王志兵
企业治理的理想境界
我一直在思考：企业治理的理想状态是什么？有没有可以参考借鉴的范式？
纵观日本、新加坡等亚洲国家，均形成了本国文化与企业特征相融合的管理模式。例如，日本企业有一个非常重要的特征，就是不论大的财团企业还是小的私营企业、家族企业，运行机制管理模式大同小异，尽管企业管理层，特别是株式会社的社长更替频繁，但企业发展不会因此大起大落，能够保持稳定运行，因此成就了日本3万多家“百年企业”；
新加坡政府委托淡马锡公司管理36家国有企业，充分应用绩效管控机制和激励机制治理企业并取得良好效果，相对完善的、趋同的治理结构值得我们学习。
再看国内。改革开放以来，国有企业持续深化改革，民营企业不断推陈出新，涌现了一批世界一流企业。但遗憾甚至痛心的是，我们看到国内企业特别是民营企业多依赖企业掌门人，带有浓厚个人风格色彩的管控模式，普遍现象是老板忙、成长快、传承难，特别是家族企业，到了第二代、第三代，企业就迅速破败。
老子在《道德经》提出“大道至简”“道法自然”“治大国若烹小鲜”“无为而治”等治理理念，治理国家只要抓住本质、遵循规律、掌握方法，统治者无需过度操劳，就能够实现天下太平。我们认为，治企之道与治国之道相融相通，最理想的企业治理状态可以从三个层面观测，一是员工能够自我管理、自我成就；
二是企业能够自我驱动、良性发展；
三是企业负责人能够摆脱琐碎、从容自如。
企业就是一部性能优越的汽车，领导者既是设计师又是驾驶员，而不是身心疲惫每天忙于救急救火的“修理工”。因此，我认为，国企治理的理想状态可概括为“系统规范，协同高效，内生动力，充满活力”。虽然只有短短16个字，如果做到了就达到了国企治理的理想境界。
多年来，我们作为地方国企，一直在苦苦探寻符合中国国情、融合中国文化、契合中国企业又简便通用的治理体系，期望形成中国式现代化企业治理范式。我们通过在管理实践中深化改革创新、在治理机制上突围突破，创建了“1+3+N”治理体系，不断实现高质量发展。
10年前，我们企业是一家连公章都由政府办公室掌管的政府融资平台公司，体量小、法人治理结构不健全、员工缺少工作主动性，推诿扯皮甚至无事生非，企业主要承接一些政府指令性任务，没有市场化、实体化运作。
但是发展到今天，集团控股企业42家，參股企业43家，业务板块涵盖城市建设、地产开发、资产运营、商贸物流以及资本运作。9年来利润总额实现9倍增长，企业主体信用等级AAA，旗下子公司获得中国企业品牌500强、全国行业100强、江苏省行业50强，创新成果获得国家科技进步二等奖、江苏省科技进步一等奖，安全生产零事故，廉政建设零事件。
企业员工从“领导要我做”转化成“我要主动做”，并且企业之间、员工之间形成比学赶超、想干事、能干事、干成事、不出事的良好氛围。而我作为企业主要负责人，尽管身兼数职，包括担任3家市属一类国企董事长，同时兼任国家级开发区党工委领导以及两家中外合资企业高管，日常事务很多，同时家庭负担也很重，仍能够从容自如地快乐工作与生活。企业集团之所以达到三个层面的良好状态，就在于我们设计、创建、推行实施的“1+3+N”治理体系。
治理体系的规则设计
我们的治理体系充分体现了“大道至简”的理念，治理体系顶层设计总纲仅1300个字。一个好的治理体系，制度完善是根本，机制作用是通道，规则设计最重要。为什么说规则非常重要，因为在制度原则的基础上，规则制订得好，就能够产生奇妙的效应。例如，在江苏淮安演变出风靡各地的扑克牌游戏“掼蛋”，虽然还是同样的54张扑克牌，但是通过规则的巧妙设计，让人在参与中产生了无穷的乐趣。
我们的治理体系设计并不复杂，参照模型图来看，这一模型犹如机械物理学上的行星齿轮运行原理，通过制度之间规则化的相互作用，形成既自转又公转、既咬合又稳固的运行系统，互动传导、协同高效。左边是制度设计，右边是治理功能。
