宋 瑶
（中国气象局气象宣传与科普中心 北京 100081）
关于领导理论的探讨一直是组织行为学研究的热点。一些研究显示，领导风格会对员工个体和组织绩效产生显著的影响。1938年，Kurt Lewin率先提出了放任型领导风格这个概念。在现有的关于领导风格的研究中，放任型领导风格一直被认为是一种消极负向的领导方式，很少被提及。然而深受老子“无为而治”思想的影响，放任型领导风格在我国有着深厚的思想根基，且在现代企业管理实践中，即使是那些有其他领导风格倾向的领导，也或多或少具备一些放任型领导风格的特点。因此，加大对放任型领导风格的研究，有着重要理论创新和管理实践意义。企业是现代经济社会的基本单元，是国民经济的细胞，对社会经济发展具有十分重要的作用。近年来，人才流动速度较快，导致企业人力成本增加，进而影响企业有序稳定发展。离职倾向作为自愿性离职行为前的最后一步，对离职有很好的预测作用。当今时代，企业朝着扁平化组织结构方向变革，通过压缩管理层次，权力下移，使组织中的每一位成员都有可能成为领导的主体，即为员工的自我领导。员工在自我领导的过程中，可以实现自我价值，对员工自身、企业及企业高层管理者都会产生重要影响。不少研究指出，领导风格会影响员工的态度和行为，进而影响个体离职倾向和企业成长，员工自我领导在放任型领导风格与企业成长、个体离职倾向中可能是一个很重要的影响变量。
基于此，本文认为，放任型领导风格、企业成长、个体离职倾向与员工的自我领导之间有着密切的因果联系。本文尝试将这几者进行整合，在一个框架里进行分析，进一步研究放任型领导风格对企业成长和个体离职倾向产生影响的过程机制和边界条件。
（一）放任型领导与企业成长、离职倾向
基于已有研究和常理推断，放任型领导平时对下属行为和组织中的问题不进行干预，只是等到问题出现后才进行处理。这种被动管理行为，从企业内部成长的角度讲，不利于企业建立完善的制度流程及有效的战略计划，长此以往，会导致不良的亚文化盛行，管理混乱，群体的绩效低下。从企业外部成长的角度讲，领导者对企业缺乏有效的领导，会导致企业不能及时主动应对不断变化的外部环境，只等出现问题才进行干预。这种被动反应会导致错失有利外部机会，丧失竞争优势，行业地位受到威胁等不利影响。
领导风格和行为会影响员工的离职倾向。目前，学界尚未发表关于放任型领导与员工离职倾向的关系的实证研究结果，但关于放任型领导与组织氛围、组织承诺之间的关系已得到实证证明，组织氛围、组织承诺是衡量个体离职倾向的重要因素。研究表明，员工对组织氛围感知越好，离职倾向越低。离职倾向会受到组织承诺的影响，两者之间的负相关关系十分显著。据此，提出如下假设。
假设H1：放任型领导对企业成长有负向影响。
假设H2：放任型领导对员工离职倾向有正向影响。
（二）放任型领导与自我领导
领导行为的影响作用可以通过多种途径来发挥，其中比较常见的就是适当授予下属权力，进而实现下属进行自我领导的目标，允许下属发挥自己的影响。放任型领导对员工的“放任、不干涉”从某种程度上可以视为对员工的授权。如果领导愿意将权力适当授予员工，员工的自我领导能力将会得到有效提升，而且其工作绩效也会得到提高。从这个角度看，放任型领导风格正向影响员工自我领导。
需要强调的是，以上关于放任型领导风格正向影响员工自我领导的假设有一个重要的前提，即员工有自我领导的意愿，有自愿承担责任的主动性。
由于目前尚无相关成熟理论可借鉴，本研究拟定如下假设并进行验证。
假设H3：放任型领导风格对员工自我领导有正向影响作用。
（三）自我领导与企业成长、离职倾向
Bligh等（2006）指出，积极地进行自我领导能够带来很多益处，有利于提高团队绩效。同时，如果员工能够进行自我领导，那么这类员工的主人翁意识往往比较强，其任务感和目标感都比较强，能够更加努力实现自己的承诺。Houghtoun,Yoho（2005）指出，如果具有较高的承诺，那么员工离职的可能性就更低。据此，提出如下假设。
