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供水企业财务管理转型现状、问题及优化对策

时间:2024-06-07 18:45:01 来源:网友投稿

巩爱荣

(广饶县自来水公司 山东东营 257300)

供水企业面临的财务环境发生很大变化,现行财务管理模式已经与当前发展形势不适应,同时致使服务效率降低,可见财务管理转型的迫切性。随着供水企业财务管理要求不断提高,财务管理趋向数字化模式、财务预算趋向前瞻性模式,要求务必以更为高效化手段落实财务管理转型,以时代发展与信息技术发展为导向,加快企业财务管理转型进展。

(一)管理会计理念促进企业财务转型

从会计职能层面来看,除了具备基础的核算与监管职能以外,还具有预测经济运行前景、经济决策、评价业绩等拓展性功能。但从管理会计实践状况来看,普遍存在“重会计核算、控制功能,轻决策支持等管理职能”的理念。然而,面对数字经济时代下,管理会计职能进行不断拓展,增设战略型管理、经营管理等内容。从财务管理层面来看,企业成本费用管理水平与效果,直接关乎企业经济运行效益及企业既定战略目标的实现情况。管理会计实施旨在提升整体生产运营效率,在分析研究财务数据、市场环境、相关政策内容的基础上,客观、科学评价企业生产经营,针对运营中所存问题提出有效建议,从而有助于企业领导层制定有效决策。同时,从国内外管理现状可显示出管理会计对企业经营管理的重要作用。

根据我国财政部门出台的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,旨在我国企业通过利用管理会计手段,构建完善相关制度,创新优化管理,提升企业核心竞争力,实现最大化价值创造。因此,现代企业管理中必须应用管理会计,完善更新财务管理手段,借助大数据、互联网科学技术,实现财务管理转型成为必然性手段。

(二)数据经济时代要求财务必须转型

财务转型是相对于传统财务模式而言。传统财务运行围绕静态化管理模式,具有业务关联不密切、仅落实会计报表编制、经济业务事后落实会计核算、部门针对性过强等特征。基于数字经济时代下财务管理实施要求,首先完成会计与业务的深层次融合,在财务共享化之前,从事前、事中、事后阶段完成核算监督工作,实现动态化管理模式全面性开放会计部门。

1.企业的“大”。主要表现有:组织机构数量多、信息沟通不协调、运行流程不统一、经营管理效率偏低等。加之供水企业多为国有控股企业,分支企业分布在各地区企业管理中。

2.财务人员实际情况与管理者价值管理需求、成本降低需求不符。以往财务人员偏向于三份会计报表制作,并且因为信息化技术的滞后,导致会计日常核算事务处理方式以人工模式为主,财务人员无法满足管理者决策需求,不利于业务监管作用的发挥,存在的弊端也更为显著。例如,财务管理与战略未实现高度结合,两者形成分离式。分散式财务核算效率低、成本高,缺少业务支撑与战略促进能力,以及子公司监管能力,存在“重核算轻管理”现象。

财务转型包含职能转型、组织转型、人员转型、技术转型四种含义。其中职能转型是指企业财务职能的转变,即从交易处理核心向价值管理、决策支撑内容转变;
组织转型指在财务职能转变后,因传统财务组织无法完全适应,实行各项财务内容分离模式;
人才转型是指财务人员职业发展推进,是以专业性为核心展开。随着全新专业领域出现,以及企业发展对财务人员提出的技能复合层面要求,财务人员专业能力与思维认知转型是必然趋势;
技术转型是指传统技术的转变,即打破人工处理模式,利用计算机发展企业信息的集成产出,丰富其财务信息技术深层次内涵。

(一)财务人员转型全才型

提高企业财务信息化建设水平作为大数据时代下的一项重要内容,培养专业财务人员是重点手段,通过开展财务管理推动企业业务工作,提升管理、IT技术融合经营效率。如此才能通过大数据汇总、存储、分配资源的方式,确定最合理的财务发展方向。基于大数据时代下,企业财务管理与决策支持紧密关联,对于决策层而言传统数据熟悉度高、依赖性强,便于利用传统数据制定有效决策。而意识层面的更新有助于决策层树立坚定理念,形成围绕决策层的大数据管理理念,增加组织领导工作内容,向大数据理念的形成提供驱动力。

(二)成本控制转型全面动态化管理

通过大数据技术的应用,在确定成本动因的基础上,提升计算成本管控的精确性,打破基于结果的分析转型模式,转变为基于过程的管控模式。财务工作人员实时采集相关数据信息,利用控制系统进行处理、成本分配等一系列工作,精准分析生产费用各项要素,促进业务绩效评价的实时性以及成本控制的阶段性、在线性。

