财务：泛指财务活动和财务关系财务：漫画《神豪之天降系统》中的角色， 以下是为大家整理的关于财务共享服务中心的职能定位6篇 , 供大家参考选择。
财务共享服务中心的职能定位6篇
财务共享服务中心的职能定位篇1
财务共享服务中心模式浅析
作者：石慧
作者机构：天津财经大学MBA中心,天津300222
来源：青岛职业技术学院学报
ISSN：1672-2698
年：2006
卷：019
期：B04
页码：P.52-53
页数：2
中图分类：F811.2
正文语种：CHI
关键词：财务;共享服务中心;财务管理
摘要：共享服务中心作为一种新型的管理模式，对企业传统的财务管理造成了极大的冲击，它给企业带来了成本拉制的机套和挑战。本文从分析共享服务中心这种新型管理模式入手，分析了其在企业财务领域应用中的优势和劣势及其发展现状，并就如何进一步推进其发展提出了自己的观点。
财务共享服务中心的职能定位篇2
财务共享服务中心摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享服务中心处理流程
财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。 从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
如何推进财务共享服务
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求
财务共享服务中心的优势
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
财务共享服务中心的职能定位篇3
摘 要
随着社会发展经济进步，越来越多的企业选择财务共享服务作为企业的财务管理方式。财务共享服务中心是这一新型管理方式的实施载体，当企业建立使用财务共享服务中心猴，就会发现它在帮助降低成本、分摊风险、提升运营效率、增加组织灵活度和保证信息分享速度与质量方面都有出色的表现。财务共享服务中心的运作模式就是对各业务单元的会计计算、监管审查、资金支付等一般活动实施收回且集中整理，同时在这过程中又可以对预算、核算、业绩分析等做到实时的动态监控，从而使得企业和管理者可以直观的关注到核心业务的经营情况和经营结果。财务共享服务中心具有传统财务处理方式所没有的高反应、低成本、小风险，大透明等特点。作为我国第一批建立财务共享服务中心的先驱者，K集团在财务共享服务中心的建设应用过程中积累了丰富的经验，并成功证明了这是一种高效进步的管理新手段。本论文将从事前制定方案，事中控制实施，事后总结经验三个阶段剖析K集团建设财务共享服务中心的整个流程，探究K集团的中心得到全面发展的原因，并思考K集团的成功案例能否为其他企业在建设财务共享服务中心，乃至其余种类共享服务中心时带来的积极作用，最终对此类共享服务中心后续发展进行分析。
本文重点分为七个不同的章节：第一章是引言，重点阐述文章的分析环境、目标以及现实作用，阐述论文主要采用的研究方法和思路；第二章是国内外关于财务共享服务中心的文献研究和理论基础；第三章以几个具体公司为例，简单介绍了目前国内外财务共享服务中心在企业运营中的表现，且对其开展全面的探究，此外表明规模庞大的公司组建财务共享服务中心的关键作用；第四章是从不同时间角度对K集团财务共享服务中心案件的深入探究以及钻研；第五章对分析案例中的发展趋势和共享服务的未来建设做出思考；第六章是结论和缺点。
关键词：财务共享服务中心；K集团；成功经验
Abstract
Financial sharing services make companies to focus more on their core business operations and overall performance management through the way that the accounting operations of the business units, the cost of approval, payment of funds for centralized management. And financial sharing services can monitor budget, accounting, and performance analysis to make costs effectively reduce, share the risk, enhance the operational efficiency of enterprises. The main purpose of implementing financial sharing services is to improve efficiency, save costs, create value, and improve service quality. Financial sharing service is characterized by fast response, high transparency, low operating costs, low management risk. So it is called "the liberation of senior management of the brain, the liberation of the business sector bound" management model. As a pioneer in this field, K Group has accumulated a wealth of successful experience in the process. This paper analyzes the key success factors of the construction of the financial sharing service center of K Group by analyzing the construction plan and process of the construction, the existing problems of the K Group Financial Sharing Service Center. And finally analyzes the financial sharing service of K Group the future construction of the center is expected.
This paper is from seven parts: The first part is the introduction. This part introduces the research background and significance of this paper, and expounds the research methods and research ideas. The second part reviews the previous literature, and talk about theoretical basis of FSSC. The third part introduces and compares the status quo of the construction of financial sharing service centers at home and abroad. The fourth part is the K group financial sharing service center construction project case analysis. The fifth part is the existing problems of K Group"s financial sharing service center and its future construction prospect. The sixth part is conclusion and deficiency.
