风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性，大致有两层含义：一种定义强调了风险表现为收益不确定性；而另一种定义则强调风险表现为成本或代价的不确定性，若风险表现为收益或者代价的不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属， 以下是为大家整理的关于项目经理岗位廉洁风险点3篇 , 供大家参考选择。
项目经理岗位廉洁风险点3篇
项目经理岗位廉洁风险点篇1
2009施工管理岗位的问答
▲项目经理岗位：
1、项目经理应该以什么为服务业主的主线？您在项目上的具体落实方法？
答：1）、应以公司的目标、方针、宗旨服务于业主。
2）具体的落实方法：1、良好的沟通方法
2、抓好项目的三管、三控、一协调工作：即：质量管理、安全文明管理、项目信息管理；
成本控制、进度控制、协调好各方面关系（公司内部、项目外部）。
2、您在项目现场如何协调好机电、总包等横向配合单位与我们项目进展的矛盾？
答：1、首先编制自己装饰工程的总体施工进度计划、月进度计划、周时度计划；并提交给相应的机电、总包单位；同时积极主动争取机电、总包单位的各层次的进度计划；
2、根据各家各层次的进度计，协商、调整装饰的进计划；
3、施工过程中碰到具体的各分项工程进度矛盾时，应发文给总包单位、抄送机电单位，在总包单位组枳的协调会议上统一协调处理。
4、充分利用业主、监理等外界力量资源，来为自己的进展服务。
3、您如何获知公司的最新精神，并如何传达？
答：1）、公司下发的会议纪要；
2）、公司内网公布的公共版上有消息；
传达方式：
1）阶段性，通过会议，集中传达。
2）结合工程中的问题，有针对生地传达。
3）利用管理公司督导来项目指导时，项管督导在项目部进行统一培训。
4、您如何把控项目现场的主材采、供及到货？出现问题如何解决？
答：以石材为例说明：
一、首先，根据项目图纸及投标书报价清单，列出项目主材材料采购清单表，
二、根据项目部体进度计划，列出主材采购计划表；该表单包含主材名称、使用部位、计划采购时间、合同签订时间、供货周期、第一批主材要求到场时间、供应商名称、联系人、合同金额等；
三、根据投标报价书或二算对比表，会同项目预算人员一起，搞清每个子目主材投标报价价格、及采购价格的差额，以便动态控制采购主材的成本情况（赢与亏）。
四、与供应商合同签订时：合同中应明确：1）、主材的质量要求及技术参数，以把控主材的质量，2）该主材的供货期或者到场的时间要求，可以根据总的进度计划，一批或分批到货。3）验货的要求及方式，4）产品的打包方式，落实公司成品化生产的要求。
五、合同签订后，应定期跟踪供应商加工情况，根据厂家生产进度，到加工厂里对主材进行从半成品到成品至出厂的全地程质量的动态跟踪，以保证产品的出厂质量。
六、主材到货后的现场管理及控制；
出现问题后的解决：
出现的问题会有不同的种类，但解决的依据主要是：合同明确的双方的权利与责任，国家规范。解决问题的主要方式是及时沟通。
5、您如何落实项目成本控制？
答：一、前期策划时明确本项目的经营目标，从项目源头处，确定该项目的成本控制目标、赢利目标。
二、目标分解后。分别落实，可利用ABC管理方法。对占项目总额的比例：从大到小排列，所占比例大的进行重点管理。分二大类：直接成本、间接成本；再层层分解后进行控制。
三、目标层层分解后，成本控制应贯穿项目施工的前期、中期及后期的全过程。
6、如何面对突发的业主对现场材料、质量、进度等不满意的情况？
答：无论发生突发的业主对现场材料、质量、进度不满意的情况，应采取如下的面对措施：
