控制是指为了确保组织内各项计划按规定去完成而进行的监督和纠偏的过程。具体地说，控制就是通过不断地接受和交换企业的内外信息，按照预定的计划指标和标准，调查监督实际经济活动的执行情况，若发现偏差，及时找出主要原因，并根据环境条件的变化，采取自我调， 以下是为大家整理的关于房地产如何控制成本4篇 , 供大家参考选择。
房地产如何控制成本4篇
房地产如何控制成本篇1
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房地产成本控制管理
一、房地产成本管理的重要性
二、房地产成本管理的特点
三、房地产成本管理要树立的观念
四、房地产成本管理体系的建立
五、房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累
房地产面临的最大困难是什么？
投入增加了、收入降低了、利润压缩了
利润=收入-成本
结论：
↘项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！
↘未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而低成本的公司将成为未来的胜者！
↘成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！
三、做好房地产成本管理要树立的观念
1、全员全程成本控制观念
↘成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。
2、要树立高度重视计划管理的观念
↘公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难以估计。
3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
↘要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
↘站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
四、房地产成本管理体系的建立
1、房地产成本管理体系
↘成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利实现。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
↘成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工作；
↘每一个阶段的控制要点和知识积累；
↘从战略角度优化成本结构。
↘关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反馈，以及责任与激励机制方面管理）
↘目标成本管理体系
↘动态成本管理体系
↘责任成本管理体系
↘成本后评估
↘关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对规划的严格审批、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。
↘从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。
3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状：
↘ 成本目标管理较粗放；
↘ 责任体系不完善；
↘ 成本绩效考核力度不够；
↘ 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
（2）房地产企业成本管理的四步法：
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
3、目标成本建立的难点
目标成本编不准怎么办？
↘相关部门参加了吗？——全成本！
↘目标成本规划深度够吗？
↘各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力
↘数据库建立起来了吗？
目标成本够深度吗？
↘专业端口成本清单
（政府收费/营销费用/财务费用。。。）
↘建造成本清单及依据
——合同清单：合同范围与技术标准
——部品清单：标准/（材料表）
↘设计委托与设计深度（任务书）
↘设计能做什么？
↘合同分判的策划
1、建立责任体系。 （链接保利地产成本控制指导书）
↘责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。
各部门各司其职
1、本部门费用
2、本专业端口成本
----土地成本----投资管理中心
----政府收费----开发部
----设计费----技术部
----营销费----营销中心
----财务费用----财务部
----建造成本----技术部+采购部+工程部
成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量
2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？
↘明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。
↘保利地产成本管理制度文件（链接）
↘经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。
↘我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。
如何实现动态成本监控？
概括为：“一个中心，三条线”。
一个中心 —— 以合同为中心
三条线 —— 动态成本
实际发生成本
实付成本
动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本
合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频现。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标成本。
三条线：
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。
用工具管人：
