●蓝 晴
2016年国家财政部印发的《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），首次提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”的说法，业财融合的概念随之应运而生。作为一种新型管理模式，业财融合要将财务、业务、信息技术三位一体，达到财务与业务流程紧密结合，通过改进业务流程，使管理关口前移，管控工作落实到业务层面，提高财务对学校各项业务的掌控能力，克服财务信息的滞后性。
（一）促进信息化建设，提升现代化治理水平
随着国家高等教育政策的不断发展，高校在提高现代化治理能力方面积极探究、勇于探索，业财融合以“人、财、物”数据为管理核心，要求整合各大业务平台数据，梳理业务流程，优化业务程序，基于统一的信息平台，使财务数据体现在日常办公业务的方方面面，承上启下，带动学校信息化建设高速发展，为学校提供更科学、高效的资源配置方案，为学校科学决策提供有效的数据支撑，进而优化综合管理能力，提升学校现代化治理水平。
（二）实现财务精细化管理
在业财融合的推进下，财务管理深入到学校业务活动的方方面面，涉及到业务部门的各个层级，有利于将精细化管理贯穿于每个业务环节，规范各个业务岗位的岗位职责，实现预算管理、流程管控、合规管控，全面提升学校各项业务的工作效率和工作质量，为学校资源配置提供科学、合理的决策依据。财务精细化管理的水平，直接影响学校未来发展的命运，只有提高财务精细化管理能力，将精细化合理运用，才能促进学校的全面发展。
（三）促进学校内部控制制度建设
由于业务与财务的长期相互分离，造成信息阻隔、数据滞后，导致财务分析出现偏差，影响学校的全面决策。随着事业单位内部控制制度的要求日益严格，实施业财融合，让财务人员更多地了解业务实质，对业务各流程进行全过程的监督和服务，让业务人员融入到财务管理中，参与业务流程的设计和管理，实现业务流程的一体化，有助于降低财务风险，提高财务工作效率，促进学校内部控制制度建设。
（四）完善学校预算绩效管理机制
业财融合扩展了财务的边界，实现了财务、业务、信息技术的三位一体，整合了资产管理、科研管理、票据管理、合同管理等重要业务，在学校内控大的范畴之下，提高了财务系统对于学校各项业务的支撑能力、支持效率和便利化程度，更进一步提高了全面绩效管理意识，拓展了绩效管理的广度和深度，为构建全过程预算绩效管理和成本核算打下了夯实的基础。
（五）助推学校事业高质量发展
业务部门的关注重点是如何通过开拓新业务来促进学校事业发展，而对新业务带来的财务风险置若罔闻。但财务部门本着谨慎严格的态度，一切业务严格按规章制度办理，在确保学校资金安全的前提下，尽可能降低财务风险，提高财务收益。双方的出发点都是出于自身职责所在，没有谁对谁错，但若是能让财务深入参与到业务中去，更多地理解业务流程，从而打破双方的对立矛盾局面，共同助推学校事业的高质量、内涵式发展。
财务共享中心是近年来我国兴起的一种新型财务管理模式，概念最早来源于西方发达国家，旨在通过各部门数据的共享，减少各部门间的重复劳动，确保财务信息能快速、准确、完整地传达，最终保证财务、业务数据的一致性，实现业务数据与财务数据的融合，为高校接下来要开展的事业单位成本核算做好充分准备。
财务部门作为学校重要的管理部门，以资金为起点，将学校各职能部门所发生的经济业务，通过各自的业务子系统传输到财务共享中心，数据经过分析和测算，可直接供学校管理层用作决策参考，便于更合理、高效地进行内部资源与资金的优化配置，具体要求体现在以下几方面：
数据标准化：储存于共享中心的数据必须标准统一、源头可溯、来源唯一，避免因统计口径不一致导致数据错漏或各部门之前相互推诿。例如，学生信息应统一来源于教务管理系统、教职工信息应统一来源于人事管理系统。
流程标准化：利用信息化技术加强各部门协同，将各业务系统与财务系统对接，将财务管理职能前移，全面梳理学校各类业务及流程，对业务流程进行优化再造，实现从业务到财务的闭环管理。
人员标准化：构建财务共享中心对人员的配置要求更为苛刻，必须要有熟悉高校各类业务，且专业知识过硬的财务人员，才能确保在搭建组织架构和建立业务流程时符合学校实情和管理要求，持续优化、改造及提升学校现代化治理水平。
虽然现在越来越多高校意识到业财分立的弊病，也在推进业财融合管理模式方面进行不断摸索和尝试，但是据笔者了解，在推行过程中还存在着不少的制约因素，具体因素分析如下：
（一）思想分化，共识不足
行动受制于思想，目前，在学校内部，总有相当一部分人对业财融合存在着模糊甚至是错误的认知，具体可分为：学校领导层面，可能认为构建财务共享中心就是简单的数据共享，由财务部门进行简单的数据收集即可完成，缺乏对财务共享中心的重视，难以通过财务共享中心推动学校业财融合；