关于制度规则化设计，我们围绕“以人为本”、推动人和企业全方位发展这样的导向和理念思维去设计，通过薪酬体系和职业发展体系，通俗来讲就是以人的物质利益和精神利益的分配制度为出发点，进而形成了国企工资决定机制、运行管理考核机制、国资分级监管机制、职业发展培养机制，这些机制最终形成了正向文化促进机制。
所谓正向文化促进机制，就是员工个人、团队和企业在价值使命和利益成就的融合机制促动下，自觉作出自发、自为、自主的正向行为选择，培树了“思想同心、目标同向、行动同力”的正向文化，形成“风清气正”良好的干事创业氛围。
正向文化促成企业的良好风气产生的治理功能至关重要、效果奇妙。所以我们说左轮是利益分配制度体系的外在推力，右轮是文化治理功能机制产生的内生动力，这一模型通过内外力传导、内生动力的协同运转之后，全面激发活力，实现企业战略实施、经济运行、党建廉建、安全生产、人力资源等目标全方位的高质量发展。我们归纳为既用制度管人管事，更以机制去成人成事。成人就是触动了人的发展，发挥他个人的能量；
成事就是通过人的努力推动企业的发展达到新高度。
治理体系中包含了4个模型工具，其中最主要的模型就是职位职级发展阶梯图。这一模型借鉴于日本企业员工职业发展规划设计，看起来非常简单，引用到我们的治理体系，进行了中国化使用规则设计，放大了模型的效应。既规划了员工职业发展的美好蓝图，又打通了国企职业发展通道，更解决了国企干部人事管理、职位职级双并行以及干部能上能下、薪酬能高能低等可操作性难题。
治理体系的鲜明特征
习近平总书记提出要把握改革的“整体性、系统性、协同性”。可以说，我们的治理体系达到了这个效果。该体系相关成果案例2021年被列入国家发展改革委《“十四五”时期提升中小企业创新能力研究》报告，并获总书记和总理重要批示。
总体来说，“1+3+N”治理体系具备以下特征：一是设计全面，改革创新；
二是科学严谨，富有特色；
三是绩效激励，公平适当；
四是利益并联，协同发展；
五是模型兼容，适合推广。其中有两个最鲜明的特征就是理论性和融合性强、适用性和推广性强。
首先是理论性和融合性强。“1+3+N”治理体系以中国文化价值观、处世哲学、思维方式、行为心理特征研究为基础，吸收了国有企业的公平规范有序、日本企业注重员工职业发展和忠诚度培养、新加坡企业突出绩效管理等经验，进行了全面的融合创新。制度设计中贯穿了成就激励理论、按贡献分配理论、组织行为理论、人力资本理论和线性梯度理论。在宏观上贯彻落实了中央关于国企改革发展顶层设计的总体要求；
中观上蕴含了现代国企科学运行管理机制，同时也探寻了国企治理“用制度管人管事”之道，探寻了国企治理“以机制成人成事”之法；
微观上制度规则体系设计基本具备国企改革施工图模型效果，同时协调处理好了现代国有企业治理的“十五大关系”。
其次是适用性和推广性强。“1+3+N”治理体系的形成源于企业管理实践，同时也经过实践的检验，可以说是“十年磨一剑”，功能稳定、兼收并蓄，多年来在南通开发区控股集团系统内投资管理类、开发建设类、资产经营类等不同类型、不同规模的企业，小企业、大集团均可适用，民营企业也借用过，均取得很好的实效。
探寻中国式现代化企业治理范式，“1+3+N”治理体系提供了地方国企的基层实践样本。我衷心希望这一成果可以通过国企管理智库这个平台得到深化、完善，同时在更广的领域进行检验和推广运用，进一步形成具有符合中国国情的、普遍适用的中国企业治理基本模式，能够为推动中国企业治理体系和治理能力现代化作出国有企业应有的贡献。
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