□文/戴希璇
（哈尔滨商业大学会计学院 黑龙江·哈尔滨）
［提要］ 随着会计信息化的飞速发展，企业集团的运营模式正从传统模式逐步转向财务共享模式。财务共享服务中心作为一种高效的运营模式，能够帮助企业解决会计核算方法不统一和会计信息传递不及时等问题，降低随企业规模扩张而大幅上涨的管理成本和运营成本，提升工作效率，因此拥有健全的财务共享服务中心对于企业的发展至关重要。在日常运营中，财务共享服务中心仍然存在诸多不足。本文通过介绍财务共享服务中心的运营模式，指出目前财务共享服务中心普遍存在的问题，并提出相应的优化设计。
近年来，财政部、国资委等财政主管部门出台相关政策对管理会计与智能财务建设提出指引，许多企业集团纷纷成立了财务共享服务中心，由传统的财务管理模式逐渐转变为财务共享模式，建立新标准，以便统一管理企业集团日常财务业务。规范了企业集团和分子公司的财务管理模式，通过规范化、标准化的业务流程处理业务，降低企业集团的运营成本，提升企业的业务处理效率和风险应对能力，为管理层作出决策提供有力保障。在此基础上，形成了政府扶持、行业扶持、企业实践相结合的良好格局。在这一过程中，许多企业虽然抱有美好愿景，但在财务共享服务中心运营过程中并未达到预期效果，导致业务处理效果不理想，正是由于其运营过程中缺乏切合企业实际情况的组织架构，没有正确认识细化到企业各业务流程的转变，并未充分利用财务共享服务中心的互联网优势，对企业内部员工的筛选与分配管理考虑不周。由此，企业集团财务共享服务中心亟须针对性的优化措施，以实现推行智能财务的最终目的，为企业带来正向影响。
（一）财务共享服务中心运营模式。根据各企业集团不同的经营方式，我国的企业集团财务共享服务中心可以分为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式四种。其中，基本模式中的财务共享服务中心主要为企业集团内各部门提供服务，作为功能中心整合基本信息，对财务数据进行整理，集中处理公司业务，以降本增效。市场模式中，财务共享服务中心为独立管理，决策权完全由用户掌握，旨在满足用户需求，提升满意度。高级市场模式则更加突出财务共享中心的独立地位，赋予客户选择权，使财务共享服务中心面临更大的竞争压力。客户通过对比服务态度、专业技能等方面，选择更优质的财务共享服务中心提供服务。独立经营模式下的财务共享服务中心是一个拥有自主性的经营实体，对企业内外客户均提供服务，在经营过程中创造利润，并逐渐成为企业的价值创造中心。
（二）财务共享服务中心运营管理。运营管理是对运营过程的计划、组织、实施与控制，从多个层面评价公司的生产经营活动，并在现有基础上加以改进。运营管理的主要控制目标是从成本、质量、时间和灵活性等方面提升企业竞争力，只有运营过程与运营系统相互支撑才能够正确衡量企业的经营情况。财务共享服务中心的运营管理主要包括目标管理、信息系统管理、流程标准化、质量管理、绩效管理和人员管理等方面；
目标管理对其他环节起到导向作用，强大的信息系统能够保证财务共享服务中心的正常运营，流程标准化及质量管理能够在运营过程中提升运营效率；
绩效管理和人员管理则在保证运营的情况下尽可能地提高员工的工作积极性。
（一）组织结构不合理。建立财务共享服务中心的目的在于改变企业传统模式下的内部结构，建成具有明确流程与标准服务的管理职能部门，帮助企业降本增效。如今企业集团财务共享中心的整体架构多为由上至下的简易直线型，管理层指令与财务信息需层层传递，易产生滞后性，企业集团内部接收指令与信息不同步，导致工作过程中财务共享服务中心与分子公司及业务部门的员工相互沟通受阻或不及时，企业集团的指令及政策传达有误，产生曲解，从而阻碍了日常工作的开展，导致运营效率不高。