Key words: FSSC；K Group; Experience of Success
1引言1．1研究背景及意义1．1. 1研究背景
二十世纪之后，世界范畴内的商业活动更加热情。世界经济一体化的发展逐渐影响到社会民众，企业自身的扩张意图和趋势明显，企业间的互相动作也愈发激烈。融资，兼并，收购等经济活动发生越来越频繁，而这些行为的最终目的都是为了提升公司本身的综合竞争力，让公司得到长久稳定的进步，具备抵抗风险的水平，不被社会所舍弃。在上述环境中，怎样让集团母公司和子公司、分公司乃至众多业务机构的财务管控水平和发展情况相符合，怎样合理减少公司财务管理费用，怎样做到员工价值最大化，怎么高效正确制定战略和决策等问题，正在成为大型集团公司面临的重要挑战。
在经济全球化，企业跨国经营增加，兼并收购频繁的现在，甚至有学者形象地提出地球已不再是圆的而是平的，这意味着企业也应及时改变自身结构做到适应潮流。21世纪是信息爆炸的时代，企业从竞争市场到竞争流量，再到竞争时间。谁能获得产品受众群更多的时间，就意味着更多的利润。如何更多分得客户的时间，信息是关键，更多更优质的信息才会获得客户更多的青睐。而这就要求企业的信息收集、传递、处理、储存、运用能力更高。越来越开放灵活的商业模式也使得企业必须加快自身建设，领跑行业才能有获得更多利润。这使得企业内部应开始打破区域、部门、业务的边界制约，重新组织企业结构和业务流程，将当今社会的第一生产力——信息的传递更加简单、高效，精准、安全，做到信息及时处理，及时分析，及时共享，随时使用。
财务共享服务便由此应运而生，它是具体到财务信息的先进处理模式。它的运作依靠创建在公司自身的财务共享服务中心(Finance Shared Service Center，FSSC)，通过这个中心，企业可以高效准确的收集各地、各业务单元、各职能部门的财务信息，并在最短时间内进行高度准确的批量处理。财务共享服务中心出现之初的目的，主要是帮助企业降低成本，提高效率，释放核心人才，增加决策筹码等。而思想上的进步与技术上的革新，使得财务共享服务中心拥有了新的使命，那就是高效高速高质地共享信息。这样的使命得以成功，除了指导思想的重大突破，信息科技的革新和互联网技术的跃进更是提供了强有力的技术支撑。
财务共享服务中心的职能定位篇4
财务共享服务中心的服务关系
□ 郑州 刘根霞
【期刊名称】现代企业
【年(卷),期】2019(000)005
【总页数】2
近年来，财务共享已经成为大中型企业加强集团管控、降低成本、提升效率和效益的首要选择，财务共享服务中心的职能定位、地址选择、流程设计与优化、组织及人员调整、技术发展以及服务关系管理等均影响着共享服务中心的功能发挥。
研究财务共享服务中心的服务关系，通过对财务共享服务中心所提供服务与顾客需求的梳理与挖掘，构建财务共享服务中心服务关系基本框架，并在财务服务提供后开展服务质量评价与反馈，以期提升财务共享服务中心服务关系管理的效率与效果。
一、财务服务与财务共享服务中心的服务关系定义
会计工作实质是为利益相关者提供财务信息服务，即为改进企业管理、增加企业价值而开展的支持价值创造的管理服务。会计部门作为财务服务的提供方，利用组织对其投入的人、财、物等开展财务服务活动，组织作为财务活动的投资者，要求得到与投资相对应的权益，享受到满意的财务服务。
财务共享服务将分散的易于程式化、标准化的重复性财务业务通过流程优化或再造，在企业内部进行资源再分配，实现资源优化配置。在共享模式下，财务共享服务中心与服务客户之间构成财务服务关系。财务共享服务中心作为财务服务提供方，在保证服务质量的前提条件下，不断深挖客户的财务服务需求，通过持续改进服务水平，提升服务质量，提高客户的服务满意度；财务服务关系中的客户根据服务合同，对财务共享服务中心提供的财务服务进行质量评价和反馈。财务服务关系的监督方主要监督财务服务的供需双方依照服务水平协议履行相应的权利和义务，协调各业务单位与财务共享中心在财务服务方面存在的分歧，对于基于云服务或对于外部客户，监督方可以由第三方来担任，而对于内部业务单位，财务服务监督工作通常由财务共享服务中心的上级管理部门承担。
二、财务共享服务水平协议管理
在财务共享服务中心的财务服务关系中，共享服务中心与客户通过签订服务合同，来保证在支出一定的情况下服务质量的可靠性。双方就服务内容、服务水平与质量、服务费用、双方权利义务等达成具有约束力的协议，即服务水平协议。
财务共享服务中心的职能定位篇5
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术
财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（ ）。服务水平协议
财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（ ）。专业分工原则
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术
财务共享服务的基础是（ ）。财务流程处理
财务共享服务完成财务流程的平台是（ ）。财务共享服务中心
打造业财一体的信息化系统不包括（ ）。建立接口，充分整合各类信息系统
打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（ ）。ERP
搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位是（ ）。具体流程
大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难以协同的问题，组织运营效率提升（ ），满足了集团高速发展的需求。12%
