摘 要：越来越多的“90后”逐渐步入职场，成为企业的主力军。他们在拥有更强的专业能力和创新意识的同时，也比其他员工更加追求个性和公平。他们往往会由于心理不够成熟难以对工作负责、缺乏对自己职业生涯的规划、处理不好人际关系以及因企业的薪酬福利、晋升考核制度的不完备等问题离职。本文针对大部分民营企业管理中存在的不足，分析新生代员工对企业的要求并提出理论性建议。
关键词：民营企业；
新生代员工；
人才流失；
对策研究
改革开放以来，我国的民营企业得到了迅速的发展，许多企业取得了喜人的业绩。但是，企业人才流失率持续走高影响了企业的发展速度。其中，新生代员工的离职是所有民营企业都重点关注的问题。在越来越严峻的人才竞争面前，只有把握住新生代员工才能把握好企业未来的发展方向。民营企业由于缺乏先进的管理经验，大多数还停留在传统的家族管理模式，待遇很难做到公平公正，引起了新生代员工的不满并辞职。本文将结合新生代员工的性格特征和民营企业存在的不足分析高离职率根源之所在，并针对这些问题提出合理的对策方法，帮助民营企业在人才竞争中留住人才，实现长足发展。
一、民营企业新生代员工离职原因
1.个性化因素
“90 后”新生代员工通常是刚毕业不久的学生，受过一定的教育，思想开放，创新意识强，自我意识强。同时，新生代员工出生于计算机迅速发展的信息时代，他们足不出户就可以接收到来自世界各地的知识和信息，从网络中开阔视野，有较强的获取信息的能力，更容易接受和学习新鲜事物。步入职场的新生代员工渴望在工作和生活着拥有一个开明、包容的氛围，同时渴望他们倾听自己的声音和包容、尊重自己的意见。他们注重他人对自己的鼓励和肯定，注重他人对自己的观念和价值的认同。受团队教育意识的影响，新生代员工善于参加团队工作，有较强的团队精神。因此当他们的工作得不到上级和同事的认可时会失去工作的热情和自信。新生代员工生长在市场经济开放的时代，他们求职的观念更加灵活多变，喜欢尝试新鲜的事物，流动性相对较高，对企业的忠诚度较低。
2.人际关系处理不当导致离职
“90 后”新生代员工进入职场的时间较短，社会经验有所欠缺，自我认知，情绪管理能力较差。相对于其他员工，新生代员工更依赖在网络上进行沟通，面对面交流的能力相对欠缺，融入企业的速度较慢。相关研究表明，大部分“90 后”新生代员工最近一次离职的原因是上级的管理方式难以接受，另外是因为人际关系不和谐离职。新生代员工对工作的任务和环境往往要求较高，实际的工作能力与心理预期不能匹配，从而产生较大的心理落差。他们常表现出以自我为中心的价值观，面对领导的批评容易产生矛盾冲突，或抗压能力较差产生消极情绪。
3.缺乏有效的激励措施
根据最新国家统計局数据显示，民营企业的平均工资仍低于国有企业、港澳台投资企业和外商投资企业。国有企业和外资企业的福利待遇也比民营企业更加丰厚，因此新生代员工就业更愿意优先选择这些企业。民营企业则由于市场竞争激烈，常发生人员变动；
工作时长不固定，加班工作侵占个人时间，导致员工失去私人空间。很多民营企业不负责员工的五险一金，导致员工的可支配收入降低，福利较差。民营企业的绩效考核系统不够完善，存在着不同程度的组织分工和管理关系不明确、业务流程文本不明晰、岗位说明书不细致等诸多问题。有些考核结果不能准确反映个体成绩，还存在一些岗位工作难以量化的现象。很容易产生不公平的测评结果，久而久之将会伤害新生代员工的积极性。
4.企业的领导风格过于强硬
和谐的人际关系是新生代员工留在企业的原因，领导者与新生代员工的相处对离职有很大影响。我国大多数中小型民营企业由于家族管理模式的局限性，领导风格偏向于威权领导，强调领导者的个人权威及其对员工的控制和支配，显示了东方社会领导与员工之间的权力距离和尊卑关系。新生代员工崇尚自由并拥有很强的自我意识，过分地强调领导者的权威会使他们产生逆反心理。威权领导倾向于手握大权，支配下属工作，很少与员工沟通，更不接受质疑。新生代员工思维敏捷，常常提出新的建议，对团队做出的贡献会被威权领导者忽视，在此情况下会降低他们的工作满意度，产生负面情绪，最终导致离职。
5.企业管理制度不健全
企业对于新生代员工的管理沿用传统的管理模式，不符合他们独立自由的思维方式和价值观，缺乏个性化的管理，忽略新生代员工的创造性，很容易挫伤他们的工作积极性。对于传统的看重学历职称资历的管理方式，已经不适合新生代员工的管理。一味地坚持原有的管理模式会抑制他们的工作热情，带来疏离的情感体验，一定程度上导致了离职率的上升。很多企业的管理制度动辄进行改革，却屡屡失败。然而对于很多企业而言，提升企业管理制度，过于表面形式，只是更多地约束下层普通员工，对于管理层而言，只是形式上的约束，没有起到实际效果。长此以往，在普通员工心里会产生缺乏公平公正的想法，对企业失去信任。企业不重视培训方面的管理也是导致新生代员工离职率高的原因。企业不重视岗前培训，没有安排合理的专业技能培训和完备的职业生涯规划。简单地用员工手册来代替必要的培训，是很多企业在培训管理方面的疏漏。新一代员工更注重自身的发展前景，但由于社会经验不足，仍有一些盲目性。缺少培训和指导容易造成员工由于看不到自己未来发展前景而选择离职的现象。