(三)资金管理转型产融结合

传统财务管理主要进行资金管控。基于大数据时代的资金管理除了包括资金分配,还包含多层次的产业融合。通过资金市场进行融资活动,将其单一化经营模式转变为深层次资产管理。在大数据时代背景下,供水企业应当构建规范有效的资金管理制度,强化资金监管水平,借助信息化手段设立资金结算中心,发挥互联网技术优势,实现“银企相联”模式。另外,构建统一财务管理制度,提高资金管控效率与质量,以此确保资金运行安全性。基于资金管理制度运行下,还需完成资金回收统筹协调工作,实施监管资金使用流程是否合法、合规。

(四)财务分析转型事中、事前阶段

在设置业务、财务数据信息融合的信息化系统后,统一相应制度、工作流程以及数据采集,利用新技术实现业务数据定期收录,同时为保障核算流程的稳定性,建立业财之间联系,对自动化出具财务报告提供帮助。面对激烈的市场竞争环境,成本管理的导向转变为客户,提升对战略化成本管理的重视程度,即传统成本管理转变为产品全成本管理模式,进行事前成本设计、事中成本控制。利用成本控制系统,精准整合、分配成本,掌握生产费用组成要素,就不同产品利润贡献程度偏差做出判断,从而落实在线控制、业务绩效审评工作。

(五)全面预算管理转型前瞻性战略决策

利用大数据手段、全面预算管理平台,不断完善行业背景、产品价值、财务运行情况、隐形资产状况、竞争水平评估,有助于大面积、精准地向企业决策提供智能化信息服务,同时向企业全面预算管理战略决策转型提供条件。

(六)财务管理转型财务共享中心

共享服务作为当前企业用于降低成本、优化服务能力的有效管理手段,其价值广泛被各大型企业认可,在增加企业灵活度的同时,有助于形成规模拓展的能力。共享服务位于现代企业内部,主要向企业内部职工提供更高效服务,其作为独立经营主体,均按照市场运行体制开展。通过对企业内部重复建设的功能整合,可不断地提升企业服务运行效率。因此采取成本节约理念,已获得各行业及企业的认可。

(一)财务管理理念滞后,信息化建设落后

供水企业实践中,财务工作侧重点主要集中在核算、报表编制等基础性内容,会计人员也形成了“重收付、轻职责;
重核算、轻管控;
重事后、轻预算”理念,具体表现在:企业财务部门在整体战略规划、考核等环节参与度不足,致使无法向决策制定提供有力信息,从而不利于财务管理作用发挥。当前,企业财务信息化依旧使用事业单位软件技术,与企业发展战略契合度不高,财务软件功能单一化、实施效率低下、对相应单位财务监管未落实信息化模式,极易引发财务风险。

(二)财务人员紧缺,能力参差不齐

分析企业财务部门框架结构,财务管理是财务管理与会计核算的一级部门,其所属单位作为二级单位,在权限规定条件下充分履行财务管理职能、积极落实核算工作。例如:某水务集团所设子公司、项目部数量分别为20、13,但由于企业内部机构设施待完善,财务人员知识储备、专业技能、实践经验存在进步空间,中高级专业人才比例偏低,

与企业当下人才发展需求背离,导致人才紧张。同时,财务人员老龄化现象普遍存在,甚至部分企业中三人一组的基础结构未落实,未设立财务科长职位,导致财务部门力量弱化。

(三)企业管控薄弱化,管控能力有待提升

第一,财务工作基础要求待改善优化,企业主要实行传统体制模式,加之企业下级公司财务政策标准、工作模式等等尚未实现统一化,从而使企业科学决策、管理产生阻碍。

第二,资源集中模式的有利点不明显,降低财务管理机制效用的发挥。

第三,风险防控性不足,加之现行财务管理机制对风险的防范、控制应对等工作起到积极影响,导致企业尚未形成完善的激励措施,从而对业财融合、内控实施都产生制约性。

(四)预算编制执行较差,资金管理风险大

现阶段,企业预算管理无法完全适应经营环境的变化,进而降低其科学性、合理性、实操性,加剧预算与实践差异性大、过度随意、制约性弱、未制定完整、有序的预算工作流程,造成预算管理对战略化管理缺乏支持。当前,供水企业还沿用事业单位拨款方式,即确定单位账户直接下发资金,加剧资金使用随意性,且缺乏规划性,极易产生资金沉底,无法最大化发挥作用。

(五)管理会计落实不到位,财务委派机制不完善

现阶段,企业会计工作围绕业务核算进行,造成核算精确性降低,无法灵活运用相关管理工具,从而不利于企业决策制定、无法向管理工作提供支撑。然而,目前供水企业对财务人员未实行激励机制,关于部门职位设置仅确定了财务科长职位,未设置总会计师职位,导致组织结构等级偏低,相应职工待遇水平也降低,缺乏参与子公司决策管理职权,从而不利于财务人员主动性与积极性的激发。

