郭颖 张哲 陈贤达
摘 要：内部审计是集团企业提高经营效率、实现保值增值的管理手段，业财融合提高了集团企业经营效率，但也带来了一系列问题。文章主要从增值型内部审计的角度对集团企业在业财融合中面临的问题提出解决的建议，帮助集团企业完善业财融合下的经营管理。
关键词：增值型内部审计;集团企业;业财融合
当前，业财融合是集团企业管理的一种趋势，财务不仅要参与业务活动的方方面面，还要对业务活动进行评价。本文所论述的业财融合，是指财务与业务活动的有机融合。在业财融合的过程中，财务共享中心处于建设阶段，集团企业一般会对自己的财务系统、业务系统进行一定程度的改革，但改革也会带来职能分工混乱等问题，而增值型内部审计可以改进实现组织的目标、向管理层提供建议，主要履行咨询职能。集团企业对于财务系统、业务系统的改革，需要专业的人员运用专业方法对改革后的系统做出评价。内部审计本身对公司的了解相比于注册会计师审计更深入，而且自身相比普通会计人员也更专业，所以增值型内部审计在业财融合背景下实现增值的主要途径就是对集团企业的业务和财务活动进行评价与完善。实现业财融合，需要在建设财务共享中心的基础上实现全面的预算管理和成本管理，增值型内部审计需要对业财融合后集团企业的财务和业务活动进行评价。本文主要从增值型内部审计的角度对业财融合下集团企业可能遇到的问题提出解决的建议。
1 增值型内部审计的概念
增值型内部审计起源于1999年国际内部审计师协会对于内部审计的概念：独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营，通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。从概念中可以看出，增值型内部审计的目的是为了增加企业价值、改善组织运营，其主要职能是进行确认和咨询活动。
内部审计的基本职能是对会计记录的合法性与公允性作出评价，保证公司资产安全完整、财务报表真实可靠。传统内部审计在集团企业中更多地充当一种监察角色，而在业财融合的背景下，增值型内部审计应当以履行咨询职能为主，对集团企业的财务系统要发挥指导作用。
2 增值型内部审计的主要特征
2.1 增值型内部审计以咨询为主要职能
增值型内部审计之所以区别于传统内部审计，是因为它在企业中不仅是一种监管工具，还是一种咨询工具。在集团企业业财融合完成后，业务与财务功能会得到提高。与此同时，随着大数据等新技术的引入，内部审计监管的效率与效果将会得到提高，所以内部审计能够更好地履行咨询职能。由于集团企业下属子公司职能部门比较多，内部审计部门掌握的制度、方法、案例也会较多。随着审计次数的增加，内部审计部门逐渐积累集团企业职能部门风险管理方法等经验，对集团企业的了解也会逐渐深入，提供的建议与策略也会逐渐成熟，这将更加有利于内部审计咨询职能的实现。
2.2 增值型内部審计注重管理质量
传统内部审计比较注重保证财务质量方面的相关控制流程，而增值型内部审计的主要职责是协助集团企业管理层优化企业管理制度，提高集团企业管理效率与管理效果。增值型内部审计在今后的审计中注重经营效果，特别是集团企业制度与子公司职能部门发挥自身职能达成自己战略目标之间的关系，由单纯评估财务控制效果转换到企业经营效果，从而协助集团企业完成其战略目标，提高管理质量。
2.3 增值型内部审计强调内部控制发展
增值型内部审计与注册会计师审计不同的一点是对内部控制的态度，注册会计师审计之所以对企业内部控制进行评估是希望通过被审计单位内部控制减少其工作量，而增值型内部审计更加强调内部控制。因为内部控制广泛分布于集团企业各个业务活动之中，从保证企业资产安全到保证企业财务报表真实可靠都有涉及，所以提高内部控制水平对集团企业管理是十分重要的。在提高内部控制水平方面，内部审计有其独到的理解。增值型内部审计在审计不同单位与职能部门的过程中积累内部控制的设计与运行经验，在内部控制水平提高方面应有其独到的见解，这些经验有助于提高企业的经营效率与经营效果。
3 集团企业在业财融合背景下出现的问题