假设H4：员工自我领导对企业成长有正向影响。
假设H5：员工自我领导对个体离职倾向有负向影响。
（四）自我领导的中介作用
有研究表明，领导行为会显著影响企业成长，也会影响到个体离职倾向，其中，一类重要的中介变量就是员工的态度和行为。
放任型领导既不给员工太多的激励，也不给员工太多的指导，放任不管。长此以往下去，会造成组织混乱，人心涣散，绩效低下等负面影响，不利于企业成长和发展。不过组织中不仅领导会对企业成长产生影响，作为组织一部分的员工也会影响企业成长。根据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要，而员工自我领导力的培养和强化，可以成为员工自我实现的一条有效通道。在这种情况下，如果领导愿意将权力适当授予员工，员工将会更好地发挥自我领导才能，也会努力表现出积极的行为和良好的工作绩效，促进组织绩效的提高。综合上文分析结果，提出假设。
假设H6：在放任型领导风格和企业成长的关系中，员工自我领导起中介作用。
放任型领导方式在某种程度上可以视为对员工的授权，被员工视为组织对员工的支持和认同，那么其身份认同感就会变得更加强烈，其离职的倾向将显著降低。另外，员工一旦习得自我领导能力，他们就能够对自己有更加清晰的认识，而且提高自己的控制能力，发挥自己的潜力，主动积极地投入到工作中，提高工作效率。在这个过程中，员工会收获成长和自信，自我效能感也会得到强化和满足，而大量研究证明员工自我效能感与离职倾向显著负相关，自我效能感越高，离职倾向自然就会降低。
基于上述分析，本研究提出以下假设。
假设H7：在放任型领导风格和个体离职倾向的关系中，员工自我领导起中介作用。
基于以上假设，本研究理论模型如下图：
图1 理论模型
如模型所示，放任型领导是本研究的自变量。企业成长和个体离职倾向是本研究的两个因变量。由上文可知，在自变量放任型领导对因变量企业成长和个体离职倾向施加影响的过程中，员工的自我领导会在其中发挥作用，从而影响到因变量的测量效果，所以本文将自我领导作为中介变量进行研究。
本文的调查对象为国企员工，通过发放调查问卷的方式来收集数据并进行分析。所有变量采用成熟量表，并对其进行了一定程度的调整与润色，测量方式采用李克特量表（5点），让被试者依据自身情况选择最为接近自己感受的选项。回收问卷293份，经过筛选，最终获得有效问卷223份。
本部分以放任型领导为自变量X，以企业成长Y1、个体离职倾向Y2为因变量，研究放任型领导X对企业成长Y1、个体离职倾向Y2的影响情况，并引入中介变量员工自我领导M，研究员工自我领导在上述关系中的中介作用。研究采用SPSS中介回归，应用PRCESS技术进行中介分析，结果如下。
（一）放任型领导风格、自我领导、企业成长之间的关系研究
本节以企业成长为因变量Y1，放任型领导风格为自变量X，自我领导为中介变量M，对223份有效数据进行检验，结果如下。
自变量放任型领导X，对中介变量员工自我领导M的影响系数为-0.2163，显著性值为0.0000，符合显著性要求，说明放任型领导X对员工自我领导M有显著的负向影响，与假设H3不相符。假设H3——放任型领导对员工自我领导有正向影响不成立。
放任型领导X对企业成长Y1的影响系数为-0.1579，显著性值为0.0037，符合显著性要求，说明放任型领导X对企业成长Y1有显著的负向影响，假设H1——放任型领导对企业成长有负向影响成立。
员工自我领导M对企业成长Y1的影响系数为0.4817，显著性值为0.0000，符合显著性要求。这说明员工自我领导M对企业成长Y1有显著的正向影响，假设H4——员工自我领导对企业成长有正向影响成立。