(一)财务转型路径规划

首先,应当严格坚持以下原则:一是坚持创新理念嵌入引领原则。创新意识作为现代化会计工作改革进步的主要驱动力,只有在各项机制、专业理论中树立创新化意识,才能进一步更新认知、打破机制局限性、处理工作难点,推动会计改革进度。在财务战略转型升级环节中,形成创新意识,促使财务工作向企业中心工作、向相关人员提供服务,并进行持续性改善优化,从而提升优化企业服务效率与质量。三是坚持文化传承原则。了解掌握传承与进步、借鉴与创新之间的关联性,有效提升集团企业财务会计水平。四是坚持对外合作原则,即形成开放式发展、对外合作、创新和谐的合作环境,以财务会计改革作为着手点,对外达成良性合作交流模式,便于进一步推动财务会计工作转型改革。其次,关于集团企业财务转型路径安排,主要企业发展现状及目标,与专家进行交流、协同,确定企业财务战略转型的基本结构与路径,即具体分为制度引领、平台升级与人才工程三部分。

(二)完善修订财务制度

一是加强基础。根据当下出台的相关文件作为依据,及时处理核算与管理工作之间存在的不同问题。了解掌握会计工作流程、方法与具体职责,熟悉各项基础原则的使用;
按照财务管理活动的运行制定具体规定,形成标准化的流程与数据信息传递途径。在建立制度环节中,强调基层应用层面,加强其实操性与可行性,简化内容促进理解,便于后续执行到位。

二是强调重点。在建立制度体系环节中,应当就供水企业财务管理存在的主要问题进行明确,具体表现为:第一,以企业资产管理作为管理内容的中心,过度强调资产的安全性,忽视资产盘活、增值内容,在修订环节中需针对性制定规定,以保障产权管理、交易等工作落实到位,有助于解决当前企业面对的资产规模大、收益低下的问题,推动市场转型真正落实到位;
第二,建立健全投资融资管理机制,激发企业潜在实力,达成有效合作模式,从而不断提升资产增值能力。

三是风险管控。在实际修订中以管控工作作为重心,制定科学、合规的风险管理方式,将风险管控引进至制度建设全过程中,形成风险导向性理念,了解学习最新风险管理方式,从而有助于市场化发展中有效防范风险。

(三)升级财务信息平台

一是搭建财务共享中心。财务共享作为供水企业通行的现代化管理模式,主要依赖于现代信息技术手段,促进财务管理模式及集中的拓展优化,实现降低成本,提升效率,加强管控力度的目的。例如A企业,在财务管理机构下设计划分不同共享服务中心,主要完成渔区规模设立、下级单位核算、纳税申报等工作。当前共享中心运行主要通过数据、流程、人员集中化的方式进行。供水企业内部财务数据、流程及职工分配至共享中心,促使分中心与业务部门实现分层级开展审批与控制工作。在企业未来发展前景中,根据实际情况成立财务共享服务中心,且作为独立单位运行发展。二是升级更新信息系统平台。现阶段,供水企业信息系统是传统事业单位核算运行,与当前发展需求无法契合,为此需要从以下几点进行升级更新:第一企业账务,即实现账务与处理方式的统一化;
第二企业报表,即落实各级各分类财务报表的编制、数据查阅、合并等工作;
第三资产管理,即完成企业各项资产管理工作;
第四项目管理,即根据项目方式,就企业重点项目进行实时追踪与核算;
第五资金管理,完成企业内部资金集中化管理、账户统一化管理等;
第六预算管理,建立全面性的预算管理系统。

(四)升财务转型人才工程

一是激励会计人员参与国家专业资格考试,可采取奖励方式来完善企业会计人才队伍建设,对参与考试职工提供充分备考时间与空间,提出奖励计划,从内部着手提升人才资源,即培养综合素养人才;
二是完善职工后续教育工作,科学引导人员完成组织的教育活动,从而提升其专业技能与素养。具体可采取丰富教育活动内容与方法,强调宣传推广力度,来保障线上线下学习活动的落实。三是鼓励会计人员参与全国、各地区会计先进人才培养活动,帮助企业培养高端会计人才。四是强调会计人员职业道德建设工作,规范会计人员职业道德。大力推广诚信理念,构建诚信档案制度,加强监督检查力度,形成自律工作模式。五是强化会计管理人员队伍建设工作,完善会计管理人员选拔、使用机制,充实更多专业性强、综合素养高的人才到管理会计队伍中。

综上所述,财务管理转型作为供水企业经营发展的重点内容,企业需要严格遵循财务管理转型各项要求,正确看待财务管理转型存在的问题,深入分析了解原因,通过合理规划财务转型路径、完善修订企业财务制度、升级财务信息化平台、加强财务转型人才工程建设,为财务管理转型奠定基础。总之,供水企业需提升重视程度,形成正确财务管理理念,大力推动财务管理转型进度。

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