（二）业务流程设计与实操不匹配。财务共享服务中心的目标之一就是规范企业的业务流程，提高其标准化程度。通过流程再造，减少以往工作中的冗余环节，提高工作效率。然而，许多企业集团财务共享服务中心的业务流程并非由负责执行业务的员工进行设计与制定，设计浮于表面，导致既定的业务流程与财务工作的实际操作不匹配。以往企业集团的业务处理方式是以月为节点将整月数据整理后在月末统一交由财务共享中心处理，这就造成月末财务共享服务中心数据堆积，不仅增加了工作量，降低工作效率，还会导致无法及时反馈工作中产生的问题，从而影响数据核算的精准程度。
（三）信息系统管理不完善。目前，企业集团财务共享服务中心的信息系统尚未完善，现有的一体化服务平台缺乏对各功能单元的整合能力，影响了公司职能的协同作用。随着数字化信息技术的发展，财务处理方式与管理模式都产生了巨大改变，部分信息系统尚未实现数据共享，财务共享服务中心与集团各个分公司距离较远，导致信息系统覆盖面过窄，在数据整合的过程中难以掌握企业集团的实际运营情况，从而影响数据的完整性和准确性。同时，如遇数据规模较大的情况，会在实际操作时造成信息传递断层、滞后等现象，形成信息孤岛，影响工作效率，因此无法满足来自政策、技术与企业三方的需求。
（四）人员管理系统不健全。通常情况下，企业财务部门员工多为财务专业本科生，熟悉企业填写分录与登记账簿的基本流程。在企业从传统模式向财务共享服务中心转变的过程中，处理业务的方式也由手工记账转为录入电子财务数据，企业内部员工的职责会相应地发生变化，部分员工的工作内容转变为重复性的机械操作，难以产生工作积极性，从而造成人才流失。同时，企业集团的员工较为分散，建立财务共享服务中心能够实现人员统一管理。由于企业集团员工分散在不同地区，业务量不同则会产生人员分配数量差异，而企业的业务除数量规模外，还存在处理时难易程度的不同，业务难度较低的地区会出现人力资源过剩的现象，进而增加人力成本，降低企业的业务完成效率，影响企业的日常运营。
（一）组织结构优化。在企业集团的直线型结构基础上进行优化设计，将财务共享服务中心下分为行政与服务两个模块，再划分为不同部门。服务模块分为单据、总账、应收、应付、资产、报销六个流程，全面系统地为财务共享服务中心及企业集团下属子公司提供财务服务。行政模块则按照不同业务的处理方不同，划分为财务管理部、会计管理部、税务筹划部、合同管理部与预算管理部五个部门。除两个模块之外，企业集团的总收、税务申报与单据整理等则由财务共享服务中心的业务中心进行处理。经过优化设计，企业集团财务共享服务中心的组织结构得到升级，趋于扁平化，不仅增强信息传递的及时性与准确性，细化了不同部门的职责，还有利于增强企业集团分子公司的独立性，独自实行管理权与经营权，做到区域自治，做到企业集团整体运营效率的提高。
（二）业务流程优化。首先，业务流程优化不仅需要改善企业集团的核心业务流程，还要兼顾管理程序与个人职责的优化。企业集团的财务流程分别归属于不同的管理者及相关部门，顺利开展财务业务的首要条件就是将职责细分至个人，明确流程中每一个参与者的工作内容，将作业流程和业务目标逐层分解，增强业务的操作性。其次，将企业集团的业务流程进一步划分，依次为企业集团通用流程、各部门的业务流程以及运营层面的业务流程。将业务流程进行逐级安排，确保每个岗位都有与之对应的任务。其中，通用流程包含企业集团制定的财务政策、业务报销的申请与审核，以及企业集团业务的财务状况总结等。而各部门业务流程则包含企业集团的筹资情况、后续资金使用情况以及财务共享服务中心的运营和维护情况。运营流程则更加清晰，同时明确业务流程的辅助系统、企业集团的组织体系以及工作中运用的各种信息技术。
以企业集团基本流程之一——应收应付流程为例。应收账款流程共分为四部分，首先交易双方签订合同，再交由负责处理有关事项的员工进行合同审批并录入，经过财务共享服务中心的在岗员工将供应商提供的相关票据登记在册，再转入相应的系统中。