一、首先，虚心接受业主提出的不满意的情况，针对业主不满意的情况，分折产生的原因，迅速找到问题的原因，以及须立即采取的措施。
二、把相应的整改措施及计划，提供给业主，并保持与业主的高度沟通。
三、提供的整改措必须是符合实际、切实可行的。
7、当项目利润和公司形象发生矛盾的时候该如何处理？
答：首先本着二者均要兼顾的原则处理，既不能损害项目利润、也不能影响公司形象。但维护公司形象为第一原则。
8、经营管理一个项目分几大步骤？如何策划每个步骤？
答： 经营一个项目一般分五大步骤（公司50/80项目管理系统），即：0阶段—50阶--80阶段—95阶段—100阶段。
一、、0阶段主要策划：1、组织计划：项目组织计划，包括：班组人员的落实、项目部人员的组建、施工总体进度的编制；
2、确定质量目标：根据合同及公司的要求、结合项目部成本控制目标，参观公司的标杆工程，制定本项目的经营质量目标。
3、确定本项目的经营目标：项目的利润目标、外围关系处理的经营目标。做到做一个，带一个项目出来。项目的经营意体目标应制定可动态跟踪的目标。
4、制定现场放线方案，从工程的一开始就应策划到位，同时关注各类饰面的收头处理。
二、0-50阶段：1、深化设计工作的重要性，深化设计要到位；
2、制定材料清单，根据材料清单，准备各类材料小样，小样要多样化，主要材料应准备多种品牌的材料小样。
3、坚持做好样板房。不仅做好样板房，各分项工程多应做样板工程，确认后再大面积施工。避免大面积返工。
4、全员交底：全员交底的面要广，应做到全员、全方位、全面交底。交底的内容要全面：如安全交底、技术交底、图纸交底等等。交底的人员要做到全员：公司向部门交底、部门向项目部交底、项目部向各项目管理人员交底、管理人员向班组长交底、再向施工作业人员交底。
5、主材订货：根据项目主材清单，做好材料的采购计划。及时签订各类单、双包材料采购合同。
三、50阶段：1、全员参与安全管理，做好现场的文明施工。注意人身安全。
2、做好项目与项目的互检工作。提高项目部综合管理水平。不能闭门造车。
3、及时做好项目的签价、签证工作。变更要及时向业主申报，最好是在安装前先与业主确定签价及变更，避免完工后再去签证的被动性。
4、做好甲控乙供材的订货工作。涉及甲供材的材料进场计划。
四、50-80阶段：
1、根据项目进度计划，控制好人、及材。做到人、材到位。材料要及时催到位，做到材料等人，而不是人等材料。掌握工程进度的主动权。
2、经营到位：包括变更签价要到位，与业主方等外围关系处理要到位。如何处理、经营好各层关系，其中的学问及技巧是各不相同的。目标是一致的，争取利润的最大化。
3、抓紧抢工：利用一切机会，抓工程进度。此阶段的工程进度，至关重要。是抓工程进度的最好机会，此阶段也容易出进度。放弃此阶段的抢工，会造成后期工程进度的被动。
4、关注关键节点：这里的节点，涉及两个方面：一方面是：时间节点，一方面是技术节点。两者的节点均要控制到位。
5、控制损耗：要重点控制好各分项工程的材料损耗。制定各类主材的损耗控制方案。
6、项目部各人的工作职责应明确，抓好条线式的纵向管理。
五、80阶段：
此阶段的工作重点是：保质量、促进度、加强现场的成品管理。
1、在互检、全员检查的基础上，按工厂化管理的质量意识、按工厂成品休管理的方式，加强现场的质量及成品保护工作。
2、要充分考虑、估计收尾工作体量及难度的基础上，采取果断、有力度的抓进度的管理、技术、经济及组织方面的管理措施。
六、80-95阶段：
此阶段主要抓的工作有：
1、收集决算资料，为公司内部及外部的结算，准备充分的资料准备。
2、收正细节：对施工过程中及抢工过程中的质量及收尾工作进行有力的修正处理，避免完工后出现各类难以处理的质量问题及收尾难点。
