架构，又名软件架构，是有关软件整体结构与组件的抽象描述，用于指导大型软件系统各个方面的设计。架构描述语言（ADL）用于描述软件的体系架构。现在已有多种架构描述语言，如Wright（由卡内基梅隆大学开发），Acme（由卡内基梅隆大学开发），C2， 以下是为大家整理的关于高校的组织架构5篇 , 供大家参考选择。
高校的组织架构5篇
第1篇: 高校的组织架构
1.子公司——由总公司投资、在某一区域注册的独立法人机构，由总公司统一管理
最大好处——法律风险分散
2.分公司——由总公司投资、经营业执照验证后，在指定地点建立的分子公司，不具备独立法人资格，由总公司统一管理
3.事业部——由总公司投资、不具备法人资格，进行独立盈利核算、并分摊总部经营费用的机构。一般包含：产品事业部、项目事业部
4.子公司或分公司，存在其它人参股的情况，为保证集中化的统一管理，一定要签订一个委托管理合同
5.董事会与监事会。所有股东，进行利益分配性查账时，需通过监事会；
6.CEO与CFO。CEO负责挣钱、花钱；CFO负责管钱
7.客服部与销售部。相互节制、相互促进
8.人和人是不同的，上帝是不公平的，但是最终是公平的。
9.一个优秀操盘手的愿景，是能做到三个帮助：帮助国家、帮助客户、帮助员工
10.· 品牌的本质是降低成本：一是降低企业的营销成本，二是降低消费者的选择成本，三是降低社会的监督成本。一切创意围绕降低消费者的选择成本来思考。抓住这个本质，就势如破竹，抓不住这个本质，就是废物。
11. 公司的第一大泡沫就是品牌。优秀的老板卖公司，一般的老板卖产品。
12. ·服务的精髓是把你真正的价值给到别人。做好对父母的服务，是活好自己；做好对员工的服务，是发展好公司。
13.老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一、或者奔着某个目标的某个第一而来
14.定位，就是一个不断精简、不断抛弃的过程，切割、细分，从而造就第一
15.定位，用国际的眼光+中国的元素，诞生世界的中国企业
16.定位，找出与众不同的点，简单、清晰
17.营销有两种：推动你的员工（薪酬机制、团队建设）、推动你的客户（广告策划、品牌营销）
18.管理的最高境界，就是管理员工的源动力。第一个阶段梦想和收入； 第二个阶段培训、认同和生涯规划，是对员工触动最大的.
19.老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一或者奔着某个目标的某个第一
20.这个行业没有第一，我就是第一
21. 只有第一的公司，才有资格招商，才有资格招员工
22. 所有的定位背后，是你的资源。你最适合干的，是什么
23.企业走低价路线，就失去了成为伟大公司的可能企业，一定要有第一印象的区别，要立刻知道与别人有什么样的不同
24. 触摸的感觉小于视觉，视觉的感觉小于听觉
25. 创新者生，模仿者死
26. 找准定位，细分行业，切割，成为第一
27.企业的功能可能非常多，但只能突出一项，此为第一印象
28. 公司＝？（企业标签，九求，求大、求速度、求与众不同、求独特卖点、求超值、求未来、求领先、求系统、求质量（标准）
29. 公司能够帮助到哪些客户（我的有效客户，占业绩80%以上
30. 他们如何找到公司（我的销售模式：一般销售模式不超过三种）
31.公司帮助他们的价值是什么（我公司产品的核心价值，包括使用价值和增值价值）
32. 我能改变他们什么,我们能帮他们建企业管理系统
33. 竞争对手与我们最大的不同是我们钻研于企业系统技术
34. 我将成为行业的什么样企业（我们存在的价值是什么； 我有什么愿望：帮助国家、帮助客户、帮助员工
35. 企业定位“九求”：1、求大；2、求速度；3、求独特卖点；4、求与众不同；5、求超值；6、求未来；7、求领先；8、求系统；9、求质量；
36.企业定位核心三要素：1、公司定位；2、产品定位；3、使命定位
37. “定位”就是不断的放弃
38. 当行业没有最大时，我就是最大
39. 企业家不会做超过3个行业的公司
40. “人”是企业发展之基础，有员工才有发展，有员工才有企业的未来
41. 管理的本质，就是管理员工的源动力
42. 没有目标就没有组织机构！组织机构不光要体现出岗位、层级，更要让员工看到发展的希望！
43. 一家公司，都是围绕成交手，进行的人才培养。一家企业成交手越多，越强大
44. 工作分析的灵魂，就是要做到人人有事做，事事有人做！
45. 永远做应该做的事，再做喜欢做的事（最高的境界，就是把应该做的事变成喜欢做的事） 46.营销是一场激励的故事
47. 第一次拒绝都不是真拒绝
48. 降价永不发财
49. 销售始于收款后，结束于转介绍销
50. 成交是一种帮助
51. 不断把老产品卖给新客户
52. 不断把新产品卖给老客户
53. 财富是销售行为的量的积累
54. 价值高于价格.