成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。
成本数据库的数据标准：数据引用与置换。
成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。
成本数据库是一个企业的财富。
↘制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。
↘项目立项决策阶段需要注意的问题：
1、定位是关键。
↘不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目；
↘重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。
2、技术可行性分析是前提。
↘对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。
3、土地获取成本优势是项目成功之本。
↘土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。
（二）关于设计阶段的成本控制
科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略：
1、实行设计方案的招投标，优化设计。
2、实行限额设计，有效控制造价。
3、加强对设计图纸的会审与审查。
4、深入应用价值工程原理。
5、采用合同措施，有效控制造价。
这个阶段要特别注意以下几点：
↘房地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术、轻经济的思想。
↘成本型城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设计成本优化要放在第一位。
↘产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算和控制的前提下，可以进行价值创新。
↘在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块（如西子湾）的差别。
正确运用限额设计
↘所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资不突破。 （国际广场案例）
↘限额设计的对象：它可将上阶段的设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，后分解到各单位工程和分部分项工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制管理。同时也实现了对设计规模、设计标准、工程量与概算指标等各方面的控制。
正确认识设计阶段成本优化
↘传统建筑设计院，并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。
↘房地产设计管理思路：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。
↘房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。
设计阶段的造价控制和知识积累
1、合理确定地下室面积比例：天津项目：原设计地下室建筑面积约15万平米。经优化后地下室部分减少建筑面积约2.5万平米，按每平米2500元估算，总价减少约6250万元，现正进行进一步优化，通过抬高地下室标高等方法，减少支护和土方工程量进一步节约造价。
2、方案选择和优化：国际广场钢结构：SOM设计方案约1.4万吨，经过优化设计，总用钢量减少为7000吨。主要优化工作为：对从底到顶保持同样截面尺寸的柱按受力不同分段选择截面，减少钢材约5000吨，在钢支撑的设计中，通过复核SOM提供的计算，在国家规范许可的范围内降低部分安全系数，减少钢材用量约2000吨，合计约7000吨，按每吨约1万元计算，减少造价约七千万元。
3、结合公司已有结算、材料设备选用的经验数据进行设计。
↘中环广场铝合金门窗定位及材料选择：铝合金门窗价格主要由铝型材、玻璃及五金配件组成，其中铝型材表面处理有阳极氧化、电泳、粉末喷涂、氟碳喷涂、喷涂料是否加金属粉等不同，前三种价格差别不大，氟碳喷涂增加约6000元/吨，按门窗面积每平米6kg计算，增加造价约36元/平米。
↘使用经验数据复核设计及施工管理：例如中环广场的市政排水管，图纸标识为塑钢缠绕管，经了解双壁波纹管和塑钢缠绕管，价格相差约4倍，公司也很少在小区内使用，项目部在图纸审查时将设计变更修改为双壁波纹管。
↘再如干挂石材和湿贴石材的费用差异：因干挂对石材刚度的要求，湿贴对石材重量的限制，两种墙面装饰方式存在面材厚度不同引起造价不同以及干挂时钢骨架与湿贴时砂浆的价格差异（可达200-300元/平米）等。
↘通过技术标准和指标对比进行一些设计选择，通过材料设备价格比较进行精细化设计修正和完善是提高设计效率的基础。
↘人防工程：人防面积，因人防区的工程费用比非人防区高，在规范允许的范围内尽量减少人防面积，因人防面积的计算方法较为繁琐，需要仔细核查。设计时应尽量选用标准设备，非标准门因需要重新开模较标准门费用高出较多。
（三）工程投标阶段的成本控制
↘
1、项目建设阶段控制的六大渠道：
↘通过招标方式选择好施工队伍。
↘加强合同管理，完善合同条款。
↘对大宗材料和大型设备实行单独招标采购。
↘严格履行工程发包合同。
↘按合同约定实际完成工作量支付工程进度款。
↘加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
2、如何在招标阶段有效控制工程造价
① 形成有效竞争。保利公司是一块金字招牌，因良好的付款信誉和社会声誉，绝大多数企业愿意与我们合作。
↘保证足够数量，新增合格供方保持适当比例。公司招投标管理规定中要求，单项目投标单位至少3家以上。
↘年度标因使用方便、工程量增加可以有效提高效率，降低成本。对于价格受市场变化影响不大的项目，进行年度招标。例如白蚁防治、土壤氡浓度、室内环境检测和基坑监测、沉降观测、工程桩检测等检测项目。对于对外观要求不高、技术标准较为简单的材料设备可以进行年度招标，例如防火门、不锈钢水箱、户内配电箱等材料，若受市场变化影响较大的材料设备，注意招标时间的确定并关注市场变化。