集团企业在业财融合的理念下会对其内部的运营流程、财务系统进行改革，使得业财融合理念进入集团企业运营的各个环节，但是在进行业务流程改革时过度在业务部门强调财务的重要性，此类舍本逐末等一系列不当行为会给集团企业带来一定的问题，从而影响战略目标的实现。在业财融合过程中集团企业常见的问题如下：
3.1 人员岗位职责混乱
业财融合理念，是区别于原有管理理念的。在原本的管理理念中，各个职能部门承担本部门的职责，集团企业筹资、投资、运营中的一系列财务活动都是由财务部门来执行记录的。业财融合理念将财务指标、财务信息纳入管理系统在一定程度上有利于企业发展，但也可能会使得企业职能部门工作重心不明确、责任不清晰、职能发挥不到位、评价不够切合实际，从而导致人员岗位职责混乱的问题。
在原有的管理体系下各个职能部门对自己的职责与权限都有着较为清晰的定位，而在业财融合的理念下，集团企业不仅要完成业务目标也要完成财务目标，同时将财务信息作为决策的依据之一，而这个理念推广到职能部门，最大的特点是除了自己本职的业务目标之外还有一个财务目标，也就是一个职能部门要完成两个目标。两个目标的存在使得职能部门工作重心产生变化，而且两个目标在某些情况下难以同时实现，部门势必要进行权衡取舍。但是在集团企业中，如何进行权衡没有一个较为合理的标准，都是由各个部门内部自我评估完成的，各个职能部门之间的权衡标准不一样，也不利于集团企业的统一管理。两个目标会使得职能部门对自己的本职工作与职责的定位变得有些模糊，职能部门在进行业务活动时会考虑财务目标的影响，这在某些情况下会对部门的职能运转产生影响。例如，集团规定必须将预算控制到一定范围之内，从而可能会导致集团内部审计部门因为预算超标而放弃对下属子公司的审计。
3.2 集团企业考核机制不完善
在集团企业人力资源管理系统中，员工绩效考评是十分重要的一个环节，员工绩效评价的关键在于确定员工评价指标。现有的集团企业虽然有着各种各样的组织形式，但是依旧是以职能部门分工为主，职责与权限都有着明确的划分，每个人只要完成自己的本职工作即可视为尽职，所以考核机制也相对比较单一，与业财融合的适配度较低。如果在业财融合下集团企业的考核机制不完善、不科学，就有可能打击员工工作的积极性，最终很有可能影响集团企业的正常发展。因此，这就需要对集团企业现有机制进行相应地完善。
业财融合的介入可能会使集团企业各个部门职能产生交叉，每个部门既要完成自己的本职工作也要完成上级规定的财务目标。管理层或者治理层对下级职能部门的考评也出现了两个指标，但由于缺乏前例与经验，两个指标的权重各是多少往往不清楚。而且现有一些集团企业管理层好大喜功，容易将财务目标无限扩大，使得部分職能部门无法发挥原有的职能。而职能部门为了保证自己的地位，有时也会迎合管理层的喜好，导致财务目标与业务目标失调，这都会给企业人力资源管理中人员考核机制的客观公正带来严重的潜在风险。
3.3 集团企业资源分配不合理
由于财务指标也纳入集团企业职能部门的考核体系中，职能部门在完成该任务的同时势必要消耗相应的资源。目前企业分配资源比较倾向于一刀切的形式，各个部门分配新增的资源差别不大，虽然在保证各个职能部门受到公正对待、便于执行方面有一定的优点，但是由于各个职能部门本身对财务指标、业务指标的要求不一样，一刀切容易导致资源不足或者资源浪费。
作为集团企业，由于职能部门较多，各个职能部门之间的关系也较为复杂，如何为职能部门增加资源、分配资源是一个问题。而且集团企业的子公司与母公司之间存在着差异，各个子公司存在所在地的环境差异、经营业务范围不同、业务指标与财务指标不一致等情况，会造成集团企业因业财融合而导致职能部门或者子公司出现资源不足或者资源浪费的情况。
3.4 集团企业内部控制受到影响
集团企业内部控制是企业为了实现其战略目标而制定的管理系统，内部控制在集团企业经营管理过程中以业务为主要对象。但在业财融合的理念下，评价一个职能部门不仅要考虑其经营状况与财务报表的真实性，还要对职能部门财务状况、经营状况进行评价。内部控制中很重要的一个环节即是不相容职务相分离，业财融合理念的引进使得职位不仅要承担业务责任也要承担财务责任，从而导致部分财务权力的下放，但是一旦授权分权不合理，就会使得一个岗位既进行业务工作也进行财务工作。内部控制中对业务和财务活动有明确的规定，两者不能混杂。但业财融合很有可能使得集团企业业务、财务结合，使得发生舞弊和重大错报的风险上升，有可能违背内部控制的要求。
