撰文／孙忠成
长期以来，对项目的研究主要集中在项目管理的范畴，“重管理、轻治理”的倾向是如此强烈，以至于项目治理被笼罩在项目管理的“阴影”之中（沙凯逊，2010）。其实，项目并不是孤立存在的，它与企业的联系非常紧密，并且很多项目是企业间合作完成的，因此仅有项目管理是不够的，这就需要引入治理的理念。拉尔夫·穆勒（Ralf Müller）将治理定义为“对于管理的管理”，解决的是如何更好地进行管理的问题，而非管理工作本身，这无疑廓清了项目管理的迷雾，引导管理者从组织、机制、环境等层面探寻项目管理的提升之道。
为了更好把握项目治理的作用，本文从整体视角和组织视角，针对工程项目，把项目治理分为（单个）项目级项目治理和组织级项目治理。这种层次关系，虽然与PMI《项目组合、项目集和项目治理实践指南》中的约定有出入，但对于把握工程项目特点，提高项目管理效率会有更强的针对性和实用性，对其他行业的项目治理也有很好的借鉴意义。
习近平总书记在提到创新社会治理理念时指出：“治理和管理一字之差，体现的是系统治理、依法治理、源头治理、综合施策。”这个重要论述对项目治理实践同样具有重要指导意义。治理与管理的最大不同，就是将项目视为一个整体，治理的目的在于促进协同，而不是一枝独秀。
建立全体团队成员共同遵守的项目模式和项目机制
一个工程项目的项目组织就是项目经理及项目团队“创作”的过程，即使在共同的项目目标下，不同的人也会有不同的组织方式，过程肯定更会千差万别。不可否认，任何项目管理一定会保留项目经理个性鲜明的管理风格。不过，在追求标准化、流程化、制度化及规范化的管理趋势下，项目管理的个性化被严重弱化了。基于整体视角，在工程项目治理中，项目经理的个性化和项目管理的标准化、制度化应是并行不悖的。
我们容易忽略的一个客观事实是，仅仅依托项目制度是实现不了项目自动推进的，项目管理必须搭建在项目模式和项目机制上才能运行良好，如同电脑软件只有在操作系统的支持下才能正常使用。在工程项目治理中，项目经理的重要使命就是建立全体团队成员共同遵守的项目模式和项目机制。这种模式和机制的内涵不仅依托文化的力量和个人的领导力，其核心是建立项目的内部契约，即项目经理与团队成员的权责约定和利益分配。很多项目上场轰轰烈烈、过程乱七八糟、收尾丢盔卸甲，往往是缺乏一套行之有效的项目机制，而没有体系支撑的项目管理一定蕴藏着巨大的风险，风险一旦爆发，后果不堪设想。
正确处理项目要素间的共生关系
项目管理中著名的“铁三角”指的是进度、成本和范围，它们有一个特点：一旦其中一个因素发生了变化，其他两个因素一定会受到影响。项目管理的目标就是平衡三者之间的关系，使之达到最佳效果。不过，目前不确定性正成为工程项目管理中的常态和一个显著特征。传统的“铁三角”必须得到重新认识，以往基于稳定的、确定的逻辑制订的进度计划、成本计划等也应该得到重新审视，不确定性正成为工程项目管理中极其重要的外部输入条件。
基于整体视角，工程项目治理中项目要素之间的彼此约束关系已转变为共生关系，其核心是围绕项目目标实现和项目价值创造，最大化发挥项目要素之间的相互促进作用，弱化协作过程中产生的约束和限制因素。能够实现这种关系转变的重要变量就是技术创新和管理创新，创新克服了约束，如工艺的改进可以实现进度和成本的双重保证。同时，可控的约束又激励了创新，通过将约束视为创造性挑战，项目经理可以将约束理解为积极因素，从而激发更多的创造力，如严苛的成本目标又会激励推动管理和技术创新。在开放的沟通和协作、支持性的领导和监督环境中，团队成员更有可能接受对其创造性活动的约束。
在工程项目治理中，项目经理的重要使命就是建立全体团队成员共同遵守的项目模式和项目机制。
统筹谋划和多方参与是项目治理的主要方式
统筹谋划既是一种超前思维，也是一种过程思维。项目经理应跳出项目看项目，跳出管理抓管理，始终对项目特点、进展有着清晰的把握，这既是一种思维模式，也是一种认知能力。项目经理不要迷信静态的数据报表，因为表面上的风平浪静，很可能是暗流涌动。项目经理要具备运用信息的思考能力，以及从大量信息里抓取趋势的洞察能力。项目经理更应该关注系统性偏差及趋势的变化，任何数据指标的异动都不能仅停留在当下的调整，还要考虑对后续工程内容的影响。所谓的高手，并不是能力比我们强、智商比我们高，只是因为他们思考比我们深入、见识比我们广博，他们看到的是整体，始终让管理走在了问题的前面。
多方参与是统筹谋划的方法，也是项目治理科学决策的关键。项目经理不仅要发挥项目团队集体的智慧，还要引导其他项目相关方的参与和支持，并尽量将参与的节点前移。例如，可以将材料供应商的选择放在项目施工组织策划的阶段，让材料供应商参与方案优化的过程，在降低交易成本的同时，也可以为双方创造更大的价值。
拉尔夫·穆勒在介绍《项目治理》写作背景时回忆道：很多项目出现问题并不是因为管理本身的漏洞，而是因为环境不允许项目经理更好地开展工作。例如，组织没有为项目建立起一个协作的机制和平台，使得项目只得单兵作战，无法形成协同优势；
项目经理要与组织其他部门不断“斗争”以推动项目的进展；
其他部门往往只关注自身利益的实现，而忽略与项目的协作，从而导致“双输”的局面；