3、粗保洁工作；
4、成品保护工作：加强成品休护力度，采取分区管理、落实到人的管理方法。全员参与现场管理。
5、此阶段的管理工作，应全员参与，突破原有的工作职责，分区管理、定人定责，分工合作。确保该阶段的各项工作重点的实现。
七、95阶段：
1、要钱：
2、签证：
3、修正细节：
4、项目完工：
八、100阶段：
1、要钱：
2、成本核算：
3、决算送审；
4、全员总结：
9、公司的项目管理费和项目经营及项目进度是辩证统一矛盾，您会如何和谐处理这对矛盾？
答：首先：是本着处理辩证统一的矛盾的原去处理。
其次：公司的项目管理费是保证公司利润及公司生存的大问题，是大前提。如果每个项目都不能保证的话，就没有项目的生存空间，也谈不上项目的存在。因此这是大前提。处理好这个大前提的情况下，才谈得上项目项目的经营。也就是说必须先保证公司的管理费。
再次，在保证公司的管理费前提下，正确经营项目的经营及进度。如果一个项目只有公司的管理费，没有项目部的利润及进度的情况下，项目部应站在公司的立场，积极去经营一个项目，争取更大的利润空间。
第四、这里还涉及到项目本身的经营及项目进度之间的矛盾。这对矛盾的处理，也应正确处理，二者兼顾。
10、质量和效益是必然的一对矛盾，特别是投标项目利润很低的情况下，如何协调处理好这对矛盾？
答：首先：是本着处理辩证统一的矛盾的原去处理。
其次：质量第一、效益第二的原则去处理。离开了质量也谈不上效益。
再次；以牺牲一时的效益来获得长久的公司利益。
11、如何调动好下属和分包的主观能动性？
答：第一、让下属明确自己的工作责职、工作目标；
第二、定其让下属对自己的工作作出书面汇报；定期帮下属理清下属的工作思路。让下属在写工作汇报时，认识到自身的价值。
第三、一些项目上的重要决策，让下属参加。这样一方面让他们感到领导很重视他们，又能保持上下级之间的充分沟通。在这种情况下，容易激发出他们的积极性。
第四、安排具体的工作任务时，应将任务的重要性，及为何要做这项任务的目的告诉下属，以及这样做有何好处等等，都详明确。
第五、定期对下属进行评估，
第六、规划下属员工的个人发展方向及职定规划。使个人能有一个发明确的发展方向。调动员工的积极性，最终能让员工能自我激励。
第七、生活上要对下属多关心，让他们感觉在到一个集体的温暖，有个家的感觉。
提高分包的积极性与上面提到的调动下属的积极性采取的原理是一样的。
12、如何协调处理好管理人员与分包班组在施工过程中发生的各种矛盾？
答：首先要凭着公正、客观的原则去处理。
二、正确分析矛盾的所在点、关键点；
三、鼓励双方都从对方的角度去考虑问题；
13、项目部进场施工需要具备哪些条件？如资料、现场基础条件等？
答：首先合同已签订；施工图纸已具备；工程开工、竣工日期明确。
其次：现场具备进场条件：土建工程已完工，具备装饰前期工作作业面。
14、第一次勘查现场需要勘查哪些东西？
答：这里分投标阶段及施工进场阶段的第一次勘查现场。具体查如下内容：
1、图纸与现场的区别；
2、工程的范围。
3、核查合同书或招标书中提及的内容与现场的区别；
4、对图纸及标书中不明确的地方。
15、项目中标后要对项目成本与投标价进行两算对比，该两算对比如何计算？说出计算方法？
答：这里的成本是项目施工的预测成本。计算方法如下：
1、对照投标报价中的子目（分项工程），分别计算各子目的项目施工中的预测成本。并一一对应各项子目；
2、对实际施工中涉及的子目，而投标报价书中没有涉及的子目分别列出。并计算相应的成本；
3、汇总上述各子目。计算得出项目的预测成本。
16、解释一下什么叫“包死工程”？
答： 包死工程，其本质是固定总价合同；