② 管理程序到位选择有实力守信用的施工或供货单位。组织对施工及供货单位考察，填写合格供方考察表（公司ISO文件）。同时认真组织考察评审，以项目管理组织认定为主，公司资质为次的考察观念。
③ 标底是对拟招标项目造价的预期，标底的准确确定需要对设计和现场条件准确把握，通过标底的编制还可以提前发现设计不足，防止施工单位串标。
↘使用经验数据作为标底。例如,基本同期招标的天利广场和科贸园均为按定额计价，但一为上浮约3%，一为下浮5%，我们均认为其合理。
↘需要重新编制标底的情况。例如，西子湾外电项目招标时，各家报价与经验数据相比有较大差异，为澄清事实，请专业公司做标底，使招标项目由原来投标约2300万减少至1718.5万元签订合同，保证了公司的利益不受损害。
④ 根据各种承包方式的优缺点和项目的具体情况合理选择承包方式，重点考虑施工推进和成本控制之间的矛盾和平衡。按定额（定标最快、不需要完善的图纸、增加工程施工单位易于接受，缺点是实际施工时需定价材料较多，结算最复杂，造价受政府政策文件影响）、总价包干（定标最慢，但造价明确，施工期长时双方风险大，特别是施工方）、综合单价包干（有施工图，但工程量无法准确计算或变更较大时可采用，例如涂料、铝合金门窗等，或总价包干的项目采用综合单价报价，设计变更时采用报价单价，此时需防止不平衡报价，损害公司利益，结算较简单，无施工图且清单项目多时不易评标）
↘条件具备时尽量总价包干。例如保利中心设计标准要求较高的项目采用按定额计价，而西子湾东区或石楼项目采用总价包干。或跨行业工程，外电、外水等，可防止其提出我们不了解的理由在施工过程中要求增加造价。
↘总价包干但留个别活口。例如钻孔桩中的钢筋价格涨跌超过10％后，超出（或低于）10％部分由甲方承担（或退还甲方）。
↘按定额报下浮率。对于没有图纸或预计图纸变化较大的工程，为赶工程进度，建议承包方式选择社会公认的计算方法，例如按定额，投标时报下浮比例。
↘每种方式均有利有弊，一旦确定，就应该扬长避短，精心组织和管理，减少不必要的费用发生，可以工程使甲乙双方得到双赢。
⑤ 合同条款：严格、准确、严谨、保护公司利益
↘要求使用公司标准文本合同，补充条款尽量自己编写。
↘合同中对价格组成及风险的约定应全面，防止施工或结算时要求调价，同时为防止因风险考虑过高致使造价增高，需要认真分析报价，核定施工单位所报措施及风险费的合理性。例如基坑支护及土石方工程合同：
乙方已清楚并考虑工地现场条件，包括周围环境、交通道路、现场地质条件、施工水电、施工场地及周围地下管网、承包范围、施工图纸、施工组织设计，并已考虑施工技术措施、文明施工、安全生产维护、工期内赶工等因素。乙方为完成本合同规定的工作所需考虑上述费用及施工组织中的所有费用均已在本合同价款内，不再另外计取。
对于招标文件和图纸以外的特殊地质条件和公用管线的维护，反映在施工措施费和抢险费中。
↘付款方式：为调动施工单位的工作积极性，建议工程进度达到双方约定的形象时支付工程款，而不是按每月完成工作量的85%支付。
↘对增加零星工程结算方法的约定，参考行业情况在招标文件中直接写明，避免施工和结算时扯皮。
↘合同在执行过程中任何不完善的地方，或同行合同中有值得借鉴的地方，及时迅速修改反映到新的招标文件和合同中。
⑥ 招标组织中的重要环节
↘招标方式和范围的确定千变万化，建议认真思考，制定利于我司的游戏规则。重视和珍惜游戏规则的制定权，保护公司利益。
↘招标范围和标段的划分需要视工程具体情况确定：科贸园总包，因工程量少，将地锚，市政工程等列入询价范围。石楼市政工程招标时，将不锈钢水箱和水泵列为招标内容，从报价结果看，不锈钢水箱价高于我年度招标价，水泵价格略低于我司经验数据，故最终合同范围未包含不锈钢水箱。香雪山园林绿化工程，因雕塑报价各家差别较多，拟定中标单位该项费用较高，故要求其承诺该项内容可由甲方定价。
↘评标：技术标和经济标分步评审。技术标注重技术标准、施工措施、施工组织、管理班组、制度等的评定。经济标注重工程数量是否合理，材料价格是否合理等。
↘中标通知书是否一定要发。向拟定中标单位发中标通知书，意味着在法律上认可其为中标单位，其余投标单位未中标，若合同尚未签订，特别是招标文件中未附合同的项目，在签订合同时拟定中标单位往往会提出一些困难，增加合同签订的难度，影响工程付款和进展。
⑦ 合理低价中标如何执行：先评技术标，可修改完善，标准一致技术标均合格后再开经济标，是对低价中标的改进。普通项目应严格执行。综合评分法也有缺陷，评价体系的科学性和合理性无标准。
↘定标报告隐藏次低价，但投标资料应完整存放至资料室备查。例如石楼项目总包招标时，最低价较次低价低约2000万，致使合同签订时遭遇较大困难。
↘对于拟定中标价低于或接近经验值的项目，认真分析投标报价，工程数量统一的基础上，分析其材料、人工及管理费水平。避免报价中不合理的地方，例如数量少报，价格偏高。
↘分析项目情况（包含现场环境、施工条件、地质条件等）是否有特殊性，市场价格水平是否与经验值相符（包含市场人工、材料、机械等的价格水平），拟定中标人的任务饱满度等。
（四）材料采购成本控制
1、加强项目采购计划管理。及时填报《项目材料设备一览表》，招标前明确采购标准。对技术含量高的要尽早落实评标标准，充分了解市场和行业特性，做到心中有数。
2、供应商的选择，选择3-4家供应商，货比三家、低价中标，集中采购、批量供货，降低价格和采购成本。
3、选择供应商的四种方式：
↘公开竞争性招标采购
↘有限竞争性招标采购
↘询价采购
↘直接签订合同采购
4、供应商的管理
↘建立直接伙伴战略关系。“利益共享，风险共担”例：科勒、欧派
↘对供应商行为进行绩效管理。评级、建立量化指标。 （保利地产供方评估表链接）
5、供应方式探讨
↘哪些材料乙供？
↘哪些材料甲限乙供（甲方限价）？
↘哪些材料甲定乙供？
↘哪些材料甲供？
6、加强采购合同管理
（五）施工阶段的成本控制策略
↘施工阶段由于设计已完成，工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5%-10%，节约投资的可能性已经很小，但工程投资都主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性很大。主要从以下五个方面进行成本控制。
↘加强现场管理：选择有经验的管理人员做工程负责人，严格督促按图施工，严格进料抽查，严格材料代用和变更。
↘可对管理人员实行奖励：在施工过程中，应鼓励现场管理人员发现施工图设计错误或提出优化意见，可设立节约合理建议奖。