二、减少新生代员工流失的对策
基于上述分析可以得知，新生代员工离职率高既有自身原因，也有企业管理的原因。从员工个体而言，应主动融入企业，快速适应工作；
从企业而言，应加强新生代员工入职培训，建立客观公正的绩效考核和晋升体制，转换管理风格，加强企业文化建设。
1.注重个性特征，提供有针对性的培训
对于新生代员工的培训，企业应该针对其崇尚个性，追求民主及富有创造性的个性特征，给予他们富有针对性的培训。根据马斯洛需求层次理论可知，人类的需求分为生理的需求、安全的需求、友爱与归属的需求、尊重的需求、求知的需求、求美的需求、自我实现的需求七个层次。当满足了生理、安全、社交等低级需求层次要求时，新生代员工往往更倾向于对自我实现目标的追求。低级需求层次可以通过外部条件使人满足，而高级层次的需求是人永远不会感到满足的。因此在培训课程的设计中，应该始终注意对他们意愿的尊重并尽可能多地给他们使用新技能来实现自我的机会。另外，新生代员工刚离开校园时间不长，学习能力和探索精神旺盛，对新鲜事物的接受速度快，吸收理解程度高，可以优先培训让他们尽快接触新知识。
在为新生代员工设计培训课程之前，重点应放在对他们意见的收集整合上，这样有利于最大限度上满足他们的要求，激发他们学习的积极性。新生代员工往往更追求感兴趣的工作。培训课程的设计除了讲授法外，还可以考虑角色扮演法，工作轮换法等，使新生代员工对未来的工作充满好奇。在这些培训中不但可以发现他们最适合的岗位，也能使新生代员工对工作始终保持热情和兴趣。
在培训结果的考核和应用方面，对于技术岗位的员工，培训可选择外出学习的方式，并在培训结束后让他们将学到的新技术教给其他人。这种精神方面的激励可以促使员工转变被动学习的心态，主动接受培训，得到更好的效果。对于服务型岗位的新生代员工，在接受培训之后，考核形式可适当丰富。例如以比赛的形式作为考核，优胜者可获得奖励，这样的培训会使员工产生主动练习、熟悉培训内容的心理，促使企业的培训收到更好的效果。
2.虚心求教，主动学习
与前辈的接触中虚心学习他人经验，新生代员工可以通过拜师等方式与前辈建立和谐的关系，主动求教，在导师的帮助下快速成长。在与同期进入企业的其他人交往时，可与其建立互助伙伴关系，在有困难时相互帮助，彼此扶持获得双赢。在工作中如果与人发生冲突，及时调整心态，学会谦让和妥协，为自己营造友善的人际关系。
新生代员工应该意识到良好的社交对工作的帮助。现代社会是信息化的社会，每一个人身上都可能拥有新的信息。人际交往是信息传递交流的良好媒介，建立良好的人际关系可以丰富经验开阔视野。在日常的工作和生活中，新生代员工应该留意同事对自己的评价，对于他人指出的问题，有则改之无则加勉。可以通过网络公开课的方式学习如何换位思考和一些人际交往技巧。良好的人际关系不是与生俱来的，需要后天不断接受训练才能获得。作为独生子女的新生代员工更需要反复练习这些技巧，在企业的工作生活中不断成长。
3.完善企业的绩效考核体系和晋升机制
企业的绩效考核和晋升机制是留住人才的关键。绩效考核在经济方面激励员工努力工作，晋升制度则在精神方面有良好的留人效果。维克托·弗鲁姆的期望理论指出，个人努力、个人成绩、组织奖励、个人需要这几个主要因素对员工的工作积极性有很大影响。即员工个人认为通过个人努力可以带来工作绩效；
员工个人认为在为企业实现一定绩效的情况下，企业会给该员工所希望的奖励结果；
组织奖励是否满足员工内心期望或者组织奖励是否对员工具有一定的吸引力。因此，企业应完善绩效考核制度，及时地给予员工相应的奖励。对于工作形式灵活岗位的员工来说，可适当放宽上下班的时间限制，给予灵活的调度，取消一些不合理的门禁制度与绩效工资的挂钩。绩效考核时可引进行为锚定法或图尺度量表法等类似的可以用具体得分评价的方法，同时避免使用排序法或人物比较法等争议较大的考核方法。将考核结果公布，有利于新生代员工认识到自己觉得不足，也满足了他们对公平的追求。