目前的内部审计规范指引中没有明确对企业财务、业务状况的综合情况应如何评价，没有跟上业财融合的步伐，导致内部审计缺少相应的依据。很多集团企业进行子公司内部审计或者职能部门内部审计所使用的财务业务综合状况评价都是集团内部制定的，具有相当的主观性，缺少相应的客观性，而且财务报表审计中的内部控制评价报告要对外报出。在业财融合的理念下，很多潜在利益者会重视集团的综合状况评价，但市场上没有统一标准，无法较为方便地进行横向对比，这都会对内部控制中的内部审计的独立性与客观性造成不利影响，也会降低社会公众对内部审计的信任。
4 业财融合下的增值型内部审计的改进措施
4.1 履行咨询职能，优化人员岗位职责
内部审计人员可以发挥自己处于集团企业内部的优势，向管理层获取各部门的岗位职责安排情况，通过对原有安排的分析和评价，为业财融合后的岗位职责安排提出相应的改进措施。鉴于业财融合后部门会增加财务目标，内部审计人员可以根据集团企业各部门具体的情况帮助其确定财务和业务的权重。针对业财融合后部门权限混乱的问题，内部审计人员需要同各部门的主管领导进行沟通以重新确定权限范围，岗位权限的优化和工作重心的平衡有利于提高业财融合后集团企业的运行效率。
4.2 履行确认职能，完善考评机制
在业财融合后，原有的考评指标和考评机制并不适用于集团企业。所以内部审计人员就需要与管理层进行沟通，向管理层分析业财融合与各部门的相关性。对于相关性较低的部门，可在原指标的基础上稍作改进，而对于相关性较高的部门，则应该在新的岗位职责的基础上对考评指标进行完善。在与管理层沟通的同时，还需与各部门主管进行接洽，从而达到逐级传递的目的，推动新的考评机制落地，而新机制的运行将会调动部门和员工的积极性，提高与业财融合的匹配度。
4.3 履行增值职能，合理分配集团企业资源
针对集团企业资源分配不合理的问题，内部审计人员应在获取部门财务数据和业务数据的基础上，对各部门的资源使用情况进行了解。在了解资源使用情况后，内部审计人员可以帮助部门完善资源使用计划并监督计划的执行。在新计划运行一段时间后，内部审计人员可以帮助部门进行计划的修正，从而保证计划得以平稳地过渡。集团企业资源分配更加合理，有利于资源的节约和部门的有效运行。
4.4 进行内部控制审计，完善内部控制制度
内部审计人员需要对原有的内部控制制度进行审计，结合业财融合后的岗位职责分工采取分离措施，结合财务、业务岗位完善岗位轮换制度、强制休假制度;对于重要的授权分权事项应建议实施集体决策审批制度;对业财融合后内部控制的整体情况实行持续监督。内部控制制度的完善有利于降低业财融合后集团企业的运行风险。
4.5 保持自身独立性，提高自身素质
由于业财融合的影响，集团企业各个子公司职能部门对业务目标、财务目标都比较重视，这也为业务部门接触财务提供了可能。内部审计部门也是如此，如果内部审计部门既审计业务又审计财务，可能会对自己的财务审计数据进行修改，从而有可能导致舞弊的发生。将财务审计与业务审计分离，使两个独立部门同时进行审计既可以提高审计的准确性，也可以降低一个审计小组内部进行舞弊的可能性，有利于保持内部审计的独立性，提高内部审计的可信性。
由于企业财务系统与业务系统的融合，内部审计人员需要提高自身素质。因为通过业财融合，内部审计更加偏向于履行咨询职能，需要更多承担风险识别、内部控制改进等一系列职责，内部审计人员只具有传统审计技能是不够的，要借助新技术来提高内部审计效率。同时，内部审计人员还需要进一步锻炼风险识别能力，保证集团企业在不断变化的内外部环境中及时识别并应对风险。只有自身素质提高了，才能胜任内部审计的工作。
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