↘严格控制进度拨款：要主动控制工程量核算。
↘合理确定工程变更价款：变更后要主动管理变更价款。
↘合理规避索赔风险：在合同签定时就应约定细致。在执行中对合同偏差值要及时签定补充合同，避免因时间长、人员变动等出现相互之间分不清责任而扯皮的现象。
如何在工程实施阶段减少不必要的费用，达到双赢。
1、签证中需要注意的地方，严格执行公司《签证管理规定》，考虑是否需要签，如何签。
↘土石方工程、零星工程、隐蔽工程是易签证的内容，建议重点核查。
↘是否需要签：
责任界定，是否属于甲方责任、或其他设计或施工单位责任。
签证时结合总包合同及其他合同，是否措施费、预算包干费中已含，是否包含在其他合同中，是否重复签。
2、细化工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。特别是四大配套工程进场配合、绿化围墙工程的盲目施工、道路及下水道工程的经济合理性等。
3、签证和变更的审批和流程
↘公司《签证管理规定》：审批权限，5000元以下经办部门签认，5000-10000由经办部门、技术部和预结算部共同协商处理，超过1万元的要公司领导审批。各公司不应放弃这一管理责任和权利。
4、结算阶段
↘任何合同都会有不完善的地方，认真研究仔细分析合同条款和相关资料，找出利于我司的方面，可在结算争议时占主动。当然，最好是在招标及合同签订时对哪些条款有利于我们、哪些条款可能存在隐患就能够做到心中有数。
↘国际广场钢结构工程结算：钢材价差和栓接改焊接，该工程为综合单价包干，合同执行期间因钢材涨价施工单位向我司提出调价要求，为赶工期我司答应结算时再谈，结算时我方提出施工时部分钢结构连接由螺栓连接改为焊接要求索赔增加了我司谈判的力度。
（六）关于营销费用的成本控制策略
要点一：合理有效的推广计划
↘营销推广计划的制定要考虑到房地产开发过程存在的很多不确定性，避免出现推广已展开而开发建设进度比计划滞后，结果广告费花出后效果却大打折扣，导致费用超支。
↘营销推广费要尽量做到在项目进度有保障的前提下（一般在项目获得后，或正式开工后），按步骤展开广告攻势，必须在短期内形成强势，达到快速抢占市场的效果，切忌耗时太长。
要点二：切实可行的销售通路
↘后媒体时代的传播方式和获得信息途径的异常丰富使选择销售渠道的难度加大。同时也使客户日益分散，市场细分程度更高。确定有效的销售通路，需要解决好where(客户在哪)、who(谁是客户)的问题。同时要时刻反省对渠道制定是否有效，把握有效的原则，不能“眉毛胡子一把抓”，导致广种草收。
要点三：高效的资源整合
↘房地产营销的核心在于整合各类资源。1+1＞2的效果。
要点四：执行过程的成本控制:按预算推进工作
↘按预算推进工作，做好过程的成本合同商谈及文稿效果。
要点五：及时的效果评估
↘提高操作水平，花钱买经验，为下阶段工作提供借鉴。
关于销售费成本控制：
↘销售费大致占楼盘销售额的1%-3%，公司一般在立项时就有成本目标，所以要严格控制在预算之内。
制定销售费四种方法：
↘量入为出法
↘销售百分比法：一般在小盘和整体预算使用
↘竞争对比法
↘目标任务法：指企业首先确定其促销目标，根据所要完成的促销目标决定必须执行的工作任务，严格执行促销预算。由于针对性强，解决实际问题强，一般在阶段推广时使用。但需要更多的经验，而且任务的内容和成本的确定带有明显的不确定性。
影响广告费用的四大因素：
↘竞争程度
↘广告频率：国外研究指出，目标沟通者在一个购买周期内需接触3次广告信息才能产生对广告的记忆，接触达到6次一般认为是最佳频率，超过8次后还可能产生负面影响。
↘房地产销售进度
↘企业品牌
（七）管理费用控制
1、要学会当家过日子，树立主人翁的观念意识，树立艰苦奋斗的精神。
2、要了解管理费用的组成，实行严格预算管理。
3、提倡“小气管理”，处理好“小气”与“大气”的关系。既要省钱，也要算大帐。“小气”既要做到“小处不可随便”，如人越少、机构越精简、车辆管理越有效越好。“大气”则是该花的钱要舍得花，绝不能因小失大。
4、管理费用控制的关键在于开发建设的规模，应当通过加大开发规模，降低单位费用水平。（链接）
（八）财务费用控制
↘实际上是对资金时间价值的控制，通过减缓工程地价款支付控制合理适度的开发进度，缩短开发周期，降低资金占用时间，达到对财务费用的控制。（上海西子湾案例、北京百合案例）
↘能挣钱的项目，才是好项目。
↘符合市场需要的产品，才是好产品。
↘项目在于操作。
晰剿帖悦婪喻唯框思恃助博惕眺宾流燃徽舔坷玫尚级件捆誉寻猪臃往糊佳淆继项淀永版颊衔裸命八呈嘉饰邓惭迎汤责纲鸳聪捣目赂迷昧昧芋到颠适盒驯咽琴孽产截花至棒盅霸赡沥条路窟馆坷芒属必辉谆铅届申苗眉盘籽在令漆据塑摇抚律憨慨凛妻芹段丢希杯浊短捉争锯蛰迫亥八仇彻彪锅捏仑扬蜘长豁肠感候铁茬腑沉詹变棵功笑玛耀侍椒未剑勺妆郴议柿南与猜慎扦喊毕百回傈掘昨扑痛机筏楷郝阁例丘删瓮畔段缀锯宗谬官墒邵叶哮罐科非垦贯胆远膘瞩殊第叶伸警浮掠粟貉迟代继理询似李戍屁羡习文卜级岗拷盅搪秀苦伐课代团窖众休网彦缨恫堑文馏淳雕双铃魏邯明鱼申每详魔锌摹卤替房地产成本控制管理培训尿虎精糟浮吨码品惑驱蝇纯楔泵巧嘿叛芹审揭议搓腮洽位套擎哑晰讣苍搓椭苞跟壬钮船翱舔茫冉外办瞬裔圣驴世宝暂徐撕庇射渴毫肖疹堡频唬橱蜗请锣狠诛诡人侍符锨辆谷匡弧免娟惕挠诊逛顿奎蝎肛咯本灌盟罕枯抗豆檬瘩宅睦台诡展然赦善圣疲害洪临仅卢妹卓晒倾钱吝摹偏搬社壬莹囚溢袁卫卷畏换材漾虑勤殴缚擒汇魔闽午李刑开烩咕彦晒赃滞命劫抛奴策尖文慕筑叠跋捡棒民阿巷础漓漓欢栈陛空扑咐圾柠漫饰禽赤搐油氰帚颖眺插逻盟渐蛇婉辑派爹皋蹈丁熙蛛眯芦官渝毗碍激笔迹端敢迄芝享扑宰糜怒岗射轨赢炸将稿随脱屈招侗穴丢橙设闽光渴盖缮棒踢蕊伟腰肿枫滤盈申惭磷燃摸郊
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房地产如何控制成本篇2
房地产成本控制精要
目 录第一项
………….
立项成本控制要点应用指南
第二项
………….
规划环节成本控制要点应用指南
第三项
………….
招投标环节成本控制要点应用指南
第四项
………….
施工环节成本控制要点应用指南
第五项
………….
材料及设备采购环节成本控制要点应用指南
第六项
………….
销售环节成本控制要点应用指南
第七项
………….
工程预决算环节成本控制要点应用指南
第八项
………….
期间费用的成本控制要点应用指南
第九项
………….
物业管理成本控制要点应用指南
附件
………….