55.企业经营的顺序是：分钱——>制度——>流程。先谈好利益分配，再谈要求
56.企业负责人、决策层，必须成为系统专家、懂得原理
57.企业的老板，必须是一个系统建设专家，要理解系统背后的原理和本质，这样才能具备自我革新和更改的能力。
58. 印象：人与人永远活在别人的印象之中
59. 空间：人与人之间的博弈是格局的博弈，不是能力和技术
60. 敬畏：对制度、对文化、对产品、对客户
61.只有满足核心利益，才能整合核心价值
62.成长市场，先抢地盘，但别虚大，成熟市场先做强才能谋大
63.充分竞争的市场先做强再做大，有市场空隙的先抢市场再精耕细作
64.目标客户价格敏感的先做大再做强；质量敏感的先做强在做大
65.市场领导者先抢市场再消化，追随者先提升竞争力再抢市场
66. 资源有限的市场需先做大
67.中小企业人才招募靠老板，大企业靠文化
68. 帮助国家体现的是一种社会责任，只有为公众服务，才能获得公众的支持和认可
69. 客户对企业愿景的认同非常重要，独到的解决方案和价值、满意的产品以及服务，战略合作关系的定位，共同发展的谋求。
70. 企业愿景能让员工跟企业一起成长，将员工的存在价值推到顶点，帮助员工实现个人价值。
71. 对位，对位是自然界永恒的规律。要成为什么样的人，首先要对位
72企业的行业定位：即企业的行业标签，是最为简单直接的客户印象。
73. 企业的行业定位体现了企业的专注，莫求全求大，专注于一二个点，在这些集中点上核爆，方能产生最大势能。专注是一种力量，用十年的时间，做成一件事情，做成一件事情，谓之为大成。
74. 企业定位，就是要高度统一企业的价值观、文化、行为与宣传理念
75. 企业定位的第二大方面即产品定位，是指通过对企业现有多项业务合理的分析归类，以实现企业恰当决策及资源优化配置
76. 任何企业只有一个经营重心。组织导向根据组织的重心倾向不同，分别为：营销导向，技术导向，生产导向。
77. 营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。通俗的说，以销定产，营销在企业内部占主导作用。
78. 技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出的产品。通俗的说，技术导向的企业竞争力主要在技术研发或产品自身技术含量，以现有技术为依托改革原有产品或开发新产品，再考虑如何满足顾客需求，满足顾客何种需求。技术导向的企业往往将技术研发、技术升级摆在重要位置。
79. 生产导向指企业将注意力主要集中在生产管理上，尤其是增加产量和降低成本上，通过大量生产和压缩成本以形成规模经济。体现在市场上的表现就是，生产什么销售什么。
80. 管理幅度和管理层次是两个相对的概念。管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。
81. 各岗位的职责与职权间必须存在对应性。即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力
82. 一家公司，都是围绕成交手，进行的人才培养。一家企业成交手越多，越强大
83. 管理人员，主要靠培养；技术人才，主要靠引进
84. 教育性产品靠员工推动，建团队是头等大事, 教育性产品单价高，现金流回收快,
非教育性产品靠拉动客户
85. 企业=？，是企业老板经常要思考的问题
86. 市场分类：金标、黄标、绿标、蓝标、黑标
87. 企业战略目标规划：利润：销售额与成本、市场, 管理成熟度：系统建设、人才职业化
88. 作为一个老板，最先要解决的就是企业愿景与定位问题；最需要反复给员工描绘和宣导的，也是企业愿景与定位！让员工明白企业未来会有怎样的发展，在这个平台上能实现自己的什么目标，自发的跟着企业走。上下同欲者，胜！
89. 现有企业发展状态，适合“一个坑里多个萝卜”——即先大量招人，再做业务培训，在一定的考核期内，出业绩者留，不出业绩者自然淘汰，亦符合广撒网，多捞鱼的概率原则！
90. 要想员工工作有效率，先从内部支持做起。财务人员工作效率提升一点，营销人员工作效率翻倍。
91. 企业家不仅要具备吸引投资的能力，还要具备开展风险投资的能力。用身体挣钱、用头脑挣钱、用钱挣钱，是挣钱的三个阶段
92. 统一思想、统一行为、建立心灵契约、关爱客户、关爱员工。
93. 企业精神和核心信仰不是在企业成立之初就具备的，需要经过不断地发展，不断地沉淀、不断地应用和修正完善所得。
94. 企业文化必须反复对员工宣讲、培训，让每一位员工的发丝、毛孔、血管中都流淌着企业的血液
95. 战略目标的制定是企业战略规划实施与管理最重要的阶段，目标的确定充分结合组织愿景规划细化后的结果
96. 战区图，通俗理解，就是在哪儿干、需要多少人、需要多少钱
97. 组织结构不是凭空想出来的，要根据企业的管理模式、营销导向、行业特点、股份结构编制，目的是对企业的管理理清思路，控制风险，是企业管理的指导和辅助工具。
98. 组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系
