文｜林 峥
员工的创造力和积极性是企业可持续创新和竞争优势的重要来源。本文从工作实际出发，分析国有企业文化建设工作中显露的问题和薄弱环节，进而从绩效目标导向的角度，试图调动员工积极性，完成企业文化的影响渗透，使得员工认识到自我提升的重要性，形成追求卓越的工作思维与价值观念。
“以人为本”是企业文化建设的灵魂和主旋律，人是企业活动的中心。员工的创造力和积极性是企业可持续创新和竞争优势的重要来源。因此，在国有企业积极落实劳动、人事、分配等“三项制度”改革的大背景下，加强绩效激励的“指挥棒”作用，并在公司内部打造良好的绩效文化，激发全员工作热情，使得各岗位员工均能够将公司发展与个人需求结合，促进国有企业的长远发展显得格外重要。
从企业文化建设的角度来看，企业文化是企业相对稳定的思维习惯和行为准则，本质上是企业职工集体认同且能够自觉遵守的价值观念、行为态度。企业文化建设是对企业文化自身的分析、提炼、整合、调整和重塑，打造的重点应关注企业管理氛围推进，深刻分析不同发展阶段下，企业文化是否能够与企业发展需求及社会发展趋势相契合，同时，推进将人才开发管理融入绩效文化建设，将绩效与员工的工作、生活需求联系起来，使得员工能够将不断提高工作绩效作为核心目标，实现用文化推动工作效率。
从绩效目标导向的角度来看，企业调动员工积极性需要通过运用激励、公平、人本管理、管理者自身表率行为等多种方式，研究达成任务目标的全方位因素，分析企业环境、团队和任务对员工的多样性影响作用，从而完成企业文化的影响渗透，使员工认识到自我提升的重要性，形成追求卓越的工作思维与价值观念。
（一）企业文化建设的导向不够实
1.绩效导向的企业文化缺失。传统文化讲究“和为贵”，这种不得罪人的文化沉淀反映到工作中，就是充当老好人，特别是在国有企业中，由于人员流动少，在绩效考核时，往往管理者对被考核者难以进行批评性评价。国有企业“重资历、轻能力”的思维观念在一定程度上依然存在，从而导致“干好干坏一个样”的工作认知。因此，企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把涉及“人”的各项决定，诸如岗位安排、工资报酬、晋升降级等，看成是一个组织的真正“控制手段”，将有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么，必须通过绩效文化改变员工认知，从而引导其工作行为。
2.员工价值观的引导不足。公司在深入员工内心引导员工价值观调整方面，一定程度上缺乏刚性手段。员工的个人目标与公司的整体目标存在一定差距，这种思想上的差异性不可避免。譬如，公司积极组织参与街头执勤站岗等社会公益活动，是公司彰显社会责任的表现，但与员工个人没有任何利益关联。因此，在要求员工为企业积极作出贡献的同时，绝不能忽视员工的付出与应得的回报。只有让员工认同公司的社会价值，增强员工的主人翁意识，才能促使员工不断调整自己原有的价值观以与企业精神相契合。
3.绩效管理的标准难以量化。在推进执行能力建设方面，干部员工行为规范落实情况缺乏量化标准。在制度标准建设中，缺少操作性强、具有约束性的量化的考核标准，参加活动以及日常表现记录不全，工作任务量化不够清晰，实行目标考核，对员工完成的工作量多少并不能如实反映，如员工管辖的客户数量、管理内容、工作难易程度、时长等因素在考核上没有差异。因而不能准确衡量员工履行义务和作用发挥情况，对员工的评价更多的是感性。还需要进一步体现“按劳分配”的分配理念，才能真正做到以人为本、唯才是用、人尽其用，才能切实加强执行文化建设。
（二）企业文化建设的激励不够活
1.分配机制多元化应用存在局限。在分配机制多元化的应用上还存在一定的局限，一定程度上存在平均主义倾向，容易引发不同部门间工作量有差异但拿平均，同一部门内能力强的员工多干但拿平均，事务性工作员工和创新性工作员工拿平均，新员工和老员工薪酬差距小等问题。事实上，平均主义倾向看起来“人人有份”，实际上正向的激励作用十分有限，相反还可能会因不公正产生“奖懒罚勤”的负效应。公平作为员工的一种心理感受是薪酬满意度的根本，将员工实际付出和工作成效紧密挂钩，重视员工个体差异，合理地拉开差距才是真正的公平。
