丁敏翔
对人才而言，重要的不仅是善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用。但有时候，企业管理者虽然肯定员工的能力，却出于种种顾虑而不委以重任，从而出现了黄石公所说的“既用不任”的现象。“既用不任”就好像一个请客吃饭的人在客人到达后又用借口将人赶走。这种“既迎而拒”的管理者在黄石公眼中是乖戾的表现，又怎么可能不让人才心生怨恨呢？
之所以会出现对人才既用不任、既迎而拒的现象，通常是由于管理者的戒心。正所谓妒能“毁”人。有些领导功名心和虚荣心十足，容不得别人超过自己，对有才能的人大加压制和冷落，宁愿舍弃良材而重用朽木，使能者被压在底层，平庸者反而青云直上。有的领导者为彰显自己，一味地压制别人，抬高自己，把自己看作“小人国”中的巨人。这种“武大郎开店——比我高的不用”的心理意识，狭隘至极，危害极大。在黄石公看来，这样做的结果会让人才疏远管理者，企业最终也将失去栋梁之材。
然而，管理需要理性。管理者如果不能正确对待自己的情感，在管理工作中被情绪所主导，那么管理工作就会进入误区，甚至是管理失效。尤其是在人员任用和提拔上，管理者一定要理智地按照德才标准进行选拔，如果符合晋升的标准，就算是不喜欢的员工也要提拔。
柯克和小沃森是老对手，伯肯斯托克则是柯克的心腹下属，IBM上上下下都知道这些。柯克去世后，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。有一天，IBM总裁小沃森正在办公室里，伯肯斯托克闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”
令人意外的是，小沃森不但没有发火，反而笑脸相迎。
他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比柯克还要胜过一筹，留下来对公司有百利而无一害，尽管他曾是柯克的下属，并且性格桀骜不驯。从这一点来看，小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么時候不该发火。小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不仅在柯克手下能够很出色，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为IBM需要你，这里有你发展的空间。”
事实上，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM进军计算机业务方面，曾受到公司高层的极力反对，只有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力，IBM才能渡过重重难关，才有了后来的辉煌。小沃森在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行动之一。”
放胆引进人才，放手使用人才，知人善任这也是世界优秀企业发展壮大的不二法门。
（摘自《素书》）
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