中介检验中，中介间接效应的置信区间内取值范围为[-0.2023，-0.0326]，不含0，中介作用显著成立。将自我领导放入放任型领导风格与企业成长的模型中，发现显著性值为0.0037，置信区间内取值范围为[-0.2639，-0.0518]，不包含0，直接效应成立。这说明自我领导在放任型领导风格与企业成长的关系中，起部分中介作用。因此假设H6——在放任型领导风格和企业成长的关系中，员工自我领导起中介作用成立。
（二）放任型领导风格、自我领导、离职倾向之间的关系研究
本节以离职倾向为因变量Y2，放任型领导风格为自变量X，自我领导为中介变量M，对223份有效数据进行检验，结果如下。
放任型领导X对个体离职倾向Y2的影响系数为0.2587，显著值为0.0002，符合显著性要求，这说明放任型领导X对个体离职倾向Y2有显著的正向影响，假设H2——放任型领导对员工离职倾向有正向影响成立。
员工自我领导M对个体离职倾向Y2的影响系数为-0.2203，显著性值为0.0129，符合显著性要求。这说明员工自我领导M对个体离职倾向Y2有显著的负向影响，假设H5——员工自我领导对个体离职倾向有负向影响成立。
中介检验中，中介间接效应的置信区间内取值范围为[0.0076，0.1416]，不含0，中介作用显著成立。将自我领导放入放任型领导风格与个体离职倾向的模型中，发现显著性值为0.0002，置信区间内取值范围为[0.1250，0.3924]，不包含0，直接效应成立。这说明自我领导在放任型领导风格与个体离职倾向的关系中，起部分中介作用。因此假设H7——在放任型领导风格和个体离职倾向的关系中，员工自我领导起中介作用成立。
（一）放任型领导与企业成长、离职倾向
放任型领导与企业成长、离职倾向等会产生负面影响。比如，日常工作分配与管理时，领导对员工越放任，员工便会越容易产生以自我利益为中心的思维习惯，进而在相关工作活动中，会将自己的利益放在企业利益之前。而一旦员工出现这一问题，领导再对员工日常工作进行管理与干预，便会让员工产生不适应。比如，认为工作环境不适合自己，企业事情较多，对自身发展不利或者是某一项需求无法继续得到满足等，这些都会成为员工离职的因素。这样的被动式管理，会对企业健康长久发展带来一定影响。又如，人员更新较快，让企业评价出现负面内容，延长企业发展战略实现时间等。同时，企业领导采用放任型进行管理，虽然会在一定程度上缓解员工压力，但也会让部分员工出现领导不负责的想法，进而加快离职速度。领导者在企业管理中，无法及时通过自身有效领导与管理推动企业发展，帮助企业赢得更多发展机会，而是等到管理出现问题并且对企业发展产生影响后再进行管理，会让企业无法适应新发展环境，失去原有发展优势等。因此，为更好地促进企业发展，领导要灵活放任，才对企业发展有利。
放任型领导对个体离职倾向起正向影响作用，即领导越放任，个体的离职倾向越强烈。放任型领导风格作为一种指挥性和支持性行为均偏低的领导风格，由于对下属的工作缺乏指导和帮助，同时与下属之间缺乏交流，因此被认为是一种低效的领导风格，会导致组织氛围被破坏、组织公民行为被抑制、下属的组织承诺感降低等负面影响，进而增强员工的离职倾向。
（二）放任型领导与自我领导
放任型领导对员工自我领导起负向影响作用，即领导越放任，越不利于员工自我领导能力的提高。已有的研究显示，放任型领导对于“高素质或创新型员工”很有效，即放任型领导在较高的领导层次及在创新型产业中效果较好，但放任对于“初入型员工或严控型产业”很不利，即放任型领导对于职场新人或者在高危严控型产业中领导效果不佳。在对样本资料进行描述性分析时，年龄在35岁以下的样本数据占了63.68%，30岁以下的样本占30.94%，这说明本问卷所覆盖的群体大部分工龄都在10年以内。在进入职场前几年，职工大部分处于学习积累和了解适应阶段，在该阶段，员工的自我领导意识尚未觉醒，自我领导能力尚需培养。在这种情况下，放任型领导风格的确不利于员工自我领导能力的提升。综上，就本研究而言，放任型领导风格对员工自我领导会产生负面影响。