（三）信息系统管理优化。有效且稳定的信息系统是企业集团财务共享服务中心的运营保障，企业集团的信息系统往往由若干子系统构成，服务于企业集团的不同业务流程，因此对信息系统管理的优化重点在于整合各子系统，保证数据共享的有效性，增强子系统的一致性，逐步实现信息协同的财务共享服务模式。
企业常见的信息系统有ERP系统、网络报销系统和银企互联系统等。ERP系统多用于处理会计信息、资产管理、报表管理、财务报销等，将企业日常经营活动所需的所有业务流程都包含在内，因此首先要将ERP系统与财务扩展系统相结合，通过系统接口完成流程集成和数据集成。例如，与银企互联系统建立连接，帮助企业集团完成资金集中收付，同时帮助财务共享服务中心进行资金集中，进行财务数据电子化管理，实时掌握企业集团资金的运营情况；
与报账平台信息共享，从而使财务共享服务中心能够自主实现数据集成，同时辅助ERP系统进行数据存储与复核工作，能够有效提升企业集团资金结算方面的工作效率。除与信息平台使用数据共享接口之外，还可以将ERP系统与其他周边系统构建协同关系，在预算管理系统中对财务数据进行审核，将审核结果反馈给财务共享服务中心，经过信息传递，为管理层提供决策支持。随着税务数字化进程的日益加快，企业还可以将平台扩展为业财资税共享的一体化服务平台，最终将管理会计思想贯彻至财务共享全过程，实现业财系统一体化，深度运用产业互联网实现服务目标，达到企业愿景。
引进网络报销系统，员工可以自主登录报销系统填列报销单据进行申报，不必填写传统的纸质单据，填报完毕由系统自动上传至部门领导进行审批，再最终反馈给财务部门完成报销，报销结束后在系统中进行最后的保存处理，以网络信息系统的方式完成传统报销业务的整个流程，既节省人工成本，又提高了报销流程的工作效率。除了企业集团内部的信息系统，引入银企互联系统可以增进企业与银行的有效沟通，通过互联系统进行交易、处理票据，不仅能够保证数据的准确性，还能够实现资金的实时监管，减少了企业集团的内部控制风险，同时提高工作效率。
（四）人员管理系统优化。人员管理系统不仅仅要适度调配工作人员。由于财务共享服务中心岗位的职能单一，应在各部门中设立轮岗机制，鼓励员工尝试不同部门中的工作，通过轮岗、调岗，增强员工自主性，根据自身工作侧重点选择合适的岗位，不拘泥于固定的工作内容，提高员工的灵活性。这一举措既能够降低企业的人员流失率，还能提高工作效率。建立绩效评价体系，通过设立指标和相应的客服反馈对员工的工作质量进行考核，根据考核结果筛选出与岗位不匹配的员工，进行调离或理论知识学习，提升员工的服务意识。除此之外，还应注重提高员工素质，强化专业技能。定期为员工开展专业知识的培训活动，注重个人专业技能水平的培养，提升个人素质；
准确、及时地向员工传达有关部门的新政策与行业内的最新动向，保证企业集团各部门、各层级目标一致，更好地统一企业战略目标与发展方向。
企业集团建立财务共享服务中心的宗旨是对企业的各项业务与人员进行统一管理，建立规范化的业务处理流程，从源头实现降本增效。在我国财务共享服务蓬勃发展的背景下，本文对目前企业集团财务共享服务中心采用的四种运营模式进行了简要介绍，指出了企业集团财务共享服务中心运营过程中存在的问题，结合多方面因素对其进行具有针对性、行之有效的优化设计。优化直线型的组织架构，转向扁平化，增强信息在企业集团内部的传递性，并保证时效性与准确性；
优化不够清晰的业务流程，制定企业集团统一的业务处理规范，保证了高度一致性；
优化信息系统，充分挖掘先进技术为企业集团提供支持，构建一体化平台，实现信息共享，提升工作效率；
优化人员配置与日常管理，按需分配工作岗位，减少人才流失，提高员工的工作积极性。只有建设健全的财务共享服务中心，才能够保证企业活力，从而实现企业集团的战略目标。