徐文彬 /中国运载火箭技术研究院
钱学森将组织管理的技术称为系统工程。根据钱学森系统工程理论，中国航天在系统工程实践中形成了以总体设计部、两条指挥线、复杂系统研制流程等为典型特征的理念方法。系统工程一直以来都是航天企业遵循的法宝之一，总体部就是运用系统工程的实体部门，负责航天型号技术管理领域的总体方案论证与设计、技术抓总与组织协调，发挥着型号技术和管理抓总的作用。但是在航天管理领域，尚未形成管理的抓总部门，负责管理的总统筹和总协调，管理中“九龙治水”和“无人问津”的情况时有发生。为了提升协同作战能力，输出管理综合效能，笔者从航天企业管理领域常见的问题出发，通过运用系统工程中“总体部”理念，从组织结构、职能职责、人才队伍等维度论证和建立企业管理总体部的可行性，通过在中国运载火箭技术研究院总体设计部的运行实践，给出后续管理总体部的建设设想，为推动航天企业高质量发展提供一些参考。
1.管理范围和管理难度越来越大
近年来，随着国家经济社会和国防军事力量的发展，航天企业发展进入快车道，型号任务越来越多，科研任务越来越繁忙。同时，航天企业正处于向世界一流企业迈进的高速发展期，要实现航天发展世界一流的水平，企业管理需要从技术、产品、能力、人才、文化等多方向同时发力，企业管理者的管理范围越来越大，管理难度也越来越高。从管理学角度讲，最佳的管理人数是7 人，即使扩大管理幅度一般也不宜超过10 人。管理所要面对业务的繁杂程度和管理者个人能力的极限需要达到一个平衡，这就要求管理者既要总览全局，又要有把握主要矛盾的能力，企业最高管理者尤其需要一个管理的抓总部门辅助和支撑自己做好企业管理工作。
2.流程交叉和需要协调统筹的业务越来越多
管理者与上级部署工作时，往往从统筹全局、协调推进的角度提出工作要求，需要多部门协同、跨部门协调。如果一项任务是以一个部门为主体、其他部门为辅助开展，可以由任务完成的主体部门牵头、其他部门协同配合来组织推进工作。但是如果一项任务需要多部门联合开展，由于部门业务类型相差很大，有时业务复杂而需要多部门按流程多次嵌套、迭代完成，有时即使目标一致但因为各部门分工不同、重视和资源投入不同等原因也会使工作进度无法得到保障，如果没有一个总协调和总牵头部门，靠流程中平行部门自我协调、迭代和完善，往往存在相互摩擦、推进困难的问题。如果碰到新的业务和分工界面本身就不清晰的任务，管理者和上级部门很难具体确定由几个部门或由某特定部门来完成任务，即使有时指定了具体业务部门，但后续由于统筹资源和协同协调的问题在推动工作过程中存在诸多困难，任务完成效果和质量无法保证。
3.缺乏独立的部门对机关工作实施督促、评价与统筹、协调
当前，航天企业管理机关设置普遍采用直线职能式的模式，众多业务机关都是平行部门，没有一个部门能真正从职责、流程、运行、评价、督查、考核等全链条对各部门实现闭环的管理评价与考核，这些管理要素一般分散在多个管理部门，无法实现在一个管理部门全闭合，实际运行过程中发现只要有一个管理要素缺失或无效，闭环管理的总成效就会打折扣。管理闭环并不仅仅是督办和完成，还包括组织和落实，这往往也是管理中最易疏忽的内容，不是下达了要求再实施督促检查就实现了管理闭环，更为关键的是要在管理过程中针对问题实施人、财、物的管理调配使管理顺畅，进而使企业有机高效运转，这才是企业管理的核心和关键。但是，航天企业管理中发挥跨部门复杂管理协调职能的主体是企业管理层，有时甚至只是一把手本人，还没有一个管理机构能够全面履行好这项职能，为企业管理者做好有力支撑。
1.管理总体部建设的指导思想
（1）坚持以系统工程为指导
航天事业的发展遵循系统工程的指导思想，而航天企业管理主要围绕技术和科研开展，同样应该遵循系统工程思想，既体现与技术的匹配性，也基于自身需求的迫切性。航天系统工程的主要特色之一就是“总体部”，所以管理也要有自己的“总体部”。
（2）坚持围绕现代企业治理能力提升
促进企业治理能力现代化提升是企业管理的目标和方向，是管理总体部建设遵循的依据，既要通过建设管理总体部强化企业现代化治理能力提升，也要使管理总体部不断致力于改进经营质量、提高管理效率、提升治理水平。
（3）坚持管理创新
管理总体部建设要突破传统机关管理的定势思维和条块化的部门职责划分模式，在部门职能设置和岗位设置上体现“抓总”和“管全”的特点，采取“总体部门+人、财、物等相关部门”协同办公的工作模式，采取“专职+借调”“长期+专项”相结合的人员配备模式，实现“小核心、大辐射”的高效管理部门和团队设置。
2.组织管理模式设计
（1）管理总体部参与下的组织管理流程建设
第1 步，跨部门和复杂性任务首先由企业领导交办给管理总体部；
第2 步，管理总体部组织人力、财务、资源保障部门和业务管理部门等相关部门，围绕复杂任务目标，制定出方案可行、经济合算、周期短、代价小、满足需求的任务总体方案；
第3 步，管理总体部将总体方案下达给有关业务部门，业务部门制定细化工作方案并组织实施；
第4 步，管理总体部组织人力、财务、资源保障部门对业务部门制定的细化工作方案进行闭环确认，对实施过程结果进行评价并予以人、财、物保障和调配，最终对工作成果进行检查确认。
管理总体部参与下的组织闭环管理流程如图1 所示。
图1 管理总体部参与下的组织闭环管理流程图
（2）管理总体部组织结构设计
