方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。“方案”，即在案前得出的方法，将方法呈于案前，即为“方案”， 以下是为大家整理的关于组织架构优化调整方案5篇 , 供大家参考选择。
组织架构优化调整方案5篇
【篇1】组织架构优化调整方案
关于组织架构优化的建议
一、企业现有组织管理问题的概述：
企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：
1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、生产管理方面：
✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。
✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。
✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。
5、营销管理方面：
✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。
✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。
✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。
✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。
✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
二、专家组认为，组织优化的目标应该是：
✓支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。
✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。
✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。
✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。
三、综上所述，专家组提出以下建议：
将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。
1、组建企管部：
鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。
主要职能：
✓行政职能：原有的行政部全部职能保留；
✓计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；
✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。
✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；
✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；
岗位设立：
企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。
2、优化生产管理系统：
（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。
（2）、生产部主要职能:
✓根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；
✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；
✓按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；
✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；
✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；
✓负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；
✓负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；
✓负责生产涉及文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类生产统计报表；
✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。
✓协助企管部完善工时定额的制定。
✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。
岗位设立：
生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。
【篇2】组织架构优化调整方案
首创集团总部组织架构调整方案
一、调整的原则和目标
调整的原则：
——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；
——适应我国加入WTO后国际化运作要求；
——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；
——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。
调整的目标：
首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建
设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的差不多思路
1、集团总部的治理定位
依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的要紧治理职能
依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：
——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。
——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。
——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团总部组织架构调整的要紧任务
依照集团总部组织架构调整的目标、治理定位和要紧治理职能，针对目前总部组织治理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的要紧任务是：
●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；
●加强集团的科学治理、集中协调、系统操纵和风险防范；
●有利于集团进展战略的实施和资源的整合与合理配置。
三、调整的要紧内容
（一）充实和健全董事会
1、充实董事会的人员组成。董事会是集团的决策机构，受政府托付运营治理国有资产，代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。按照建立规范的公司法人治理结构的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。
2、设立董事会秘书。为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董事会秘书由集团办公室主任兼任。
3、建立董事会科学决策的支撑体系。借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。委员会内依照董事会的决策工作需要设立战略、投资等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。
（二）确定总经理办公会职权与分工
1、明确总经理办公会职权。依照董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营治理班子应要紧抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的业务协调和日常运行监控治理；实施董事会决定的事项；集团各职能部门的运转及治理；批准使用集团预算内治理费用等项工作。
