荆慧 吴亚平
摘 要：随着军品定价、审计审价改革政策的实施，军工单位迫切需要转变传统的“不计成本、保成功”经费管理模式，向“高质量、高效益、高效率”三高转型发展。文章结合科研项目全过程、全流程管理特点，提出项目经费全周期预算管理模式，通过强化事前策划、事中管控、事后考核，进一步提升经费管控的精细化程度。
关键词：科研项目 全周期预算管理 精细化管控
中图分类号：F230
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2023）07-046-02
随着军品定价议价规则不断优化，军工科研项目审计审价方式日趋科学性、合理性，全面提高经费管理水平、提升产品定价能力成为军工科研单位经费管理工作的重中之重。通过精细化管理科研经费，科学高效地控制项目成本、提高效益，才能不断适应竞争环境的变化，提升产品竞价能力，增强企业核心竞争力。
一、背景描述
（一）管理现状及存在的主要问题
面对外部日益严格和规范的项目经费管理要求，传统军工单位项目管理存在一些薄弱环节，尤其缺乏全生命周期预算的系统分析与谋划，过程管控比较粗放，管理手段不足，具体表现为：
1.项目预算编制比较简单。只按照大类概要确定框架比例，项目毛利一般为预估经验值，对计划时间、开支内容、利库情况等考虑不足，这种情况下项目预算对经费没有起到实质性的控制作用。
2.业务部门对军品价格管理办法存在一定误解。部分人员以为成本越高，价格越高，然而只有在价格管理办法规定范围内科学而有依据地开支才会被认可，这也导致以往一些入账成本被核减。
3.预算成本结构不能满足各类经费管理要求。随着军民融合业务发展，越来越多的军工单位产品由以军品为主逐渐向军民各领域多元化发展转变，原有的预算成本构成参照单一的经费管理办法，这已经不能适应当前项目经费管理的需求。
4.执行过程缺乏有效跟踪与反馈。由于受限于外部到款等因素，成本入账一般与实际业务进度有所差异，而现今的外部审价审计均要求成本及时入账，也需要对照预算和科研进度及时核算。
5.信息化手段落后。随着科研任务工作的增加，没有先进的信息化辅助手段，仅靠人工控制，无疑会增大管理成本，而且难以达到良好的控制效果。
6.项目绩效与考核脱钩，激励效果不明显。以往的考核基于财务报表账面发生数，存在因成本入账时间不均导致的部门毛利率波动较大的情况。业绩考核脱离项目经费预算，使得业务部门成本意识薄弱，无法在预算编制过程中统筹考虑成本管控。
（二）项目全周期预算管理的必要性
1.成本分类管控。为满足不同项目审计、审价、财务验收等管理要求，需要在综合考虑各类经费管理办法基础上，将项目直接成本、人工成本、部门可控及其他分摊成本进行科目细分，以提高成本分类管控有效性，便于执行分析。
2.内部转移定价。随着业务领域的增长，越来越多的军工单位设立子公司、细化业务领域，不同子公司、领域之间存在技术互补性，内部协作成为一种业务常态，因此，亟待解决母子公司之间、不同部门之间的内部定价问题，这对内部定价提出了新的管理要求。
二、总体设计
伴随业务发展，军工单位对财经管理体系进行了系列探索，预算管理、项目核算、财务分析与经济责任考核等管理体系，已然成为业绩增长的重要支撑。
（一）总体目标
通过全周期预算管理体系构建，将预算管理辐射至项目管理全过程，建立闭环的价值管理机制，通过立项管理、预算编制、执行分析与控制、完工总结，引导职能线与业务线深度融合，主动制定经费管控措施融入业务活动，协同参与价值创造，促进经营目标实现。
（二）总体思路
全链路打通，实现经营运营一体化。打造一个从市场营销、项目策划、经费预算、经费执行与管控、绩效评价的闭环运营系统，通过经营、运营一体化，实现资源配置的有效利用。
全成本管理，实现项目精细化管控。针对不同类型项目经费管控要求，建立经费开支对照表，明确成本构成核算范围，规范制造成本、期间费用入账要求，督促业务人员按科研进度及时完成直接成本、间接成本入账，满足项目经费精细化管理要求。
多数据整合，实现项目整体可控。针对立项、合同、预算、科研、财务等数据分散的情况，通过信息化手段完成各模块数据整合，为业务人员提供更直观、更及时、更全面的项目经费情况，便于进度管控与项目决策。
（三）总体方案
项目全周期预算管理为项目整个建设周期的预算过程，具体包括经费摸底、目标定价、预算编制、预算控制及预算考核。通过项目全周期预算管理，可以全面了解项目基本研制内容，掌控科研进度，有效规划、配置资源，强化预分预控，提升过程监控，持续推进项目精细化管理。
三、具体管控措施
（一）项目初期进行成本测算，为预算管理提供数据支持
市场部门组织项目团队对项目成本进行测算，一是充分了解项目研制内容与配套单价，确定产品基本价格；
二是初步测算项目目标成本，为后续编制项目预算提供基础数据。
这一阶段，市场部门需要综合考虑同类产品历史价格、行业价格、产品成熟度、技术状态、原材料价格、人员工时等因素，在综合评估的基础上，确定目标价格，进行合同签订或订单签署。