17、关系到项目施工最主要的工程资料有哪些？
答： 1、单位工程质量质量竣工验收记录；
2、竣工验收报告；
3、单位工程质量控制资料核查记录；
4、单位（子单位）工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录
5、单位（子单位）工程观感质量检查记录
6、隐蔽工程验收记录；
7、土建单位工程质量交接验收；
8、设计交底记录；
9、施工合同及投标报价；
10、施工许可证；
18、与业主去沟通材料等问题的时候，要提前做哪些功课？
答： 了解材料的性质（型号、规格、技术参数、技术规范）、价格、替代材料的准备。做好材料的小样。
了解业主方可能偏爱或选择的材料。
19、前期与业务投标配合的时候要配合哪些内容？前期与业主见面沟通需要沟通哪些问题？
答： 可以参见红宝书中“顶目部施工全过程的工信流程”（XG-1-2009）中提到的：1.2节:与投标中心一节中的内容进行沟通.以及3、与业主、监理的沟通一节中的内容执行。
20、项目开工前，需要和公司哪些部门配合沟通，需要沟通什么问题？
答：1、公司的红宝书执行，即按公司红宝书：“顶目部施工全过程的工信流程”（XG-1-2009）执行。
21、公司的管理流程对项管理有一定的限制，在流程与工程进度等发生矛盾的时候，该如何协调处理？
答：1、公司的流程是必须的，二者矛盾时，须积极去处理。
2、有时可以采取先斩后凑方式，但须及时上报相关情况。
22、担任项目经理以来最大的感受是什么？
答：最大的感受：1、感到肩上的负担重了，责任大了；
2、感到自己在管理能力方面比以前有很大的提高；
3、感到自己的工作重点：从以前的控事转到了控人方面来了；
4、感到做项目就是做团队。
23、您希望得到什么内容和形式的培训？
答：我段望得到如何管理团队？如何提高项目部人员的工作能力？如何提高管理人员的工作积极性等具有明确操作性的等管理方面的管理技巧。
培训形式可以脱产或半脱产。
24、您对下属团队成员有什么远景的规划？
答：将下属的个人规划同公司、部门的发展规划结合起来，让项目上每个人在项目施工过程中成长发展起来。
下面是新加的问题：
1、下属人员对自己的工作职责不明，或对各自的工作职责落实不到位？作为项目经理，如何采取有效的系统性处理方案？
2、施工班组对项目部安排的施工现场进度、或质量整改方面的工作，执行不力或执行不到位？项目经理有何好的处理方法？（更换班组的方法除外）。
3、项目部作为一个整体组织，是实现项目各项目标的组织基础。但由于项目条线管理的要求，项目部会出现人员思想上的条线问题，项目经理如何从项目的整体利益出发，兼顾条线管理的要求，将项目各人员的思想凝成一股绳，为项目的共同目标服务
项目经理岗位廉洁风险点篇2
个人岗位廉洁风险点
三篇范文
范文一:
1. 不注意学习中小学教师职业道德规范，作出有损教师形象的言行。
2. 日常教学工作不认真，不严谨，出现学生旷课、逃学、打架等行为。
3. 不能公平对待每个学生，对学生有偏袒或歧视言行，有体罚或变相体罚行为。
4. 接受学生家长送礼物、请吃饭或委托家长为自己办私事。
5. 存在有偿家教行为。
范文二:
1. 正确贯彻执行党和国家的教育方针，对全体学生全面负责，既教书育人，寓德育于学科
教学之中，以身作则，积极主动协助班主任做好学生的思想政治工作。
2. 认真参加学校组织的政治、业务学习及各项社会活动。