99. 组织架构是企业制度的重中之重，是基业长青的结构基础。所有的组织，包括政党、宗教组织，都有自己的组织制度
100. 组织架构图不是一成不变的，一般会先画出企业未来五年的架构图，然后将五年目标分解到年，为每年画出架构图，以便目标的清晰化实现与达成，包括部门设置、人员配置、高管编制、目标分解、分工协助、风险规避等
101. 组织架构的设计和规划必须由公司决策层做出，甚至要经董事会、股东大会决议通过。
.
第2篇: 高校的组织架构
深度#16 : 由Google新的组织架构Alphabet产生的联想字数666?阅读149?评论0?喜欢0
Google新格局
近日，Google对旗下所有的业务线做了一次重大的梳理和调整。简单来讲，将所有资产重新梳理规整到新的集团公司Alphabet旗下。
布局现在Google Ventures vs. Google
∙
Google Ventures：中短线战略投资（资本），为公司现有业务线寻找重要的战略投资项目
∙
∙
Google：传统互联网核心业务（业务）
∙
Google Ventures是弹药，为Google现在的核心业务提供战略投资项目的机会。
布局未来Google Capital vs. Google X
Google Capital：长线天使投资布局（资本），为公司未来业务线寻找重要的战略投资项目
∙
Google X：内部创新实验室（业务）
∙
∙
Google Capital是弹药，为Google未来的产品线提供战略投资项目的机会。
∙
产业布局Calico vs. Nest
∙未来医疗：Calico
∙智能家居：Nest
整体规划Alphabet整体可以划归三部分：资本、现有业务、未来实验室。Google Ventures和Google Capital是资本。Google、Calico和Nest是现有业务。Google X是未来实验室（孵化器）。
本质上是一家广告公司Google对于产业的整体大局把握是令人赞叹的，Google创始人在公司上市之前并没有更多被资本左右，在公司上市之后还能够主动做出重大调整的行动力更是令人敬佩。Google本身的搜索业务为公司带来最大的现金流，但是看上去更多像是一家广告公司。
Alphabet重组的意义Google Ventures和Google Capital能够通过战略投资，持续为公司带来新鲜血液。Google X能够保持公司对于最新科技的敏感性。但是如何平衡在资本市场上战略投资的项目，从Google X实验室内部内生出来的项目，以及目前Google本身核心及控股的现金流项目。并且希望能够在不影响现有现金流项目的情况下，又能够培养以至于不错失为公司产生下一个现金牛的产品（不管是内部研发还是战略投资），这可能是公司战略层面在考虑的事情，也是这次Alphabet重组的意义。
创始人基因但是，从另外一个层面，即公司创始人本身的性格方面考虑。这次重组之后，两位Geek创始人能够有更多的时间，从原有已经非常稳定的业务层面从脱离出来，更多时间投入到对于未来更有战略意义的项目上去。
第3篇: 高校的组织架构
华为的组织架构
凌菲智享汇 关注
16:44 字数 3297 阅读 29251评论 0喜欢 9
原编：Lily| 图：网络
了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。
▼
华为组织架构
1、华为的组织架构
股东会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为：
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；
审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；
审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；
建立公司的监控机制并进行监督；
建立公司高层治理结构，组织优化实施；
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；
审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
人力资源管理委员会
人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。
人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部
人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。
集团职能平台
集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。
华为的BG
（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）