（三）自我领导与企业成长、离职倾向
自我领导对企业成长起正向影响作用，即员工自我领导能力越强，越有利于企业的成长。采取自我领导方式的组织，能够让员工参与企业的决策中，将组织目标与员工共享，鼓励员工进行自我领导，组织的创造力将会变强，生产率也会得到提高。
员工自我领导对个体离职倾向起负向影响作用，即员工自我领导能力越强，离职倾向越低。通过自我领导，员工能够以心理授权的方式来帮助自己获得成功，增强员工工作满意度，降低离职倾向。
（四）自我领导的中介作用
自我领导分别在放任型领导和企业成长、放任型领导和个体离职倾向之间起部分中介作用。
当把员工自我领导放入放任型领导和企业成长的关系模型中进行检测时，结果显示员工自我领导在放任型领导与企业成长之间中介效应显著，进一步验证了模型和假设。当把员工自我领导放入放任型领导和个体离职倾向的关系模型中进行检测时，结果显示员工自我领导在放任型领导与个体离职倾向之间中介效应显著，进一步验证了模型和假设。这一结果说明，领导的放任型风格越强，越不利于员工自我领导能力的提升，进而不利于企业的成长，领导在管理的过程中越放任，员工自我领导能力越差，个体离职倾向越强。
本研究在实证分析的基础上探讨了放任型领导风格、员工自我领导、企业成长、个体离职倾向等变量之间的内在关系，得出了一些有意义的结论，对组织和领导者个人的管理水平提升会有所帮助，具体建议如下。
（一）加深对放任型领导风格的认识，注意把握授权尺度
本研究验证了放任型领导风格会对企业成长、员工自我领导产生显著负向影响，会增强员工的离职倾向，产生显著的消极作用。领导者在管理过程中，要充分认识到放任型领导风格的消极影响和作用机制。放任型领导的放任在一定程度上可以意味着对下属的授权，但是授权并不等同于放任，在实际过程中，要注意把握授权的尺度，授权不当或者过度授权，会加剧放任型领导风格的消极作用，反而不利于企业目标的实现。
（二）加强对员工个体特性的认识
领导对下属的所有控制是否有效，取决于下属接受和转化这些控制的能力。不管是哪种领导风格，员工能否接受和适应才是决定其是否有效的关键。如果下属不能接受领导的领导风格，就很难将领导施加的影响和控制转化为对企业和个体的积极影响。因而，在管理过程中，领导者应加强对员工个体特征的了解，对不同特征的个体因人而异施加合适的领导风格，进而实现领导的有效性。
（三）建立完善的规章制度
放任型领导的管理并不意味着员工可以为所欲为，不受约束。一方面，通过在组织中建立完善、科学、灵活的规章制度，树立规范要求，保证员工行为不偏离组织的发展要求。另一方面，完善的奖励制度也有利于使员工的个人目标与组织目标保持一致，从而激励员工为实现组织目标而更加努力，进而增强组织绩效，促进企业成长。
（四）创建学习型组织环境
定期为员工提供多种教育和培训，不断提高员工的学习能力，培养员工学习的主动性。这样有助于帮助员工充实自我，转变思维模式，获得成长和锻炼。于组织而言，这种学习型组织文化能够给企业的长期发展带来动力。
（五）营造组织“家”的文化氛围
给予员工一种被信任的感觉，这样员工才能提高主观能动性，以主人翁的心态积极投入工作之中，整个组织凝聚力也会得到加强，员工在实现个人价值的同时，促进了组织稳定健康发展。
（六）打造共享性组织
提高员工的参与度十分重要，企业可以让员工参与企业决策之中，让员工能够与组织一同发展。基于此，员工可以合理设定自我领导目标，并且不会与组织发展目标之间产生冲突。
（七）通过绩效评估与奖励来加速自我领导过程
通过绩效评估这种方式，企业能够更好地考核员工的自我领导能力，为了强化自我领导的成效，一般需要给予员工适当的奖励。正确评估个体自我发展方向的正确性十分重要，否则很可能与组织发展方向背道而驰。
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