朱亚
（曹妃甸金融控股集团有限公司，河北 唐山 063200）
若把企业比作人体，资金就是“血液”，直接影响企业的生存发展状态，一旦资金管理方面出现问题，企业就可能发生财务危机，陷入经营困境。建设资金结算中心，实行集权式管理，对于提高集团公司的资金管理水平具有很大的帮助作用。资金结算中心的“资金池”，不仅能够减少集团对外借款的总额，降低资金使用的成本，还能实现资金的统一管控，助力集团的高质量发展。因此，集团公司应转变资金管理思维，引入资金结算中心管理模式，加大集团对资金流控制的力度。
资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部成员之间资金往来结算、调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效率的内部资金管理机构。从资金结算中心的主要功能来看，一是引入了银行的管理方式，将闲置货币资产化，以贷款形式发放给需要资金的成员企业，实现内部资金相互调剂余缺；
二是对集团内部的所有资金收付业务进行集中处理，如网银对公对私支付、网银批量代发、转账支票支付等；
三是负责收款到账查询、支付进度查询，以及汇总收款单据、手续费单据、利息收入单据，确保收、付款准确无误。
3.1 集团公司资金结算中心建设的必要性
3.1.1 集团集权管理的需要
集团是多个相关企业的联合体，其资本关系链长，成员企业数量众多，具有独特的运营规律，需要充足的资金来维持集团的整体运营。若资金链断裂就可能导致集团分崩离析，面临破产重整的困境。在分权管理模式下，集团内部目标不一致，成员企业出于利益考虑，易出现自立门户、各行其是的情况。建立资金结算中心，对内部经济活动进行严格管控，统一拨付结算业务所需资金，高效控制集团资金的流向，便可实现集权管理，统一成员企业的管理目标，避免各自为政现象的发生。
3.1.2 资金高效配置的需要
为合理利用内部各项资源，确保资金结算不超出预算范围，集团总部需要有效掌握成员企业资金使用的全过程，及时统计资金头寸情况。但在传统管理模式下，成员企业独立运作，资金管理是一项烦琐的工作，资金分配和使用问题难以被第一时间发现。在建设资金结算中心后，各成员企业的资金不再独立运行，集团依据各成员企业的实际运营状况，进行有的放矢的配置，可以把资金投入最需要的地方。例如，当成员企业的盈利状况良好时，及时追加投资，使其扩大盈利。
3.1.3 防范资金风险的需要
市场经济发展规律决定了资金风险与收益并存，集团公司要想实现预期经营目标，就必须防控资金风险，减少不必要的风险损失。集团公司建设资金结算中心，在资金使用前制定周密的计划，资金使用中实时监控成员企业的收支情况，并在资金使用后做好财务状况分析，对资金缺口进行及时预警，便可防范资金风险的发生。而且在风险爆发时，在资金结算中心会有直观反映，集团可根据风险类型、危害，开出相应的“药方”，避免风险的扩散，防止使成员企业走向“末路”。
3.2 集团公司资金结算中心建设的可行性
3.2.1 法规政策提供了建设依据
为鼓励集团公司实行资金统一集中管理，国务院国资委印发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，该《意见》明确指出“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理、监督资金活动”。另外，《企业国有资本与财务管理暂行办法》提出“应当建立以现金流为核心的资金管理制度，对企业资金实行统一管理”。显然，国家正在积极倡导建设资金结算中心，这些政策文件的印发，可以为集团公司建立资金结算中心提供依据和导向。
3.2.2 国内外已有成功案例
资金结算中心是较为先进的管理模式，其应用范围较为广泛，国内外均有成功案例，已被很多企业视为最有效的资金管理办法之一。例如，国际知名跨国公司西门子在我国设立了70 多家分公司、62 个代办处、21 个研发中心，为对各分支机构资金进行集中控制，更好地应对资金与市场风险，便建设了资金结算中心。另如，国内知名企业海尔集团为加速资金周转，提高成员企业协同效率，专门建设了资金结算中心来加强对运营资金的管理。这些成功案例证明了资金结算中心建设的可行性，为建设统筹提供了参考，可避免集团在实际建设中走“弯路”。
