.22]，不包含0，而在直接效应的95%CI为[-0.16，0.32]，包含0，说明高动机强度的积极情绪在二者间起积极的完全中介作用，H2a 得到支持。低动机强度的积极情绪在挑战性压力源和认知重评之间的间接效应值为-0.12，在95%CI 为[-0.21，-0.03]，不包含0，在直接效应的95%CI 为[0.04，0.34]，不包含0，说明低动机强度的积极情绪在二者间起消极的部分中介作用，H2b 得到支持。
最后，检验链式中介效应。本研究使用PROCESS 3.5 宏程序的model6 进行检验，结果如表4 所示。高动机强度的积极情绪和情绪导向应对在挑战性压力源和情感驱动型创新行为应对之间的链式中介（Ind3）效应值为-0.02，在95%CI 为[-0.06，-0.01]，不包含0，说明链式中介作用存在，并且为消极作用，H3a 得到支持。低动机强度的积极情绪和认知重评在挑战性压力源和判断驱动型创新行为之间的链式中介（Ind6）效应值为-0.08，在95% CI 为[-0.15, -0.02]，不包含0，说明链式中介作用存在，并且为消极作用，H3b 得到支持。
表4 链式中介效应检验结果
（一）研究结论
本研究基于压力与应对的交易理论，结合情绪的动机维度模型和情感事件理论，以挑战性压力源与员工创新行为的关系为主线，得出以下结论：
1.挑战性压力源对高、低动机强度的积极情绪均有显著的负向影响。以往的研究认为挑战性压力源对员工的积极情绪有正向影响，而本研究的结果表明挑战性压力源也会降低员工的积极情绪，说明挑战性压力源和情绪之间存在多种可能的复杂关系。根据压力与应对的交易理论，员工在初级评价时若将工作负荷等压力源视为威胁而非挑战，或是从挑战性评价转变为威胁性评价，都可能导致积极情绪的下降。因此，员工对压力源的评价是影响情绪的关键因素，未来研究可进一步探讨员工对于挑战性压力源的评价与情绪的非线性关系和边界条件。
2.高动机强度的积极情绪在挑战性压力源与情绪导向应对之间起积极的中介作用；
低动机强度在挑战性压力源和认知重评之间起消极的中介作用。研究证实并拓展了情绪在压力和应对过程中的作用，即高动机强度的积极情绪受挑战性压力源的影响而降低，使员工认知窄化，选取情绪导向的应对方式；
而低动机强度的积极情绪会泛化个体的认知范围，当员工从整体上重新评判压力源的意义后，选取了认知重评的应对方式。但由于员工积极情绪的降低，导致认知重评的效果下降。压力和应对的交易模型是压力应对过程的经典模型，但压力评价与应对之间的关系存在争议，而本研究纳入情绪的动机维度模型，用不同动机强度的情绪进一步解释了员工面临挑战性压力源时存在的多种压力应对过程及不同结果，一方面检验了情绪的动机维度模型在组织情境的适用性；
另一方面，加深了对压力应对过程的理解，对后续研究具有参考借鉴意义。
3.高动机强度的积极情绪和情绪导向应对在挑战性压力源和情感驱动型创新行为之间起消极的链式中介作用；
低动机强度的积极情绪和认知重评在挑战性压力源和判断驱动型创新行为之间起消极的链式中介作用，而积极情绪的下降和应对策略的选择是二者呈负向关系的重要原因。挑战性压力源与员工创新的关系近年来颇受关注，虽然现有研究结果更多是正向关系，但始终没有定论，其中的原因可能是二者间的中介机制或边界条件的差异所致。本研究的结论为二者关系提供了新的佐证，说明挑战性压力源对员工创新行为的影响是多种因素相互作用的结果，需要考虑员工的不同情绪反应、压力应对策略和不同类型的创新行为，如果其中某一个条件改变，甚至可能产生截然相反的结果。因此，未来研究可在本研究基础上，进一步探索其他类型的情绪反应和压力应对策略对二者关系的影响。
（二）管理启示
1.挑战性压力源是影响积极情绪的关键因素，管理者应采取有效的措施保障员工的挑战性压力源处于合适的水平。具体可通过日常的工作压力调查、建立压力预警机制等方式，及时了解员工的压力状况，并随之展开管理干预缓解其工作压力。对于近期压力水平较高的员工，应适当减轻其挑战性工作任务；
对于其他的员工，在施加挑战性压力也需更加谨慎，一旦发现员工的积极情绪有明显降低，便应适时调整工作要求。
2.积极情绪是挑战性压力源影响员工压力应对策略选择的中介因素，管理者应着重关注员工的情绪。一方面，可通过在组织中营造高质量的积极情绪氛围、积极倾听员工的反馈、开展多样化的工作乐趣活动等方式提高员工的积极情绪。另一方面，通过时间管理培训、信息资源共享、规避非必要的工作流程和职责范围等方式减少挑战性压力源中的不良影响，从而降低员工积极情绪的损耗。
3.压力应对策略的选择将影响员工创新行为的开展，应引导员工采取适宜的应对策略。研究发现，不同应对策略对于员工创新行为有着不同的影响，即认知重评正向影响判断驱动型创新行为（β=0.75，p＜0.001），情绪导向应对负向影响情感驱动型创新行为（β=-0.37，p＜0.001）。考虑到情绪导向应对和认知重评应对策略在缓解工作压力时具有多方面的效果，建议管理者根据员工对不同类型创新的需求，积极引导员工以更加长远的视角，从主观认知上重新考量挑战性压力源的作用，采取有利于组织和自身的压力应对策略。
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