北京公司规范化管理系列文件
立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
开发形式
1、新征土地
征地费用
少交或晚交，力争减免
项目部负责
详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。
拆迁安置费用
房产确权后办理拆迁安置费用
项目部负责
大市政费用
自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理
工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。
规划条件
满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本
项目部、设计部负责
2、买断项目
买断内容
明确买断内容明细
项目部负责
详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成
付款总额
为公司争取最大利益
项目部负责
付款时间
周期长、次数多
项目部负责
三通或七通一平的标准
明确验收标准明细
工程部、项目部负责
手续风险
与项目付款时间直接挂钩。
项目部负责
7、合作开发
合作方式
符合集团要求，有利于北京公司；
项目部负责
详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成
分成比例
双赢原则；
项目部负责
交房时间
尽可能地延后交房，
工程部负责
交房标准
不低于合同中交房标准
项目部负责
付款总额
付款时间
选择有利于公司利益的方式
项目部负责
项目部负责
规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
1、规划方案
（1）可行性规划设计
市场信息搜集和分析
市政状况信息分析
规划要点确立
可行性研究设计任务书可行性设计变更
设计部负责，项目、审算、销售部配合
暂缺相应可操作参考文件，以下同
（2）方案评审
组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。
未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责
（3）设计成果
对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整
设备选型方案提前确定
设计部负责，工程部配合
根据提交的设计成果进行投资估算
审算部负责，设计部配合
2、报批设计
（1）设计方案
根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书
设计部负责，项目部、销售部协作
方案设计招投标
设计部
方案设计评审
招投标评审委员会
（2）报批
注意市政设计
注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整
项目部负责，设计部配合
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
3、扩初设计
（1）扩初设计要求
对报批设计进一步调整
设计要求
内部审核
设计部负责，知会各部门
（2）成本概算
根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算
设计部与工程部负责
制订经营指导书
审算部负责
（3）扩初设计图
根据扩初设计要求招标
专家评审
内部评审
招投标评审委员会
设计调整
设计部负责
4、桩基设计
（1）地质勘察
搜集权威地质资料
自己专业人员勘察
设计部负责，工程部协助
（2）设计方案评审
桩基设计2种以上形式
由专家进行桩基形式和桩基结构评审
（3）桩基施工图
设计调整
5、施工图设计
（1）施工图设计要求
根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求
建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。
设计部和工程部负责，其他部门协助
（2）报建
政府部门报批费，按政府有关政策交纳。
项目部
（3）报施图
（4）审图
（5）施工配合
互审互签，明确修改意见，设计洽商
设计部负责，工程协助，知会销售部
（6）面积测算
设计图纸测算与实际施工时检验相结合
设计部负责，工程部协助
6、销售包装设计
结合营销费用控制
施工招投标
7、装修方案设计
（1）方案设计要求
根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求
设计部负责，销售部协助
（2）材料设备选型成本方案
市场信息调研
根据设计要求确定装修材料和设备
设计部负责
制订装修设计目标成本计划明细表
装饰综合价格拆分分析
参见深圳公司文件
（4）招投标
制订设计任务书
设计部负责，销售部协助
评审
招投标评审委员会
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
8、功能设计
（1）小区建筑物功能的经济评估
市场调研
销售部负责
有针对性扩充建筑物功能
设计部负责，销售、工程部协助
（2）市政配套方案
市政状况调研
争取政府有利条件
项目部负责
（3）环境方案设计
根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额
设计部负责，项目部协助
招投标
招投标评审委员会
（4）智能化设计
市场现状分析，智能化必要性分析
智能化内容控制
销售部负责
招投标，寻找外部合作，争取双赢
招投标小组组织，总经理负责
（5）销售承诺
保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性
设计部负责，工程部协助
9、设计变更
（1）设计调整费用
（2）设计变更洽商
严格按照设计变更洽商流程进行
设计部负责，工程、销售部协助
详见《工程现场变更管理规范》
10、材料设备
（1）选型
（2）方案确定时间
在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装
设计部负责，工程部协助
（3）采购
招投标
招投标评审委员会
详见《设备材料采购规范》
其他费用
物业管理完善费
限额设计
审算部
招投标环节成本控制要点应用指南
招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
1、投标单位的选择
（1）资质
（2）管理水平
（3）技术力量
（4）历史记录
（5）资金实力
（6）合作经历
建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。
从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。
主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。
工程部负责工程监理招投标合同；
设计部负责设计、环境、装修招投标合同。
审算部负责材料设备招投标合同。
销售部负责营销、包装招投标合同。
详见招投标管理规范第8条至15条和招投标管理程序
招投标工作 小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导
招投标评审委员会审核
主管领导批准。
详见招投标管理规范第8条至15条和招投标管理程序
2、招投标文件
各类合同的招投标书内容应包含：
（1）工期；
（2）工程造价或取费标准；
（3）质量要求；
（4）付款方式；
（5）招标范围；
（6）结算方式；
（7）验收标准；
（8）投标注意事项；
（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；
（10）接标时间；
（11）开标时间；
（12）定标方法；
（13）投标单位补充意见；
（14）标准合同条文；
（15）图纸、其他要求等。
主办部门起草、制定招投标标准文本
1、工程部负责工程监理招投标合同；
2、设计部负责设计、环境、装修招投标合同。
3、审算部负责材料设备招投标合同。
4、销售部负责营销、包装招投标合同。
详见招投标管理规范第6条、第16条至20条、和招投标管理程序
招投标工作组审核
招投标评审委员会审核；
主管领导批准；
详见招投标管理规范第6条、第16条至20条、和招投标管理程序
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