晋升制度方面，民营企业要尽量避免任人唯亲，依靠裙带关系快速晋升的情况出现，逐步从家长式管理转变为由职业经理人管理的科学管理模式。根据期望理论，当员工为企业做出一定的贡献后希望得到相应的回报，即升职或薪酬上涨。由于家长式管理只是单纯依靠最高领导者个人直觉、经验和个性，而没有科学合理的组织结构建设和制度建设，所以企业内部形成了以人际关系为导向的企业文化氛围，员工的期望往往不能被满足。新生代员工由于成长环境等种种原因，人际关系的处理能力较为欠缺，易出现与领导的冲突。因此由职业经理人对企业进行科学的管理不但利于企业的长足发展也利于新生代员工对晋升制度的信任。合理的晋升制度能使员工看到自己未来的进步空间，加倍努力，创造更大的价值，同时提升对企业的归属感。
根据亚当斯的公平理论，职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程。对于一些由团队共同完成的工作任务，考核评测标准要更加精确，保证每一个员工的工作都不被忽视；
考核标准要做到不偏不倚，程序规范公正，结果透明公开，满足新生代员工对公平的追求。同时在工资发放时注意保密措施，减少员工之间相互比较的行为，以免因分配不均导致的心理落差。
4.合理转换领导风格，提高领导效能
由于新生代员工的性格特征和行事风格，企业应该适当地调整领导风格。在采用威权领导方式时适当辅以仁慈领导和德行领导，使领导行为产生事半功倍的效果。
仁慈领导的关键是感化员工，与员工保持的不仅是工作关系，还应该适度地关怀下属的个人生活，及时帮助员工解决工作和生活中遇到的问题。仁慈领导通常会使新生代员工产生感恩和回报的心理，尽力将本职工作做到最好，甚至会超出预期。
德行领导则是通过明确向下属表达自己的价值判断，使新生代员工有正确的奋斗方向，不用担心自己的努力是无用功，缓解内心的焦虑情绪，进而提高工作效率。新生代员工期待的是与领导平等友好的关系，不喜欢被命令和强迫。对于工作中出现的问题，领导者应尝试做新生代员工的朋友这一定位，设身处地与他们进行沟通，出现问题时用鼓励引导的方式进行教育，不摆架子。德行领导可以通过领导者的表率行为影响新生代员工的价值观，如对企业忠诚、对工作负责等。通过榜样的作用使新生代员工更加忠于企业，建立归属感。
5.加强企业的文化建设
企业文化是企业中必不可少的部分。良好的企业文化能营造优秀的组织氛围，提高员工的文化素养和道德水平，也能形成对内的凝聚力和约束力。企业文化具有指引作用，新生代员工往往会被其影响。当企业的文化氛围积极向上，各部门分工协作，团结一心，会使员工心里产生归属感。相反，企业文化落后，组织氛围僵化，人人钩心斗角，一心钻营忽视本职工作，会使新生代员工对企业失望，进而离职。
建设企业文化的方式要科学合理，一些传统的企业文化建设方法已经不再适合。一些企业试图用团建的方法建设组织文化，但过于形式化，难以产生效果。对于已经有成型的企业文化的组织，可采取“向榜样学习”“相互促进”等方式。一方面让新生代员工向模范人物学习，做到用具体的方式让他们接受。领导者也可以对员工进行简单的价值导向培训，采取管理者陪员工共进早餐以及户外拓展训练等方式。这些轻松愉快的活动能让员工在放松的状态下接受企业的精神内涵。久而久之自然形成了对企业的认同感和归属感。另一方面对于新生代员工普遍不接受的老旧文化，组织也应该遵循员工的想法，进行相应革新，使企业文化适应新时代的潮流对于那些早期经营或没有固定企业文化的企业，他们应该根据自己的长期战略目标尽快发展相应的企业文化。在建立的过程中多与员工进行沟通，当企业文化顺应员工心意时，更易产生认可，同时让新生代员工也有了主人翁意识，降低离职发生的可能。
三、结语
企业员工的流失会导致企业的生产力降低和成本的增加。虽然人员流动能使企业焕发生机，但同样也是企业内部稳定的潜在威胁。因此要积极解决新生代员工的離职率居高不下的问题。民营企业应该正视自己的问题和不足，尽快淘汰落后的家族式管理思想，引进新的制度，顺应时代潮流，满足新生代员工的需求，给员工一个良好的发展空间。在绩效考核中，晋升制度公平公正，使员工信服。在组织气氛和人际关系上加以引导，建立和谐融洽的关系，杜绝拉帮结派不利于企业内部团结的事情发生。另外重视企业文化的建设，根据企业的长期目标，将企业文化融入员工的日常生活，培养新生代员工对企业的归属感，使企业的整体实力得到提高。这样的调整一方面能留住现有的员工，另一方面还能吸引更多优秀人才入职，实现员工和企业的共同繁荣。
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作者简介：陈子煜（1998.09— ），女，汉族，河北省秦皇岛市人，本科，研究方向：人力资源管理。
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