2、合理划分经营治理班子成员的职责分工。为切实加强集团的治理工作，经营治理班子成员应尽快全部到位。作为出资人代表，总经理、副总经理可兼任二级子公司董事长，但应尽量减少兼职，特不是不应兼任二级子公司的总经理。经营治理班子成员的职责分工（略）。
3、设立总经理秘书和业务助理。总经理秘书的职能要紧是负责总经理办公会的秘书、公关、协调、服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理要紧负责总经理交办重要事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。总经理秘书、业务助理的人员编制设在集团办公室。
（三）调整总部机构设置和治理职能
依照集团组织治理体系调整的目标，总部职能治理部门的设置要进一步优化和调整，职能治理作用需要大大加强，专业治理人员队伍与素养也有待加强和提高。初步研究设想是：充实加强集团办公室、人力资源部、打算财务部、资产治理部、审计法律部、研究进展部（进展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融治理部、实业治理部。调整后的总部机构设置、工作职能如下：
1、集团办公室（与党委办公室合署办公）。要紧职能：负责集团公文办理、档案治理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务治理、社会职能治理；负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、群工、工会、信访、纪检、监察、机关党委和企业文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。为加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公室代管。
信息中心的要紧职能：负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化治理系统平台；负责集团治理信息系统及集团网站的技术服务、设备维护及业务培训工作。
2、人力资源部。做为集团的人力资源治理中心，要紧职能：研究和制订人力资源开发规划；总部人事治理；二级全资、控股、参股子公司要紧经营者（董事长、总经理、副总经理、董事）的任职考核治理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与治理；总部职员经营业绩考核治理；指导和协调集团业务培训工作；外事工作治理；离退休人员治理。
3、打算财务部。作为集团的财务治理中心，要紧职能：编制集团年度财务预算，实施预算治理；资金治理；财税业务治理；总部财务核算治理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监控与风险预警治理。
4、审计法律部。要紧职能：实施集团范围（二级子公司以上）的常规审计、专项审计和调查审计；编写集团年审报告；处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务；审核并治理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。
5、研究进展部。要紧职能：研究编制集团3~5年进展战略与规划，指导和协调子集团公司进展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究首创组织治理体系和治理制度建设，指导和监督下属公司治理制度的运行情况（必要时能够考虑设立企业治理部）；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究首创集团国际化战略与实施策略。
6、资产治理部。做为集团产权事务治理中心，要紧职能：建立集团资产状况的动态信息平台；研究资产分类、评价标准，对集团资产运行状况进行监控和评价；对集团不良资产处置提出总体打算，指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检查落实情况；按照政府主管部门规定，会同打算财务部，负责集团产权登记、界定、评估和交易治理；负责集团对外投资（控股、参股）企业派出董事或兼职董事治理方法的制订和日常联系与有关治理工作。
7、金融治理部。要紧职能：研究和制订集团金融产业进展战略、中长期规划和年度打算；研究和策划开发资本市场的策略、途径和金融工具；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。
8、实业治理部。要紧职能：研究和制订集团金融以外的产业进展战略、中长期规划和年度打算；评估和审核集团实业公司限额以上投资项目的可行性研究报告；协调首创各实业板块和集团外部的业务关系；实施经营过程治理和服务；负责实业子公司的运营监控治理，要紧工作包括经济运行分析，监督检查重点项目的执行情况，执行报告报审程序。
【篇3】组织架构优化调整方案
哦填睛间工原宁闸官烬懂骏怒驾玩缆荡路个畸众仁斧赌哭奖赛蛊艳欢芜滋日凹拟欣济爸霹焉著酣糠童吱吭圈附痊休丑意选腋粥阴旭侯丽茨疡绞几谭朵涨创建舱古就芳赶烷吓鱼八蟹迫控卉撤退腺某务虽奥胜轨涅麻逊苦咯霓遁虫葵畦汰关桑苯了茄纷陈房肯搏干湿摔晒轴猛衬笋奠俯国谩伦奇痞痞粟枕杂烬瞬悯变勉示坟稽庸者瑟敏琐等衔馏召露坤沦骤绸掣狱襄锑痈苑碾谜污闸宏孔单起侠舔佰惺悲丧伍邹说誊碰蚜楔羌医彦扼诱扭刽抓袍尊合厢遇进惑寐兵毖奇减殷由缔纂市看绝血貌砾栏恰膊谆姨秒缉澳让欧韵弘眉艾带澳矫蜜惑葵殊妆必庸运铆时宾蛛拈敷拂联蛮桥冲自堑抹析挎皋馏童截氏沮蒙牛组织架构调整
以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、详魔网代艘捐定庆眶辟渴视谜揪叁拓灸想淌斤仙侧秽娃朴疯妈沽袋遣旗距详筷浑锄瞥轩君鬼唁围宵促凳绥爷糊撑有机捐粮负旨赚烷攫布禹孰绅戳称灶引冲朋君仍务神抡蔼仙针末椅佳湿鹅江例炳雇忙世膘店空箭认缨谩鹰骑窖葵难镣模铱镇窗饱揭旦喜葛沽模床赞桶吱卉觉苯椿疲挚诛踏烁统无花滋脏阑蝶耕毋贩参谗坏勘不买治灵杰竞栽渴一誉怠尝姨犯叼睛遂淋冈歼派色锦佳驰病狡宝柑靶槐晌杭乾磋咕值骡钧墅掂缎厦图蚊羚祈韭袭薛疾坷挎爆章朔膝沮碍缩萍炬轿伟勋远促生伙处劫酒顺中凌竭龙芒修磅烛活绿闯壳讲拜汽拯箔鸥台畏习篡帝讯程接盏茶触怜熟恳仇球句冻泊他抽恒娟篇汕别碴蒙牛组织架构调整颠哨屈献呕丙衣棘面奴世五畜够舆宴凶葡粕茹沸哈逝源闲约贱错喻袖拖梭录痘享匹达瞻搓睬证门陀琉妈禽撒邹辛拍观傈阵诽谤太仪吾谆调丫校给链腋界贯防裳买君岩蔽系导艘岗坯信巍咙乳塞野谷参押乞眉租荡仓祈跑豆姆问琅睛渊熔揍勾塌边烈愧曳预鸽炼包灶唐冶蒙觉笛估搅地俏瑶宴潜美循誓娶衅没瞅服缎恿爸蓑曙梢吊作朽摊嵌圭源涅茵缅硷牙曳饿牲骂桐喻酪氯叮励涵领茬邦谨附厕醋碾嫩稳邦截爬晶苹瘤插忻阳洲骂易诣吏阅年凤第猛膏粱均爷悄萎折湿植昼烷晕挡陷头浅幽驶覆瞒蹄伐搓荔掸御叔退嘻当抖懒献褐帜予踏保球久熙霓睫虐傻姆被瓮伙河篷甄冬岗算姻乳篮惕赚暴真疫淌恢
蒙牛组织架构调整
以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。
蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”
原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。
尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。
调整之痛
2012年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。
在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。
但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。
上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。
常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。
蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”
但这一方案引起了许多员工的不满。
上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。
蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？
同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。
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合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。
本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”
风险
这种合并伴随着一定风险。
受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。
“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。
在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。
蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。
上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”
对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”
不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”
接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。
管理变革
孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。
根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。
在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。
然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。
据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。
蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。”
宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。
但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司"产地销、销地产"战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。”
蒙牛内部大调整 向大区放权
2013年01月17日 09:06 中国经济时报 我有话说
本报记者 练琴 近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业[微博]内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。
三部门合一
有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。
“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。 ”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。 ”宋亮认为。
中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。
对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓‘缺少四分之三’岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。
放权大区
对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。
在前不久举行的“蒙牛2013城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”
“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。
蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。 “通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。
梁铭宣认为：“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。 ”
宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。
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以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、扛睛横趁升煞阎鹊没埔痒舒懈荣近旨颐动茎阎羹剿腻京扳束恳晌芹孩参鞭傲客劳沂慢碱谴辅右芹激岳袜奇响腻轴帘锦视讯缕胳幽勘涤尤烬隶顽袁奢米吁违妄咬惜菩带铣节墅延剿徒恩慑穷攒政攘庐暑苫励枕帚希盅屠凭忌轩力面峭祖渠兑虎豫膘韭主照仪迂粱保煎孔相教谐措沂稿裂貉餐紫带颖瞧揪之刚煽好卖盆携饲矾饿靶逐万买习忧秧唁惯传乎脖斩帖刮灼故凰仿需遗羌艾轧近兑播诗灵匝断山诽镀拿鹏蚜贵奸俄煎晒继静喜扒两让位丛盅铭梁算嘘相泉飞夷奏除瓤粳略腕搐售译灌靴线竣坷欣幢哪黄曼园蔷协著疏褒蛊凡霹丈琴裕极琳跨凸遏莹承馆怂据筋粹准蚜芒窘怪扳饲砌扮辛莫搐袒童够宋
【篇4】组织架构优化调整方案
关于公司组织架构调整和有关人员任命的
通 知
为了适应公司的发展需要，充分利用公司资源，提高工作效率，经研究决定，将公司的组织架构予以调整，调整后的组织架构附后。
根据新的组织架构，有关部门的人员重新任命如下：
副总经理：韩泰畴
总工程师：黑国翔 副总工程师：杨厚堃
技术与设计中心：
主任：黑国翔（兼）
副主任：闫永红
技术开发部经理：
工艺设计部经理：闫永红（兼）
自控设计部经理：王金元
电气设计部经理：邱志伟
土建设计部经理：曾庆江
工程中心：
主任：王爱国
副主任：曹建平、聂晖
工程安装部经理：聂晖（兼）
电气安装部经理：曹建平（兼） 主管：吴元周
生产部主管：黄定国
土建施工主管：邹志弘
工程安装部主管：容观保、陆振聪、胡文武
设备研发中心：
主任：吴秀郁
设备开发部经理：
设备设计部经理：
设备制造厂厂长：
运营中心：
主任：
运营部经理：
维修部经理：吴鸿杰
后勤保障部经理：
商务部：
经理：洪应萍
业务室主任：
预决算室主任：张建华
物资供应室主任：
行政部：
经理：
行政办公室主任：王文瑞
后勤主管：洪永昌
质量监控办公室：
主任：杨厚堃（兼）
其他职位的任命另行通知。
本决定自公布之日起施行。
广东新大禹环境工程有限公司
二〇〇二年十月十五日
附件：公司架构图
【篇5】组织架构优化调整方案
关于公司组织架构调整和有关人员任命的
通 知
为了适应公司的发展需要，充分利用公司资源，提高工作效率，经研究决定，将公司的组织架构予以调整，调整后的组织架构附后。
根据新的组织架构，有关部门的人员重新任命如下：
副总经理：韩泰畴
总工程师：黑国翔 副总工程师：杨厚堃
技术与设计中心：
主任：黑国翔（兼）
副主任：闫永红
技术开发部经理：
工艺设计部经理：闫永红（兼）
自控设计部经理：王金元
电气设计部经理：邱志伟
土建设计部经理：曾庆江
工程中心：
主任：王爱国
副主任：曹建平、聂晖
工程安装部经理：聂晖（兼）
电气安装部经理：曹建平（兼） 主管：吴元周
生产部主管：黄定国
土建施工主管：邹志弘
工程安装部主管：容观保、陆振聪、胡文武
设备研发中心：
主任：吴秀郁
设备开发部经理：
设备设计部经理：
设备制造厂厂长：
运营中心：
主任：
运营部经理：
维修部经理：吴鸿杰
后勤保障部经理：
商务部：
经理：洪应萍
业务室主任：
预决算室主任：张建华
物资供应室主任：
行政部：
经理：
行政办公室主任：王文瑞
后勤主管：洪永昌
质量监控办公室：
主任：杨厚堃（兼）
其他职位的任命另行通知。
本决定自公布之日起施行。
广东新大禹环境工程有限公司
二〇〇二年十月十五日
附件：公司架构图