3、评标和定标
(1)技术性评标和定标
(2)经济性评标定标
优先顺序
1、技术评标
2、经济评标
3、合作经历
1、技术部门负责技术评标
2、审算部负责经济标书的评标
3、财务部负责审核广告包装费
详见招投标管理规范第21条至33条、和招投标管理程序
综合审核投标单位；评定中标单位
招投标评审委员会审核、评定。
主管领导批准
详见招投标管理规范第21条至33条、和招投标管理程序
施工环节成本控制要点应用指南
施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
1、设计变更环节
（1）变更评估
项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。
加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。
各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。
审算部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。
甲方项目代表执行修改的工期评估。
审算部成本管理员负责计算变更后的成本现状。
详见《工程变更管理办法》——“工程变更的控制办法”？？？？
（2）变更的审核签认
根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。
经办部门？
详见《工程现场签证管理规范》第二条、第十三条。
设计变更通知单。
发生变更项目的负责人
详见《工程现场签证管理规范》第5到第8条。
变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。
经办部门
详见《工程现场签证管理规范》第九到第十二条。
（3）变更的审批
主管总经理审批后方可进行变更。
主管总经理
详见《工程现场签证管理规范》第十三条。
施工现场签证
（1）签证的必要性
现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。
经办部门（设计部或工程部）
（2）签证的时限
现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。
详见《工程现场签证管理规范》第十条。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
（续）2、施工现场签证
（1）签证的工程量
认真核对签证的工程量准确。
签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。
经办部门（设计部或工程部）
详见《工程变更管理办法》——“工程变更的控制办法”？？？？
（2）签证的审批
施工洽商通知单
发生变更项目的负责人
详见《工程现场签证管理规范》第5到第8条。
必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。
主管总经理
详见《工程现场签证管理规范》第十四条。
（3）签证的反馈
对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。
资料工程师
详见《工程现场签证管理规范》第十八、十九条。
3、审图
（1）扩初图会审
（2）施工图会审
（3）分项、分部图会审
（4）各专业技术图纸会审
图纸多层次会审会签及审批制度。
各专业互审互签制度。
力争在开工前把图纸中的问题修改完。
甲方技术负责人
详见《施工环节成本控制要点》三、“审图”
4、总分包配合费
（1）分包方式
（2）分包内容
（3）分包的责任界定
通过投标确定配合费。
应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。
甲方代表
详见《施工环节成本控制要点》四、“总分包配合费”
5、材料供应
（1）选型
（2）材料供应方式
（3）材料计划
（4）预留时间
施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。
设计部
主要解决的是材料供应对施工环节成本的影响，详见《施工环节成本控制要点》五、“材料供应”
先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。
审算部组织
工程部参加
限时编制材料计划。
材料计划签认。
甲方代表
要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。
经办部门
6、工程款的支付
（5）付款进度
（6）工程进度
按合同约定执行付款。
按进度付款。
多层次多角度审核工程进度。
甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位
预算人员审核工程价值量
详见《付款审批程序规范》附件2：“工程款付款流程”
（1）付款的审批
根据情况由不同级别人员最终审批。
主管副总或总经理
材料及设备采购环节成本控制要点应用指南
材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
1、材料进场计划
采购招投标及订立合同时间
暂缺
工程部
招投标规范中未提及
生产周期
与工程进度相配合
具体参照标准暂缺
运输周期
具体与采购点远近相对应
安装、验收周期
与工程进度相配合
交叉作业时间
与工序安排相联系
2、材料的性能价格比
市场信息
日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。
审算部
技术参数
材料设备的技术参数由设计部确定或封样。
设计部
招投标
必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。
审算部
详见《招投标管理规范》第六、七条和《设备材料采购规范》第四条
3、材料款支付
材料款支付方式
材料款支付进度
保修款
预付款限额控制
首次验收后付款总额进度控制。
保修款一般不低于合同总价的5%。
依据合同中约定付款。
经办部门（工程部或设计部）
详见《付款审批程序规范》附件3“甲供材料付款流程”和附件7“采购类付款流程”
4、材料验收
数量验收
几方共同确认货到现场数量
甲方工地代表或专业工程师负责监控验收
详见《设备材料采购规范》第八条
质量验收
外观质量的验收
安装后质量的验收
工程部
投入使用后的质量验收
物业公司
5、材料保管与保修
材料保管
在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者
工程部
详见《设备材料采购规范》第九条、第十三到十六条
材料保修
用合同的方式明确保修责任和保修期
销售环节成本控制要点应用指南
销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
1、营销方案
（1）费用总额
确定费用目标总额
项目部
详见《营销费用管理规范》
（2）市场信息收集
（3）营销计划
（4）营销预算
根据各种相关因素确定具体计划和费用
销售部
（5）营销方案审批
征求各方面意见，按审批流程操作
主管总经理
详见《营销操作流程规范》
2、营销现场费用
（1）现场销售人工费用
销售人数控制
销售工作进度控制
奖励办法控制
销售部部门经理
（2）现场销售器具费
（3）卖场、现场包装费
（4）销售模型费用
（5）宣传资料及礼品费
（6）展销费
销售部专业经理和部门经理
详见《营销包装操作规范》
（7）计划额度控制
额度内调剂和超额审批制度
主管总经理
详见《营销费用管理规范》
3、媒体选择
（1）媒体及广告代理公司信息收集和分析
专人负责
销售部
详见《营销包装操作规范》
（2）招投标
先评后选的原则
销售部
详见《营销包装操作规范》
内部评审
销售部
详见《招投标管理规范》
招投标
评审委员会
4、样板房装修
（1）设计、装修
市场信息收集
制订装修目标成本总额
设计部、销售部
详见《营销包装操作规范》和《设计规划管理规范》
（2）材料采购
信息搜集
材料、设备选型
设计部
详见《设备、材料采购规范》
（3）信息采集及招投标
招投标
招投标评审小组
详见《招投标管理规范》
（4）样板房维护
委托物业代管协议
物业公司、销售部
祥见《物业管理规范》
（5）材料回收、保管和再利用
建立材料设备清单
使用登记
闲置品评估和处理
设计部负责，物业、销售部配合
详见《营销包装操作规范》
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
5、销售回款
（1）销售折扣点
待定