3.2.3 信息技术高度发达
为开展资金集中管控、统一结算，集团公司内部需要采用一致的财务管理软件，并做到“银企直联”，这对集团公司财务管理的信息化水平有着一定的要求。当前，信息技术已高度普及，尤其是大数据技术的广泛应用，进一步推动了会计核算电算化，建设资金结算中心的基础条件已经成熟。目前，基于NC 管理软件，通过网络就能及时了解成员企业的资金状况，并对资金申请进行在线审核，完成资金下拨与发放业务处理，完全能够满足集团资金统一结算管控的需要。
4.1 资金结算中心管理制度不健全
建设资金结算中心将集团内部经济业务集中处理，资金管理活动的复杂性随之提升，将会产生一系列的新问题、新情况，甚至诱发风险事件。集团公司应根据资金结算中心建设带来的影响，作出更加细致、具体、严谨的制度规定，为资金结算中心的运行提供制度支持，约束结算中心的管理行为。然而，一些集团公司的相关制度不健全，针对资金结算中心的制度少之又少，仅有的内容也多是概述，没有细致的规定。例如，对于业务表单的填写要求、结算的专项核算口径、审批岗位权责的划分都没有具体规定，工作上普遍依靠以往的职业判断和经验积累。
4.2 业务管理缺失
要想保障资金收付的规范性，确保结算中心资金流转的安全性，就需要建立标准的业务流程，做好业务管理工作。但一部分集团公司资金结算中心的业务流程不规范，不仅账户开立、变更审批不严，且支付审查宽松，易出现不合规支出现象，超预算付款、超投资付款、多付少付错付等情况时有发生。而上述问题的发生，使集团内部资金被套取挪用的风险大大提高，威胁到集团资金的安全。
4.3 内部控制不到位
集团设立资金结算中心管控内部各项收支，除了要行使收付责任外，还要审查资金支付的合规性，对经济业务进行事前、事中控制，预防资金风险的发生。然而，一些集团公司的内部控制与资金管理脱节，并未将资金结算中心纳入内部控制的范围，对结算中心的运行监督严重不足。虽然也有一部分集团将资金结算中心纳入了内控范围，但内控机构独立性不强，财务监管不严，内控效果并不理想。
4.4 内部贷款审核不严
构建资金结算中心的目的之一是将其作为集团的“中央银行”，为成员企业提供内部贷款，向整个集团“输血”，从而减少集团运营对外部资金的依赖，降低外部借款的利息支出。如此一来，不仅能盘活闲置资金，还可解决成员企业之间“贫富不均”的现象。然而，在工作实践中，资金结算中心放贷审核不严，很少要求借贷方提供担保，且没有严格的信用审查制度。如果将资金投入一些盈利能力差、回款周期长、逾期严重的项目或子公司，贷出的资金就很难顺利回收。
4.5 缺少配套的绩效评价体系
为使资金结算中心的运行形成闭环，应采取绩效考核评价措施，对其应用成果作出评价。目前，虽然有一部分集团公司对资金结算中心的运行作出了绩效评价，但基本停留在传统的考勤、打分模式，没有科学、合理的评价体系，得出的评价结果也缺乏客观性，难以对资金结算中心作出的贡献进行计量，无法揭示结算中心存在的问题，不能为结算中心管理机制的优化与调整提供参考。
5.1 完善资金结算中心管理制度
资金结算中心为集团成员企业提供结算、信贷、出纳等服务，几乎每一项工作都涉及集团内部资金的流转，其管理直接关系集团的财务状况，必须制定完善的管理制度。因此，集团公司要对资金结算中心的基础运作模式作出具体要求，制定账户开立及注销、内部拆借、预算管理、票据管理、资金归集、权责分配等一系列的制度，并要求工作人员严格按制度规定开展工作，一旦违反规定就进行相应追责。以权责制度为例，可按照岗位职责的不同，明确工作任务、工作程序、工作标准，并列出具体的禁止事项，建立一套“相互配合、相互分离、相互制约”的责任制度，以此遏制违规财务行为。另外，为确保制度的适应性、可操作性，企业要结合资金结算中心的实际运营情况，根据资金业务发生与发展规律，对制度进行适时修订，尽可能减少制度上的漏洞，避免一些人员利用管理缺陷来谋取私利。此外，领导的重视程度关系到制度执行力，为使制度得到不折不扣的执行，企业领导要率先垂范，树立依法治企的意识，将带头执行和维护制度视为自身基本职责，主动维护制度的权威性、震慑性，做到“有令必行、有禁必止”。
