罗芸
一厢情愿的激励孤掌难鸣
Y公司去年业绩实现180%增长，行业前景看好。“行业有增速、企业有发展，实施股权激励方案，就相当于又给员工增加了新动力。”怀着这样的美好愿望，Y公司老板王总决定在公司内部大力推行股权激励方案，以便将公司未来的增长收益与管理团队绑定，实现共创共享。然而，与老板的热情高涨相比，员工们对股权激励方案却毫无兴趣，甚至以各种理由推脱，拒绝参与投资。这让王总困惑不已。
其实，仔细分析员工们的心理不难发现，Y公司目前要推行股权激励方案会造成三对不必要的矛盾，致使实施股权激励变成了老板的“一厢情愿”。
●“绑定”与“不想被绑定”的矛盾
王总说，启动员工股权激励，希望以“投资入股”的方式，绑定一批高潜力管理者，实现高潜人才与公司共同发展。
但在员工眼中，公司目前的发展势头比较好，大概率是因为“目前处于行业红利期”，对于公司未来是否还能保证持续的增长，员工心里是不确定的。
很多员工公开质疑公司启动股权激励的目的：“如果老板希望管理团队相对稳定，应该将关注点转向如何提升公司的运营与组织能力；
只要公司业绩有保障，我们自然会安心地和大家一起努力。股权激励并不是公司当下最重要紧急的事项，为什么老板要花精力优先研究股权，還一定要我们投钱入股？是不是有什么我们不知道的想法？”
于是就出现了这样的场景：老板希望以股权“绑定”员工，而员工却不愿意被股权“束缚”。在这对矛盾的背后，需要明确一个问题：公司为什么要实施（股权）激励？
●“花钱”与“不花钱”的冲突
有的员工把“出资入股”视为投资压力，他们对自己和团队的业务能力信心有限，不想承担股东的压力；
而且，“出资入股”也说明公司对员工的能力并非真的认可，如果公司可以赠送股权则会让员工更有价值感，因此，他们接受赠送股权而不愿意出资购买股权。
而对老板来说，员工“出资”是一种承诺。员工以投入资金这一动作，表达与公司同发展的意愿，也体现自己对公司发展的信心。
所以，员工“花钱”与“不花钱”，构成了一对矛盾。在这对矛盾的背后，要解决的是“激励什么”的问题。
●“信任”与“不信任”的冲突
员工对股东老板的信任，是实施员工股权激励项目的土壤。员工对老板越信任，则参与股权项目的热情就越高；
反之，信任程度越低，员工对股权激励项目的可靠性就越存疑，也就表现得越无感，甚至有些抵触。
Y公司刚刚从创业期转向成长期，但管理尚处于“一言堂”的独立决策模式，没有系统科学的机制向员工展示公司的经营与财务数据。员工们没有太多机会主动了解财务数据，也看不懂财务数据。为了得到员工的信任与支持，后期王总主动表示可以公开财务数据，但员工们依然表示怀疑：“老板给我们看的数据是真实的吗？”
如此一来，老板的“求信任”与员工的“不信任”，构成了第三对矛盾。在这对矛盾的背后，公司要解决的是“规则是什么”的问题。
统一共识是实行激励的土壤
●澄清股权激励目的，化解“投与不投”的冲突
面对“绑定”和“不愿意被绑定”的胶着困境，Y公司应该立足当前的年度业绩目标，展望中长期发展规划：持续抓住近三年的业绩增长趋势，为公司的长期经营发展奠定基础；
进一步积累业务规模和人才资源，为公司未来的战略拓展蓄力。
2023—2025年，既是Y公司的战略发展关键期，也是人才资源储备的关键期，公司应设定时间线，并借业务快速发展之机，识别、吸引和锻炼有意愿、有能力的管理者，并释放一定的业绩增长红利，与未来的同路人分享。
跳出“绑定”和“不愿意被绑定”的矛盾，立足更长远的时间线，澄清股权项目的目的，邀请和吸引同路人，共享增长收益，共创事业未来。所谓共创，即公司达成甚至超额达成三年业绩目标，形成业务规模效应，积累资源池，为后期战略拓展蓄力。所谓共享，即吸引有能力有意愿的管理者，和公司共同分享业务增长收益。
这其实就是对“为什么要激励”形成统一的认知和共识。
●激励方案差异化，化解“花钱与不花钱”的冲突
老板与员工对于是否出资入股的不同理解，实际上是由于双方对于股权激励项目“激励什么”的认知存在差异。所以，公司应区分激励对象，以差异化方案实现差异化激励（见表1）。比如，有贡献者，无需出资则享有贡献收益；
有投资信心的贡献者，兼享贡献收益和投资收益。
贡献收益在各业务单元层面进行。各业务单元负责人无需出资，只要本业务单元达成或超额达成经营目标，则直接享有相应的分红权收益。
投资收益在公司层面核算。各业务单元负责人以及中后台管理者，如果既有业绩贡献（绩效考核达标），又有投资信心（愿意出资购买股权），则可以参与员工持股计划，享有公司层面的虚拟分红权和增值权。
同时，根据公司的三年业绩目标，保证在业绩达标基础上，不仅设计分红收益，还叠加股权增值方案。只要能达到梦想冲刺目标，则触发员工股权的增值权，公司还会额外加赠一定倍数的增值收益，提高投资收益回报率，加大对员工股东的收益回馈。
这种区别激励对象的激励方案，是在尊重个体认知差异的前提下，以贡献收益和投资收益的差异化设计，实现对“激励什么”的策略统一和共识。
●股权规则简单化，化解“信任与不信任”的冲突
根据公司的业务特点，锚定三个关键指标数据进行股权方案设计，而非只看财务数据。
经营利润：是各业务单元和公司业务的数据基石，是全体贡献者和员工股东时时刻刻关注的重要指标之一。经营利润既是分红或超额分红的计算基数，又将影响次年度的股权增发额度。
销售收入：是公司业务的现金流来源、分红权的触发条件。只有达到了销售目标或梦想目标，才能启动分红方案或增值收益方案。
确认收益率：公司的业务需要真正完成交付，才能将销售收入转为确认营业收入。在销售收入保持稳定的基础上，确认收益率越高，公司的营业收入就越高，利润额也就越高，由此形成公司业务经营的良性循环。因此，确认收益率是股权分红方案的关键绩效条件之一，它决定了分红比率的计算权重。
上述三个经营数据，可以帮助公司计算出当年度的分红池金额，以及次年度可增发额度。同时，公司坚持月度经营分析会议机制，各业务单元负责人必须主动汇报上述三个关键指标数据，围绕该数据进行差距分析，从而制定并执行相应的绩效改进计划。
这一系列规则和措施的调整，大大提高了数据的易理解程度和透明程度。业务管理者和员工不必再去研究和理解其他的财务数据和报表，缓解和消除了内心的“不信任”感，形成对“规则是什么”的共识。
简单透明的设计方案，是提升股权激励效果的手段，是提升激励效果的关键。Y公司在对激励方案进行调整后，员工对股权项目的参与度也由15%提升至80%；
整个团队由过去的怀疑和猜测，转向对未来发展的跃跃欲试、斗志满满。不仅如此，团队较以往更加关注组织经营管理能力的提升。而公司高层也意识到，只有员工真正提升了业绩能力、真正具备了业务管理能力、各项业务管理得以细致扎实地执行，才能为公司实现未来的多元化发展策略奠定基础。