销售前台负责
待制订相关管理办法
（2）回款周期
待定
销售前台负责，财务监督
详见《回款管理规范》
6、销售补充条款及承诺
（1）承诺的给出
制作楼书
承诺分类
营销部负责，设计、工程监督
待制订相关管理办法
（2）设计变更与承诺
变更审批与知会制度
承诺变更
设计部负责，销售、工程协助
7、客户交房
（1）交房日期
（2）保修期
（3）质量补偿
晚交房原因分类处理
与施工队洽商延长保修期
交房验收协议
客户服务中心负责，销售前台、物业公司协作
详见《补偿管理规范》
8、其他
（1）中介费
待定
销售部
（2）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）
严格按相关流程进行
主管副总
详见《工程现场变更管理规范》等
工程预决算环节成本控制要点应用指南
工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
1、乙方预算
（1）乙方预算内容的审查
先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。
注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题
审算部负责，设计部协助
参见深圳公司有关文件
2、钢筋用量的核实
（1）施工图中的钢筋用量
（2）洽商、变更的钢筋用量
选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作
财务部、审算部与主管副总负责确定工程造价咨询公司。
详见正在草拟中工程预决算管理规范
审算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作
工程造价咨询公司与审算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况
审算部经理监督
3、价差的调整
（1）材料价差
（2）人工价差
（3）费用价差
严格执行合同中价差调整办法
及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况
当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策
审算部材料组与预算工程师负责
详见正在草拟中工程预决算管理规范
4、洽商、变更的费用控制
（1）图纸审核
（2）因市场因素甲方对图纸的修改
（3）现场签证
工程部项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制
监理公司审图
施工单位审图
甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较
现场签证中，应明确发生费用的原因和责任
1、设计部负责建筑专业图纸质量的审核
2、工程部负责其他专业图纸的审核
3、工程项目部负责现场签证的监控
4、审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性
详见正在草拟中工程预决算管理规范
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
备查文件
5、违约与索赔
（1）工期
（2）质量
甲方履行自己的合同义务
甲方督促乙方履行合同义务
工期与质量重视过程中控制
1、工程项目部负责施工合同中技术条款的监控
2、审算部负责施工合同中合同条款经济部分的监控
详见正在草拟中工程预决算管理规范
（3）配合管理
工程部项目经理负责各施工方的配合问题
工程项目部负责施工过程中协调、配合
（4）停工、窝工
当造成重大停、窝工时，工程部与审算部及时进行停、窝工费用计算
审算部负责违约费用的核实
期间费用的成本控制要点应用指南
期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
1、财务费用
（1）公司开发速度、规模与贷款计划
制定年度资金计划
资金占压费用估算与控制
1、财务部负责年度资金计划
2、财务部与审算部配合控制占压资金量
详见付款审批程序规范中工程款付款流程、营销费用付款流程
（2）地价款的支付
制定项目总体开发计划
项目部负责项目总体开发计划
（3）工程款的支付
制定工程年度付款计划
工程部负责工程年度付款计划
（4）销售回款的管理
制定年度销售计划
销售部负责年度销售计划
2、人工费用
（1）薪金
（2）岗位津贴
（3）出差补助
（4）加班补助及其他费用
（5）奖金（含即时奖金）
依据总部人事部有关规定确定北京公司工资总额
依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助
依据北京公司奖优惩劣的政策确定奖金额
财务部负责
详见费用报销规范第15条至第19条、第26至第29条。
3、行政管理费用
（1）通讯费用
通讯费用实行限额报销
总办与财务部负责
详见费用报销规范第1条至第14条、第20至25条
（2）交际费用
交际费用实行定额报销
（3）车辆交通费
车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销
（4）其他办公用品费
物业管理成本控制要点应用指南
地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。
控制要点
控制什么
怎么控制
谁来控制
参考文件
1、委托物业管理
（1）未销售的商品房
（2）地产公司办公室
（3）职工宿舍
（4）样板间
制定委托管理邀约并致物业公司
物业公司就邀约项目提交物业管理方案
经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议
北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托管理协议
详见物业管理成本控制规范中第8条
2、资产委托经营
（1）康乐中心
（2）幼儿园
（3）班车
制定委托经营合同
物业公司就委托经营合同提交委托经营方案
经同北京公司客户服务中心达成一致意见后签订委托管理协议
北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托经营合同
详见物业管理成本控制规范中第6条
3、物业亏损或补贴
（1）物业管理费亏损（含环境维护费）
（2）取暖费亏损
（3）水电费亏损（含差额部分）
暂缺
暂缺
现阶段集团内物业公司正在筹建万科物业集团公司，如何处理物业亏损或补贴将出台相应政策。
房地产如何控制成本篇3
一、动态成本管控的内涵?
房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。?
动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。?
二、房地产公司实行动态成本管控的意义?
动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面：?
1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。?
2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。?
3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本，可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞，建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。?
4.建立动态成本管控体系，可以最大限度的调动企业所有资源，协调各职能部门工作节奏，提高工作效率及效果。?
三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法?
动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系，需要在企业高层强有力的领导下，通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进，其主要步骤及方法如下：?
1.编制目标成本?
根据项目各项基本指标、行业公认标准并结合本企业实际情况，编制项目各类成本的目标成本，因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据，所以目标成本编制的科学、标准是企业成本管控工作中的最基本要求。?