组织中的高层管理者虽然希望能够扮演好指导委员会或治理机构的角色，却不清楚具体该做些什么（《项目治理》译者序）。可以说，拉尔夫·穆勒对项目治理的问题一针见血，我们不需再做总结，但遗憾的是，这种现状并没有得到改善，并在不断上演。
可能很多企业管理者都清楚，项目管理并不是项目本身的事，也不是项目经理自己的事，企业必须为项目管理付出努力，但显然这方面的认知和行动还不够，或者说收效甚微。不过，随着工程项目的不断大型化、复杂化，项目治理的重要性越来越凸显，因为任何一个项目的失败都很可能将企业拖入万劫不复的深渊。组织级项目治理是建立“以企业各相对稳定的部门与一个个临时性项目之间的关系为核心的管理方式”，其内涵是从企业的视角，建立企业与项目间的协作机制，强调企业对项目的管理，也强调企业管理层对项目的责任。
企业对项目的管理往往以各部门的职能管理为主，但不同部门的要求汇集到项目上，往往会让项目经理无所适从。可怕的不是找不到答案，而是每一个都是标准答案。显然，只有同题共答，才会目标一致、行动一致。
建立面向项目的企业目标体系和考核体系
企业对项目的管理往往以各部门的职能管理为主，但不同部门的要求汇集到项目上，往往会让项目经理无所适从。可怕的不是找不到答案，而是每一个都是标准答案。显然，只有同题共答，才会目标一致、行动一致。基于组织视角，项目治理要建立面向项目的企业目标体系和考核体系，使企业各部门聚焦于项目，这样才能提高项目的成功率。
目标体系在于促进企业职能部门更好地发挥管理与服务的双重角色，在促进制度的执行和提供支持的同时，以解决项目问题为导向，使项目管理更加顺畅，使客户和员工更加满意。通过管理提供服务，通过服务加强管理。
考核体系在于建立企业和项目之间的互馈作用。项目为完成项目目标，在提出资源需求时，也要向职能部门提出具体需求，这些需求将成为各部门的考核指标，促进企业和项目的深度融合。
建立OPM及PMO
组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是指立足于企业经营的视角，以企业价值最大化为目标，组建企业级项目管理体系，确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源，及时把握市场和客户需求的变化，最终实现企业的战略和经营目标。同时，成立PMO 或类似机构，负责企业内项目管理体系的建设和项目的协调、监控，这对于建立企业级项目管理体系必不可少。
树立产品理念并指导项目管理实践
项目和产品是不同的。项目面向过程，如建设大楼的过程为一个项目；
产品面向结果，如完工的大楼为企业的产品。基于组织视角，在项目治理中树立产品理念，有助于承接企业的战略，并形成企业的竞争优势。市场招投标中对企业业绩的要求主要是对产品的要求，反映企业产品的技术水平、质量水平和市场的占有程度。企业如果缺乏产品的理念，很容易劳而无功，落得无业绩、无核心技术、无专业团队的结果。
项目的目的是为客户提供满意的产品，所有的管理过程要为结果或成果服务；
如果只关注过程而忽略结果，很容易为了眼前利益牺牲长远利益，很多项目完工后进行的质量缺陷补救行为就是一种典型的短视行为。同时，产品理念指导的项目管理实践，可以承接并助推企业战略。一方面，在项目管理中要有企业对产品管理的要求；
另一方面，在战略的指引下，企业会因为一个项目的实施建立一个产品板块。
积累可复用的组织过程资产
任正非认为，我们能留给后人的财富就是管理体系；
“可口可乐之父”罗伯特·伍德鲁夫（Robert Woodruff）曾经说过：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”可见，组织过程资产能够发挥知识复利效应，不仅帮助项目团队成员快速地进入角色、快速地发现问题、快速地解决问题并快速地提交项目成果，而且会减少项目的试错成本，避免项目失败的教训不断地被重复。
因此，企业不能为了做项目而做项目，必须善于从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业独有的组织过程资产，这些沉淀下来的无形资产构成了企业的竞争优势。
企业不能为了做项目而做项目，必须善于从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业独有的组织过程资产，这些沉淀下来的无形资产构成了企业的竞争优势。
项目治理是一个多面性的复杂问题，但其基本含义是“为有序规则和集体行动创造条件”（杰瑞·斯托克，1998）。我国日新月异的基础设施建设为丰富项目管理理论提供了大量的管理实践，基于整体视角和组织视角的工程项目治理理念，致力于摆脱“重管理、轻治理”的倾向，能够进一步拓展项目管理的视野，更加注重项目管理系统中各要素之间的相互作用和影响，更好地发挥协同效应，从而为工程项目创造更大的价值增长空间。史学家黄仁宇曾经说过：“学术研究的意义不在发现和批评荒谬，而在发掘和解释荒谬背后的逻辑。”本文对工程项目治理的思考，为解决项目管理中面临的困惑提供了一种路径和方法，有助于项目经理跳出项目管理的思维范式，在更高的维度上寻求更合适的解决方案。
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