2.激励体系的综合化程度不足。总体看，国有企业仍较为依赖岗位目标对员工进行管理，十分重视对员工岗位工作任务的完成情况进行考核，忽视了对员工岗位工作以外积极行为的认可。比如，为赶工期推迟下班、节假日主动加班、维护公共卫生、节约用电、解决本职工作外的工作难题、排除安全隐患等，得不到应有的认可。从激励有效性角度，还需进一步深化完善激励的内涵和手段。处理好日常激励和专项表彰奖励之间的关系，将荣誉表彰与干部政绩考核、干部提拔任用挂钩，注重加强人文关怀式的日常激励方式运用。
（三）企业文化建设的协调不够准
1.活动和任务推进的系统性有待提高。客观上，在组织社会类、公司类活动和任务时，与中心工作或员工本职工作结合度低，一定程度上存在形式单一、创新不够的问题，不能顾及员工手头工作情况，导致多项活动“撞车”，同时各部门、各单位不同程度存在任务集中在少数人身上的现象，加重了这类员工认为公司活动可有可无，手头工作忙不完，公司活动是负担的思想；
主观上，个别干部员工缺乏大局观、集体观，存在自转现象，参加公司活动积极性不高、主动性不强，个别党员没有发挥党员先进作用。
2.内部互动与交流有待加强。公司上下级之间还未创造出无缝沟通的文化氛围。中层领导作为绩效经理人的作用发挥不够充分，大部分人关注的重点还是停留在考核阶段，存在重结果轻过程的问题，对员工的沟通辅导及反馈改进、成长及培养等方面的关注度不高。而不论是制定绩效计划、对绩效计划的实施纠偏、绩效评估、反馈面谈等每一环节都离不开中层领导和员工双方的互动沟通。因此，必须高度重视沟通给企业发展所带来的深远影响，强化文化认同。
（一）明确绩效导向的企业文化的目标
以绩效为导向，着力提升国有企业文化的“三个目标”：一是着力提高企业文化渗透度，提高活动出勤率、有效性、创新贡献度，增强企业活力；
二是着力增强员工主人翁意识，提升队伍的整体凝聚力和战斗力；
三是着力推动员工日常管理精细化、科学化和规范化，提升干部员工执行力。
（二）创建绩效导向的企业文化的对策研究
1.以创建绩效导向的企业文化为目标，打造“一把手”工程，加速企业提质增效，促进企业文化实起来。西尔斯公司曾做过一个调查发现：如果员工对顾客的态度能够改善5%，那么顾客满意度会提升1.3%，企业绩效则会提高0.5%。这充分说明，员工在向客户传递的过程中起着承上启下的作用。树立并提倡激励体系建设促进企业文化落地，将统一的企业文化认知认同和落实情况作为人才招聘、日常薪酬绩效考核、干部选拔和评选先进典型的标准之一，并纳入“四好”领导班子建设。
2.以强化绩效过程管控为重点，突出考核“指挥棒”作用，进一步优化考核指标设置，细化完善正面行为和负面行为梳理清单，促进企业文化准起来。一方面通过设置“基准分+突出贡献加分”的考评方式，解决部门考核指标差异较大、业绩横向不可比的问题，使不同属性的部门均有获得正向激励的途径；
另一方面，强化负面量化考核，制订细致的减项扣分标准，动态调整负面清单内容，推动被考核人员严守安全红线，减少日常工作差错，引导并固化员工行为。
3.以运用技术工具为手段，优化多元化的场景应用，丰富激励机制新内涵，促进企业文化活起来。以员工行为对企业做出的贡献为核心指引，从企业文化、创新研究、社会责任、部门协作、素质提升等场景维度出发，创新激励内涵，构建员工贡献度积分管理新模式。通过操作性强、具有约束性的量化考核标准，对员工参与企业文化建设的行为贡献进行量化积分管理，构筑员工业务、素质和能力提升机制。同时，实施分层分类分岗位激励机制，在采取多元化激励方式上加大力度。
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