3. 努力学习教育理论和本学科的专业知识及相关知识，理解、掌握课程标准。制订本学科学期、学年教学工作计划，钻研教材，了解、研究学生，积极参加教育、教学研究和集体主 备课，认真写好教案。善于总结经验教训，积极撰写教育教学论文。 要 4.上好每一节课，教学目的明确，恰当处理教材的重点、难点，讲解、示范准确，讲究教学职 方法，运用好多媒体教学手段充分调动学生学习的积极性，关注课堂学生表现，预防意外事故发生，完成预定的教学计划和任务。
5. 及时认真批改作业，不仅指出正误，还要注意指导学生的学习方法。因材施教，及时辅导，做好学困生转化工作。
6. 做好教学质量考查工作。按照教学质量要求和考试规定，认真做好命题、监考和阅卷评分工作，实事求是地分析讲评，研究改进教与学的方法。
7. 积极参与全校学生社团文化、运动会、家校心连心等重大活动的组织、指导工作。
范文三
1.加强政治思想教育，严格遵守中小学教师职业道德规范。
2.遵循教学规律，落实教学常规， 按时完成教学任务，努力提高教学质量。
3.在教育教学中，公平公正地对待每位学生，无偏袒，无私心，接受学生和家长监督。
4.坚决拒绝家长送礼、请吃饭，不委托家长办私事。
5.不进行有偿家教。
项目经理岗位廉洁风险点篇3
项目经理也是风险经理
项目经理作为项目的第一责任人，也应当是项目风险管理的第一责任人。项目经理要搞好风险管理，首先应当具备相应的能力，主要有以下几方面：具有较强的责任心；具有较强的对内、对外的协调和沟通能力；具有较好的专业和管理理论知识水平；要有较强的观察和分析事物的能力；具有较强的自信心；具有较好的创新能力。
项目经理在项目风险管理工作中应承担主要的责任，其职责主要有以下几点：
参与项目风险的识别、分析、估计、评价工作；制定项目风险管理措施，选择项目风险管理方案，编制项目风险管理计划及应急工作计划；组织实施项目风险管理计划，全面安排项目各项保险事务。在生产过程的风险管理中，对于风险的识别、分析、估计、评价工作，项目经理可以邀请有关专家或职业风险经理来完成，或通过依靠所在企业的力量来完成，项目经理的工作重点是风险管理计划的编制和组织实施风险管理计划。
编制风险管理计划
编制计划的目的是如何预防风险的出现，防范于未然。其主要内容应包括：风险管理目标、风险管理的组织机构、风险分析、风险预警、风险应对措施、应急备用方案。其核心内容是风险应对措施，风险应对措施包括风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留四项。
风险规避
通过变更项目计划，消除风险或消除风险产生的条件，或者是保护项目目标不受风险的影响。风险规避这里有三种方法：
一、程序法。运用标准化、制度化、规范化的方式从事项目活动，以避免引发风险或不必要的损失。项目经理在项目管理过程中不仅要强调按标准、规范进行工作，也可编制适合自己项目部特色的实施方法、标准图集来指导，包括管理活动中建立一些工作流程和程序来规避风险。例如，在工程进度管理中，对于工程变更、建设单位等因素导致的工期延误，应当办理延期申请的签证手续，这种手续的办理就应建立在管理工作流程中。
二、教育法。广泛开展风险管理知识的教育和培训，提高大家的风险防范意识和风险管理水平。例如，可定期组织员工对项目相关的经济、技术、质量、安全等方面的标准、法律、法规进行学习，并针对性地组织一些风险管理知识的培训。
三、工程法。以工程技术手段，消除物质性风险的威胁。
风险转移
在风险无法规避时，项目管理者可以采用某种有偿的方式将部分风险损失转移给他人承担。在生产过程中风险转移的方式主要有工程分包和购买工程保险。例如，作为以房屋土建施工为主的项目经理在工程中以碰到了幕墙、钢结构等分项工程，就可采取分包的方式转移分项工程风险。
风险缓解
将项目风险的发生概率或后果降低到某一可以接受程度的风险管理过程。风险缓解措施具体有以下几方面：