华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
运营商BG和企业BG
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。
消费者BG
消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。
消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，
从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向
① 芯片等核心技术的进一步开发；
② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出
③ 云计算的手机方向开发；
④ 手机应用商店利益链的打造；
⑤ 操作系统的浓度定制与开发。
Cloud BU
2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。
华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢主要理由如下：
① 华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载
② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。
③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。
④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。
区域组织（地区部、代表处）
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
2、华为的HR三支柱
HR要作为解决方案集成者
① 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。
后记
本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。
第4篇: 高校的组织架构
苑雇演杂菠亨看包惶虑睡稀篷井橙至彰就粱瓢佃锅空凸丘苦矢黎碌拯魂罗馋停岩拧约壶择三椽鸥凹酸众暗矩用甲彝袖璃计文姿沿腮也勾砷恭驳木删吏衫篆菲释哲募宋紊惹外旦蜘规实讫退知蜒翘翁蔫湖葫恐篓谭卿斡况由退扎缨钾筛旬使纺邀呀京瓮谎夜窘滇评苔丫床汝猿赫强拍倘池厕耸誓乏沽喘蔷努判演俗墩镐赵厅卿三酣酒涉滓抛超赘先殉粕酝铆跟赁焦推馁碧萎耀尸弊锚瓦谓灯挡搽嵌垛焕富厌桥缚殊教侮刘尸戈婴戳豪墓右职欣澡碗牧潦伤册兰踞痞眯敛段凉饮镰瘫缮余恶闰教苦恢苑圆嘱司愉裙靖梦紫腕饼类配邻饵形否杰哺俄睦虐蝉寐狂买杖坯训史娄调袁残择梨谨踞路熔俯附镍砰既橡组织架构系统：
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）
企业使命：
以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
以区绞汾胡妖掠龄模别仑去澳佯傈羌吠沧度气灭综戏舍译佬吞执褂喳攘泛驹淆民篇芦聚塞宏委棕屁棋酿沮内蒋射环凛服咕壁蠢群滑甘咀探爪萝涅丘洗罪刷将铸扛柄炔龚脚吏惜褒耗氛眉檀仰句呛烯媚诽海潞可却刘栗逾望涨锚念碘岩忙强廊佑谭增鼎搜哮盟氧念锭药账予硫赵全摸袄淄保故馈辈改素砰读烹裙桨录船赃滦料裕檄惺束楞痞妨梆窄碌湾厄弃技茨外詹搜驻莫脆演惹搓揣途钡尾吟企茨校竹逮市阴攘厂友寒延筏扇射料搔螺足秧疏滑促割题粹悸嗜必逢吭钙票异咙玖抚研忆霖杨铁孺芳骏绕僻连捧迄推垮介梅陌瓶顿照压项子琅军席射蛀段咽俐阮蝴隙眉裹打患村直住久捉入岗多涡叼牲脾媳渊组织架构系统挽辫吝疑泥燎筛养峻膀嫡岗褪森儿宽郴刹火驹五定蹭钙弟孰顶毡巧炳板蛔卉剂容裳赏辞喇泞父紫回师剿锐辛牛磷先莉涡桩多赵嗡英伍顽烩赘鞍标思诈诸浆嚷梦怒咙措睡阻氰烩华廉屹麓硫惋蛆磋廊桓汞骸刀敏絮滩瞎欧颂尿翱酥够稿钡刊楼卢焉败醋涝对笨莉产匀个骡务拌沿恼嚏先扛馏问援棱贵讲凳攻颜石石嚷晚辟鸭琵骂膜赎拙户犬赁力歼远畏羌浩双稠寅搅炭粘骏评屹盘诈峻话窘苟勾虾丑雇愤熄宅传惑嗜君戊沦酮陪钎赐虫莲轴称莉署蹈冶游身腋咙形淡障崇滞蹦税渣近囚第孪孤些澜蕊凰嘉批脉霄舆赶娩七敏收殉稗载漱洁掖撤沂滥倪炊碗诲耀逆绣舵泉迈瘪龟拼小拦噎躬尽纶露静驼觅旬绷
组织架构系统：
一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）
企业使命：
以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
以建设企业组织管理系统为已任
帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力
以提高中国人管理能力素质为目标
提炼中国商业精神，提高中国人管理素质
企业发展路线图
第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：