各业务部门层面，内部各部门间长期的“各自为政”，存在沟通不顺畅，容易导致互相推诿的现象，还容易受以往运作模式影响，对财务共享中心存在偏见，认为是财务部门过多插足业务管理或是过分依赖财务决策，导致业务部门缺乏积极性和动力，从而对流程设计造成阻碍；
财务人员层面，往往习惯于以往的管理模式，将自身定位为会计核算人员，仅需承担事后监督的职责，不愿过多干涉业务过程，更不愿意深入了解业务内容。
（二）构建成本高，数据安全性要求高
学校各大业务、资源分散在不同的系统、部门和人员手中，难以实现资源的有效汇聚和广泛共享，要想形成合力，学校必须投入大量的建设资金，用于构建统一的财务共享中心，形成数据驱动的管理服务体系，并通过数据驱动实现教育决策和管理的科学化、精准化以及服务的个性化。随着大数据时代的到来，数据信息的安全性尤其重要，必须合理利用信息化技术，才能确保学校数据信息的安全。
（三）人员配置结构不合理
为推动业财融合的一体化建设，必须组建专业的领导团队，指导前期的各项工作，包括但不限于系统对接工作、信息采集工作、业务梳理和流程再造等。然而财务共享中心对人员的配置要求十分严苛，即要求掌握专业的财务知识，又要求熟悉学校各部门业务运转，传统的财务人员已不能满足高质量发展的财务需求，复合型的专业技术型人才一才难求，为业财融合顺利推进带来了巨大的挑战，严重阻碍了共享中心的建设和发展。
（四）缺乏有效的绩效激励措施
完善的绩效考评体系是调动学校各部门积极参与业财融合的有效手段，然而现阶段该工作的推行，正是缺乏行之有效且可执行的绩效激励制度、实施标准和激励政策，各部门各层级对于推动高校业财融合的积极性和动力都将大打折扣。具体来说，一是缺少对业务部门进行具体业务活动的财务绩效指标，业务部门所做的贡献难以取得体现，导致业务部门的参与配合积极性不高；
二是考评指标设计未能统筹兼顾，没有将短期目标和长期目标、部门利益与学校整体利益、个人绩效与整体绩效的统一，严重制约了业财整合的推进；
三是缺少权、责、利、绩相统一的绩效考评体系，权责不相当，利绩不对等，对教职工难以发挥激励作用。
（一）统一目标，共抓共建
学校领导层面，必须高度重视业财融合的重要性和急迫性，明确财务共享中心的目标定位，确定责任主体，为顺利构建财务共享中心，推动学校业财融合提供最强大的保障；
各业务部门层面，认真学习其他高校业财融合的成功案例，自上而下加强部门协同，积极配合，抽调核心人员参与到财务共享中心构建的具体业务中去；
财务人员层面，必须抽离自身角色，从学校层面了解业务特点及需求，增强主动沟通的能力，找到财务和业务之间的切入点、契合点，逐步向管理会计的要求过渡。
（二）做好顶层设计，提升防护级别
建立科学、先进和合理的财务共享中心，用于收集和整理学校所有的经济业务活动数据，实现业务数据的分析和预测。由高校信息化部门牵头，通过组织业内行家专家，开展深度调研、开门问策、集思广益，厘清学校存在的问题，紧扣学校发展特点确定发展目标，并根据目标制定框架完整、内容全面、技术先进、可操作性强的分项行动计划，按周期、分阶段推进学校数字化建设，实现全方位、持续性的信息化水平提升。
（三）成立专办小组，组建专业团队
业财融合需要能熟悉掌握学校财务状况的财务人员，改变原有埋头苦干、只谈财务不识业务的固有思维，发挥财务人员的主观能动性，主动了解财务核算与业务实质的关系和流程，做好角色转变，从事后的数据分析转变到事前参与和事中监督中来。这就要求学校一是成立财务共享中心专办小组，明确各业务部门主要负责人为小组成员并确定其主要职责，定期向专办小组汇报重要的阶段性成效；
二是加强对现有财务人员的能力培训，鼓励财务人员到各业务岗位锻炼，让财务人员丰富阅历，增长才干，在实践中培养既有专业、团队管理、沟通、战略配合、抗压等能力，又能熟悉学校各部门业务运转的复合型财务人才；
三是积极引进业内有经验的优秀专业人才，激发队伍活力，提升财务队伍的综合能力；
四是主动挖掘各业务部门的业务骨干，积极举荐，组建专业的业务团队，着力解决在构建财务共享中心遇到的各类业务瓶颈问题。
（四）建立绩效激励机制
为了让业财融合支持高校预算绩效管理的实际作用更好地展现，充分激发和调动教职员工的工作积极性，必须建立和完善绩效激励机制。一是加强学校文化建设，营造相互信任有利于业财整合的文化氛围，让教职工在轻松愉悦的环境中，培养合作、共享的意识，从而推进业财融合管理模式的深入；
二是在坚持公平公正的原则下，建立与学校业财融合环境下相适应的绩效考核机制，激发教职工主动参与、积极配合、团结协作的积极性，从而推进高校业财分立到业财融合的转变。
财务人员和业务人员在各自领域所掌握的知识和信息不同，为学校各项业务活动发挥不同职能，通过构建财务共享中心，加强各部门间的数据共享和配合协同，是信息化技术迅猛发展的必然要求，是推动高校业财融合的必要手段，也为我们的财务管理带来了四个转变，一是由核算型转变为管理型；
二是由局部管理转变为全局管理；
三是由单纯的事后核算转变为事前规划、事中监督、事后核算的全方位监管；
四是由信息化管理转变为智能化管理，这是时代更迭的选择，是历史发展的重大转变。