成立管理总体部。实现对机关管理的抓总，必须成立抓总管理部门，这样才能为实现企业战略和领导日常指示要求的分解和督办落实提供支撑和保障。管理部门可以依托于企业的办公室或改革规划部门组建，也可以融合几个部门的职能单独组建，但从发挥顶层牵引力、防止出现多头管理的角度，建议依托办公室合并规划部门来组建。
管理总体部业务和职能设计。管理总体部的业务应包括但不限于政策研究及战略规划、资源统筹协调和督查督办管理、法律事务和企业文化、组织流程和信息化。具体职责是收集、管理与分析部内外各级各类政策、重要信息与数据，为企业领导提出参谋建议；
提供体系化“管理总体”战略管控方案，统筹落实好各级指示要求和领导的各项工作部署；
提出管控方法，给出管控方案，调配资源，协调解决管理过程中各部门之间的矛盾；
做好各级、各类经营风险防范和有效管控，尤其是法律风险防范，确保组织有序健康运转的同时强化企业文化建设和品牌建设；
强化内部管理，实施制度体系和流程体系建设，管理、建设并促进适应企业发展和符合时代需求的信息化能力条件运用。
管理总体部队伍建设。为确保打造一支高素质的管理总体队伍，在组建管理总体部时，应从各机关选拔有丰富管理经验的优秀人员，也可以从基层研究单位或部门选拔有技术背景的具备管理潜质的优秀人员，而且要注重队伍人员来源的广泛性，以便于部门内部的复杂事务协同和互相学习弥补知识短板。组建管理总体队伍，在领导干部和员工编制上应适当放宽限制，即使是从事员工岗位工作的人员也可以实施高级别配置，这样可以提升部门的整体办事能力及影响力，有利于强化总体的牵头作用。同时，如果开展专题和专项工作，可以采取借调、联合办公等方式，成立项目办或专题工作组，依托或挂靠管理总体部开展工作。
3.管理总体部建设过程中需要关注的几个方面
（1）实现管理要素的齐全和闭环
强化管理总体部职权，将战略、规划、计划、流程、监督、考核等管理要素全部闭环在管理总体部，并赋予尽量大的资源调配权，这些要素和权力是确保其发挥管理总体作用的必要保障。同时，这套闭环管理体系必须要与科研主业和综合业务管理日常工作相结合，将其纳入日常管理流程中，才能发挥实际作用。除了极个别的专项工作，企业最高管理者的一切工作布置都要通过管理总体部进行，一旦不纳入到流程中或被其他管理闭环屏蔽，那么此项组织机构和职能设计也将不能发挥其应有的作用。
（2）管理总体部建设离不开人、财、物等核心要素的支持
现代企业管理越来越依靠协同和配合，很多复杂性工作需要管理总体部组织有关部门协同开展，最主要的协同配合部门是企业的财务和人事部门，任何复杂问题和项目采取“总体+财务+人力+业务”的模式均可完成。日常工作过程中，管理总体部要逐步建立和形成由管理总体部牵头，财务、人力配合，业务部门共同参与的协同工作模式。
（3）管理总体部既要解决重大难题，又要解决基础性问题
在管理总体部组建和日常运行过程中，应致力于从组织管理的顶层角度去思考组织发展和实施组织建设，在注重全面性的同时，也要发现组织日常运行中的问题、思考并解决问题，既要解决组织发展过程中的重大难题，又要解决基础性问题，其他部门能独立完成的业务不宜过多干预，要重点关注多部门协同的业务，确保协调推进，同时更应该发现无人关注和无人负责的业务，指定责任部门完成或者由自身完成，积极成为组织健康的“巡检员”和“治疗师”。
为解决当前管理过程中存在的诸多问题，提升管理效率，总体设计部从2018 年开始论证并建设管理总体部。主要建设内容包括：
一是基于办公室开展管理总体部建设，将原技术发展处负责的战略、规划、改革职能调整至办公室，实现了将战略、规划、改革、计划、流程、监督、考核这些管理要素全部闭环在管理总体部。
二是结合办公室原负责的审计、内控和风险、政策和信息、行政管理等职能，办公室对自身业务进行规划布局调整，形成战略管控、总体管控、综合参谋、运行监察、风险防控、行政综合六大板块，职能上实现了从传统服务保障向管理总体部的转变。
三是从各机关和业务处室抽调业务骨干，人力、财务部门专业人员采用借调、挂职等形式进入办公室开展工作，办公室人员从开始建设时的5 人增加到11人，极大满足和保障了管理总体部的运行。
管理总体部建设运行以来，在改革调整、科研生产能力布局、机关管理信息化建设、日常机关统筹管理等方面发挥了重要作用，极大促进了总体设计部管理效率的提升。以管理信息化建设为例，管理总体部明确实现了业务顶层管理主体权责一致，依托管理总体部的牵引作用，将分散在各部门的业务通过统一的流程和管控实现整体最优，以“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息软件化”的建设思路，以经营管理软件为抓手，将战略管理、经营管控、合同管理、供应商管理、人力资源管理、财经展示等早期分属于不同部门主管的业务板块，以统一的主数据库、统一的信息化流程进行融合，实现管理标准化和贯通一致，同时将制度管理要素融入流程，实现了管早、管细、管全。
建设管理总体部，实质是建设一个总体部门实施对机关的管理，这种思想源于航天系统工程管理实践，是对当前分散的管理机关职能的整合。管理总体部建立后，机关的管理不再扁平化，其他部门在管理总体部的抓总下协调运转，管理总体部适用在业务类型复杂、管理幅度较大的二级单位和具有一定规模的三级单位推行。
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