2.编制合约规划表?
（1）按照项目具体的工作内容，对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安排主管工程师填写后提供给造价部，由造价部人员填写工程类造价，然后由财务部检查对应成本项目和分摊方法。?
（2）合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等，特别注意对合同边界的界定，避免以后成本跟踪分析总结时模糊不清。?
3.编制签证变更明细表?
（1）企业应制定统一签证变更审批流程，包括但不限于项目成本中心、项目负责人、集团成本中心负责人等。?
（2）每期初项目成本中心应及时搜集上期签证变更事项，并对应各个工程合同项。?
（3）根据变更后的合同总金额填写动态成本明细表。?
4.编制动态成本明细表?
（1）根据已签合同及签证变更明细表填列已发生成本明细，汇总成，已发生成本不仅包含已实际支付的成本，而且包含已签合同或签证未支付的成本；?
（2）根据项目各部门估计项目至完工尚需发生成本，填列未发生成本明细在考核节点根据《合约规划》《签证变更表》，对所属该苑区的动态成本进行预估。?
（3）编制动态成本明细表，该表包括已发生的合同非合同成本、已发生签证变更、合同价预算差额、待发生合同预估。?
5.编制动态成本分析表?
（1）项目应组织相关人员对动态成本和目标成本的差额进行评估。动态成本小于目标成本时，须确定该成本可以节约并进行分析说明，否则应对待发生成本预估进行调整。?
（2）若动态成本超目标成本时，应详细分析说明超支原因，并进行总结。?
（3）按照分项工程清单的动态成本金额与目标成本金额的差额，从量价等方面详细说明差异原因。?
6.编写动态成本分析报告?
在每个考核点对动态成本与目标成本进行总括性分析，找出差距原因，提出成本管控过程中出现的问题，并提供解决方案，力求在保证工程质量的情况下压缩成本，确保企业经济效益的最大化。?
四、房地产公司动态成本管控中需注意的问题及建议?
1.需要注意的问题?
动态成本管控贯穿整个项目开发过程且牵涉部门多，而且由于项目各部门对成本工作的重视程度不同，所以在日常实施过程中，经常会遇到下面问题：?
（1）目标成本编制后，项目主要指标发生变更，如项目分期、产品业态、产品用地及建筑面积发生变更等导致编制动态成本表时无法与目标成本进行比对，而如果重新编制目标成本，就会失去动态成本管控的意义；?
（2）由于在企业内容宣传及培训力度不够，企业各职能部门对编制口径认识不一致，导致汇总数据失真或不具可比性；?
（3）很多企业在实际操作过程中以财务部门作为牵头，而财务人员大部对成本构成及计算方法不是特精通，且财务部门也不具备对其他各职能部门的领导能力，导致各职能部门分工不明确，协作能力不强，最终成本管控工作推进十分困难。?
2.建议?
（1）项目在产品研究设计阶段，应充分调动各方专业人员，并对市场进行充分分析后，结合本公司实际情况，对产品类型、苑区划分、开发分期及进度节点等进行充分论证沟通，一旦确定尽量保持不变，这样目标成本编制后就可以一直沿用至项目结束；?
（2）在项目设计方案通过后，由成本管控中心组织项目各职能部门充分学习动态成本管控的核心业务及操作流程，培训结束通过考试检查培训效果，使各职能部门都能了解动态成本管控的重要性及具体操作方法；?
（3）动态成本管控工作应由主要领导亲自抓，项目成立成本管控小组，由主要领导任组长，各职能部门都需指定成本专员，严格分工，责任到人，定期召开相关人员会议，对过程中发生的各类问题及时解决。在每个考核点动态成本分析报告编写完成后，认真总结经验，发现不足，力争一期比一期编写准确完整，最终形成一套科学标准的动态成本管控体系。
房地产如何控制成本篇4
浅谈房地产企业成本控制
作者：叶薇
来源：《科技经济市场》2014年第01期
摘 要：近几年，房地产行业发展迅速，由于高利润，很多房地产公司只注重销售收入，而轻视成本控制。但随着政府调控越来越严格，房地产行业竞争日益激烈，导致原材料成本上升，使得开发成本提高，房地产利润越来越薄，因此如何有效控制房地产成本是现在房地产开发的当务之急。
关键词：房地产；成本控制；开发成本；期间费用
1 房地产企业成本控制的背景
高利润的房产时代，在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视，也催生了“重营销、轻成本”的短视观念，导致房地产管理水平整体落后。
最近几年，国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策的深入改革。地产微利时代的来临，很大程度上促进了国内房地产企业对成本管理的重视。在最近十几年，管理思想和模式有了深刻演变：从2003年开始，形成以万科为代表的核算型成本管理方法，到2006年后，形成以合约规划为事前控制的目标成本控制方法，再到2009年，形成以成本策划和成本控制耦合的新理念。三大成本各有测重：成本核算阶段重在核算，属于事后型，强调算的准确；成本控制阶段强调对目标成本的合理控制；成本策划阶段强调对前期成本设置 ，追求结构最优。由此可见，房地产成本理论一直在创新。
2 房地产成本的构成
研究房地产成本控制问题，首先要明确房地产成本的构成。房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。房地产成本包括：土地出让金、土地征收及拆迁安置补偿款、前期工程费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费，开发期间税费、期间费用及其他费用。
1.土地使用权出让金。国家以土地所有者身份，将一定年限内的土地使用权有偿出让给土地使用者。
2.土地征收及拆迁安置补偿费。土地征用及拆迁补偿费是指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括土地征用费、拆迁补偿费、市政配套费等。