5.2 提高业务管理水平
为规范业务流程与操作，集团公司应明确资金结算中心关键业务的管理要点、重点，提出具体的操作要求，从而使资金结算中心的运行透明化。从账户管理来看，集团要先在资金结算中心设置主账户和成员企业内部结算账户，将成员企业上划资金归集到“资金池”，再由资金结算中心统一向有资金需要的成员企业下拨资金，办理结算业务。从资金结算管理来看，付款结算方面应实行预算驱动模式，将审批后的资金预算细化并转换成资金收支计划明细，由主账户下的内部账户，按具体收支计划安排，把款项拨付到成员企业的外部账户。同时，要实行“收支两条线”的模式，按照收支业务类型在银行开设收支结算账户，并做到“日清日结、每日清零”。收款结算方面要根据银企三方协议，由结算银行定时将外部收入账户收到的资金上划至主账户，再由结算中心生成收款通知单，加盖中心、经办印章后，随同进账单印件交办收款成员。
5.3 加强内部控制
内部控制是保障资金结算中心健康、稳定运行的基础，集团公司应正确认识内部控制在资金结算中心建设与运行中的重要作用，进一步加大内部控制的力度。为提高资金结算中心内部控制的独立性，集团公司应优化组织机构，设立资金管理委员会，专门负责资金计划的制定、协调、决策；
研究资金运用的策略和管理的要求；
控制集团整体的负债水平，并对集团资金的综合状况进行分析，为集团作出最高决策提供依据。同时，为确保资金管理委员会的权威性，其成员要包括：财务部、内审部、法务部、综合管理部等部门领导，并实行“集体决议”制度，重要决策和支出必须召开工作会议，通过集体讨论后再作出决策。但切记不可把“集体决议”当作违规违纪的“挡箭牌”，要定期对相关人员进行经济责任鉴定，破除部分人员的侥幸心理，切实维护集团利益，防范人为风险的发生。
5.4 做好内部贷款审核
内部贷款逾期会影响资金结算中心资金链的稳定性，不利于集团的可持续发展。因此，集团公司应加强内部贷款审核，做好贷款回收工作。当成员企业出现资金缺口，发起内部借款申请时，资金结算中心要做好调研工作，深入调查申请目的、借款用途、合理性、经营状况、还款能力、利率，并将调研结果反馈给资金管理委员会进行审批。贷款的发放，应遵循“有偿使用”原则，签订借款合同，要求借款成员定期支付贷款利息。但为了提高成员企业纳入资金结算中心的积极性，要在贷款利率方面给予一定的优惠。贷款发放后，要对资金使用情况、贷款回收情况进行跟踪记录，并建立相应的信用等级制度。若信用等级较高，可延长还款期限，采用多种还款办法；
若信用状况欠佳，存在长期逾期情况，在催收无果的情况下，资金结算中心可从其银行账户中无条件自动扣还借款。
5.5 健全绩效考核评价体系
为找出资金结算中心建设与运行中的问题，找到相关管理机制优化的方向，集团公司应做好事后监管，将资金结算中心纳入绩效管理范围，对资金支付的准确性和及时性、账户资金的安全性、付款手续的严谨性、现金使用的合规性进行考核评价。考核评价的过程中要核对账簿与凭证，按月汇总、整理结算付款数据，将代表性业务或重大资金支付业务作为重点评价对象。完成考核评价工作后，要编制客观的评价报告，指出考核评价中发现的问题，并提出相应整改意见。而且要不定期进行回访，检查、推动整改意见的落实，避免出现敷衍应付的情况。
由于集团公司资金管理的复杂性较强，传统的管理模式已难以满足需要，资金结算中心的出现，解决了集团内部资金统一管控、调配的难题，非常值得推广和应用。为充分发挥资金结算中心的优势，集团公司要完善资金结算中心的管理制度，规范资金收付业务流程，健全绩效考核评价体系，加强对资金结算中心的内部控制，从而切实提升集团公司资金结算及管理的质量。
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