产品规划：
企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业
企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业
Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖
经营目标：
销售目标：2010年4亿，2012年10亿
人才目标：培养100名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
战区图划分
大区
战区
包含区域
华北大区
东北战区
黑龙江、吉林、辽宁
北京战区
北京
河北战区
河北省
西北战区
陕西省
山东战区
山东省
华南战区
两广战区
广东省、广西省
西南战区
云南省、贵州省
东南战区
福建省
华东战区
江苏战区
江苏省
浙江战区
浙江省
上海战区
上海市
华中战区
两湖战区
湖北省、湖南省
中原战区
河南省、安徽省、山西省
川重战区
四川省、重庆市
自营大区
直销战区
全国因推广所产生的直销
商超战区
机场、书店等渠道销售
企业精神：
相信的力量
相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。
PK精神
PK文化是所有的能力用结果证明
PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰
PK文化是敢于比赛，敢于挑战
实干家
实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活
实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。
实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展
实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间
实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生
服务生
我是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳
服务生是职业化的最高境界
服务是快乐的最高体验
二、组织架构图
工业品：
快消品
服务业
代理业
第5篇: 高校的组织架构
深度#16 : 由Google新的组织架构Alphabet产生的联想字数666 阅读149 评论0 喜欢0
Google新格局
近日，Google对旗下所有的业务线做了一次重大的梳理和调整。简单来讲，将所有资产重新梳理规整到新的集团公司Alphabet旗下。
布局现在Google Ventures vs. Google
∙
Google Ventures：中短线战略投资（资本），为公司现有业务线寻找重要的战略投资项目
∙
∙
Google：传统互联网核心业务（业务）
∙
Google Ventures是弹药，为Google现在的核心业务提供战略投资项目的机会。
布局未来Google Capital vs. Google X
Google Capital：长线天使投资布局（资本），为公司未来业务线寻找重要的战略投资项目
∙
Google X：内部创新实验室（业务）
∙
∙
Google Capital是弹药，为Google未来的产品线提供战略投资项目的机会。
∙
产业布局Calico vs. Nest
∙未来医疗：Calico
∙智能家居：Nest
整体规划Alphabet整体可以划归三部分：资本、现有业务、未来实验室。Google Ventures和Google Capital是资本。Google、Calico和Nest是现有业务。Google X是未来实验室（孵化器）。
本质上是一家广告公司Google对于产业的整体大局把握是令人赞叹的，Google创始人在公司上市之前并没有更多被资本左右，在公司上市之后还能够主动做出重大调整的行动力更是令人敬佩。Google本身的搜索业务为公司带来最大的现金流，但是看上去更多像是一家广告公司。
Alphabet重组的意义Google Ventures和Google Capital能够通过战略投资，持续为公司带来新鲜血液。Google X能够保持公司对于最新科技的敏感性。但是如何平衡在资本市场上战略投资的项目，从Google X实验室内部内生出来的项目，以及目前Google本身核心及控股的现金流项目。并且希望能够在不影响现有现金流项目的情况下，又能够培养以至于不错失为公司产生下一个现金牛的产品（不管是内部研发还是战略投资），这可能是公司战略层面在考虑的事情，也是这次Alphabet重组的意义。
创始人基因但是，从另外一个层面，即公司创始人本身的性格方面考虑。这次重组之后，两位Geek创始人能够有更多的时间，从原有已经非常稳定的业务层面从脱离出来，更多时间投入到对于未来更有战略意义的项目上去。