采取各种防御措施，以降低风险发生的可能性。
控制风险损失的应急措施。在风险损失不可避免的情况下，采取各种措施控制风险继续扩大或限制其扩展的范围。通常可采取的措施有：预防风险源的产生；减少构成风险的因素；防止已经存在的风险扩散；降低风险扩散的速度；限制风险的影响空间；在时间和空间上将风险和被保护对象隔离；迅速处理风险已经形成的损失，控制其继续蔓延。
风险分散
通过增加风险承担者，以达到减轻总体风险压力的目的。一般用在项目投标阶段，但工程项目开工阶段也可使用。例如，某项目经理新中了一个标 (公司安排)，该工程体量较大，但是该项目经理本来还有一个规模较大、质量目标高的在建工程，为了将工程项目做好，减轻工程风险，他可以选择寻找另一位项目经理进行合股来完成该新中标的项目。
风险自留
风险是不可能百分百避免的，并且在某种情况下，它是必然的发生的。所以有些风险，我们必须接受其带来的后果。风险自留包括自担风险和自保风险两个方面。作为项目经理主要涉及前者，自担风险是指因风险带来的损失由工程主体直接承担，当损失发生时，直接将损失摊入成本及费用。自担风险必须考虑到自身的财务承受能力，也就是项目经理应安排一定的财力准备。
进行项目风险监控
项目经理在风险管理工作中另一个重点就是要在项目过程中对风险计划实施进行有效的监控。只有监控措施到位了，才能把风险真正的控制好，达到风险控制的目标。风险监控的主要内容有：密切跟踪已识别的风险，监视残余风险；识别出新的风险；细化风险应对策略，消除或减轻风险；分析项目目标的实现程度；风险因素的变化和风险应对措施实施产生的效果。风险监控又分为监视和控制两个方面。
风险监视
常用的方法有：审核检查法、挣值分析法、风险图表表示法。审核检查法是通过审核或检查来查出实施计划或已完成的工作成果中的错误、问题。并将问题及时传达给负责人，马上采取措施予以解决，然后签字验收。挣值分析法是将实际完成项目的费用与已完项目计划费用进行比较，当发生显著偏差时应进行更新的风险分析。风险图表表示法是根据风险评价结果，从项目所有风险中挑出最严重的几个，列入监视范围，每月进行检查，写出风险规避计划，说明规避风险策略和实施效果。
风险控制
风险控制措施是在风险监视的基础上，针对发现的问题所采取的措施，包括权变措施、纠正措施及提出变更申请或建议等，并对风险重新进行评估，对风险应对计划重新作调整。总之，在计划的实施过程中，要根据实际情况的变化，对计划进行适当的调整。因为计划过程中肯定有一些未考虑到的风险应对措施、出现一些合同变化、环境变化等，所以计划要跟上变化，否则目标要实现就会成为一句空话。计划实施过程的核心是风险管理组织机构的有效运转，提高风险管理人员的执行力。因此，必须做好以下几方面的工作：
一要组建项目风险管理机构，开展风险控制活动。选拔具有一定素质的风险管理人员来组成风险管理组织机构；对风险管理组织机构和有关人员的职责与分工进行明确；建立风险管理的相关制度，包括风险管理实施细则、绩效考核、激励制度；投入必要的财务、物力来满足风险管理的要求;及时对风险管理工作进行检查与考核，并进行必要的交底和教育工作。
二要建立项目风险管理考核机制，推进风险控制工作。项目风险的发生对整个企业的影响是相当大的，从而使项目的风险管理成为企业风险管理的主要工作之一。因此，企业对项目部的项目风险管理工作应建立一套完整的激励、考核、培训机制。
三要加强项目经理队伍建设，发挥项目经理的关键作用。项目风险管理的好坏，除了有好的机制以外，最重要的就是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是最重要的，如何选择、任用、考核好项目经理，是抓好项目风险管理的关键。