（二）确定目标成本，作为预算控制的依据
合同签订后，进行项目策划。项目策划的目的是分析总结所有可能影响项目执行的因素，明确任务分解与经费构成，以便提前规避风险，使项目按预定轨道执行。
预算管理是项目策划的关键活动之一。在前期测算的基础上，通过合理估计项目合同款、预期收益率，完成项目目标利潤测算，然后项目团队依据此基础数据进行方案预算编制。项目预算完成后，公司组织相关部门进行评审，对开支内容的合理性、利库情况、备品备件、外协外购单价、内部协作、间接费用分摊等进行评定，确定成本数据，完成项目预算编制。
经费预算完成后，结合项目科研计划流程，同步做好预分预控规划，作为项目研制期间成本控制的重要手段。
（三）强化信息化预算控制手段，优化执行控制机制
信息化手段的持续提升为预算控制水平的提高提供了重要保障。原有的科研系统、合同系统、核算系统是在企业发展过程中逐渐建立起来的，缺乏有效整合，造成信息孤岛，难以实现有效互通。以实现系统共建、信息互通为目标的项目全周期预算管理系统的建立，打破了信息壁垒，实现了流程互通。高效的信息化手段，将预算计划数与执行数进行关联，将预算指标与核算数据进行关联，将预算执行率与项目进度进行关联，并及时启动预警机制，实现经费全周期精细化管控。
项目的目标成本确定后，在外部需求没有变化的情况下，不得随意调整目标成本。但当因客观因素导致预算必须进行调整时，需按规定重新进行审批。这样实现了预算刚性与柔性的有效互补。
（四）与部门年度利润考核挂钩，强化项目预算控制
为了进一步激发成本管控意识、提高经费事前管理能力，可形成一套基于项目预算直接成本率的部门考核方法。
项目直接成本毛利率与部门年度绩效考核紧密关联，将促使业务部门、项目团队越来越重视项目预算编制的科学性与准确性；
通过优化项目直接成本率使业务人员切实感受到因成本管控带来的切身利益，又将进一步强化人员成本管控意识；
双向优化，形成一种良性的经费预算管理循环。
（五）做好项目预算结题评价，积累经验数据
项目预算管理包括事前确定目标成本、事中控制经费执行、事后进行绩效评价等全周期、全过程管理。若没有事后绩效评价的环节，事前的目标确定、事中的过程控制管理也就失去了意义。事后绩效评价可以包括项目的盈利情况分析、预算执行情况分析等，分析的结论可为日后公司的管理决策提供经验数据支持。
四、经验启示
基于当前条件，项目全周期预算可以合理预估项目价格、成本费用、未来收益、盈利情况等财务状况，将成本意识贯穿项目科研规划，以目标管理优化经费价格控制，以经费计划牵动任务过程实施，从而不断提升资源的合理利用水平，有效规避经费管理风险。
项目立项是预算管理的起点，也是过程管控的基础环节。立项是确定科研任务、明确目标价格、完成经费预分的关键节点，是整个项目管理流程的开端，为后续项目策划、预算、执行、核算、考核奠定基础，是项目经费管理前置的首要环节。
信息详尽的项目策划方案与经费预算相辅相成。方案策划中的项目产品配套、研制内容、进度要求、工作当量，应与预算中外协费、材料费、专用费、人工成本、其他间接费等相对应，这是判断项目预算合理性的标准。
建立一套实时跟踪项目执行情况的反馈机制，是预算有效控制的重要手段。项目经费执行过程中，难免会产生执行偏差、拖期、中止等风险，从而降低企业经费管控效率、效果。构建一套整合合同、立项、预算、科研、财务数据一体化的数据平台，对预警风险、提升决策、优化管理具有重要意义。
重视项目结题评价与持续改进。作为事后管控手段的项目预算总结，可通过差异分析，寻找项目管理中的薄弱环节，为后续管理中优化管控重点、方式、手段提供借鉴，从而实现持续提升。
在适应新的科研项目计价管理办法过程中，军工单位要进一步细化项目经费过程化管理，提升全周期管控能力，提高经费使用效率和效益。项目预算全周期管理能够增强项目决策者全局意识，通过有效的过程计划控制，持续提升资源合理利用能力，有效规避经费管理风险，提升企业经营管理水平。
参考文献：
[1] 刘岩峰.HT军工科研项目预算管理研究.中国财政科学研究院，2017.
[2] 杨清.基于军工科研项目全生命周期的预算管理.中国总会计师，2020.
[3] 李颖，周楚楚，邓成晨.科研项目全寿命周期预算管理模式.中国总会计师，2021.
[4] 彭维，王丹丹.业财融合视角下军工事业单位研发课题全周期经费管理模式探究.军民两用技术与产品，2021.
（作者单位：航天恒星科技有限公司 北京 100091）
[作者简介：荆慧，中国人民大学财务学硕士研究生，主要负责财务体系建设、审计审价、资金管理、财经分析、事业部管理、财務数字化建设等工作；
吴亚平，中级工程师，航科五院航天恒星科技有限公司市场研发部销售经理，主要从事项目管理、经济论证研究。]
（责编：贾伟）
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