共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（ ）定岗定编。业务效率
共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（ ）模式。同步入账
共享财务通过规模效率和效益实现（ ）转变。集约型
海尔财务共享创建的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（ ）管理模式。云+端
海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（ ）。外包服务阶段
海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（ ）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理
将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的是（ ）。财务共享服务
聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是（ ）。专业财务
目标责任法的考核范围不包括（ ）。会计人员
（ ）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台
四位一体的财务管理模式中共享财务负责（ ）。对基础业务统一处理
统一结账、报表期间、时限，也叫（ ）。期间管理
为更好地推广共享服务，海尔建了（ ），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平台。SSC门户网站
（ ）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部
下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的是（ ）。财务驱动
选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包括（ ）。预算的集中处理
选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括（ ）。差异化
选择、优化、整合的信息系统必须是（ ）。管理系统
业务财务中心是（ ）。地区公司财务
业务流程原则要求核算监督链条向（ ）延伸。业务前端
以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的是（ ）。管理成本明显提高
中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶属（ ）管理。财务部
支撑并控制流程平稳运行的是（ ）。信息系统
主要负责金融风险、资金运营的是（ ）。资金平台
最高层次的流程全景是（ ）。流程地图
按业务类别将流程分为销售与收款循环，采购与付款循环，生产与存货循环等。（ ）错误
财务共享服务是搭建管理会计体系的基础支撑，管理会计是实施财务共享服务的最终目的。（ ）正确
财务共享服务降低了会计核算成本，但是增加了财务管理本身的人工成本等方面的成本。（ ）错误
财务共享服务涵盖会计核算、资金结算和报表管理等能够共享的主要内容，包括90%的核算和监督的主要流程。（ ）正确
财务共享服务中心的建设应以财务部主导，高层领导配合，但不需参与。（ ）错误
ERP利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流一起来进行管理控制，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策者层提供解决企业产品作业问题、提高作业效率及资金运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求运行的一种行之有效的管理控制方法。（ ）正确
凡集团内部公司间发生的费用结算，统一由共享中心根据双方事前约定进行发票和资金同步记账、统一清算。（ ）正确
分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。（ ）正确
分散式的财务核算及管理模式不仅导致财务管理效率低下，且使成本大幅增加，制约了海尔发展战略的实施。（ ）正确
服务水平协议是财务共享服务中心与顾客双方“坐到一起”进行多次商讨、谈判达成的，体现了双方的意愿，属于法律文件。（ ）正确
服务水平协议要在服务范围、服务标准、服务质量等方面约定双方的权利与义务。（ ）正确
共享服务下，系统会根据预设规则在业务发生后自动生成会计的原始和记账凭证，但不具备校验审核功能。（ ）错误
共享模式的财务核算信息流并非都是财务共享必备的信息平台。（ ）错误
共享财务作为后端的会计核算平台，将分散在各地的共同业务提取出来，统一放在财务共享中心。（ ）正确
共享服务中心选址要和建设共享服务中心的目标或定位保持一致，不同的定位对决策结果不会产生影响。（ ）错误
海尔SSC的“中国特色”在很大程度上体现在海尔财务共享对集团“管理与控制”的支持上。（ ）正确
加强用户及口令管理。一人一用户，一用户一口令，定期更换口令。（ ）正确
建设财务共享服务中心可促进流程标准化、运作规范化，加强控制，降低风险。（ ）正确
流程描述是对各环节工作的具体描述，包括岗位责任、输入输出、工具系统等。（ ）正确
目标责任法的具体做法是制定一人一表，将其工作职能分解出关键任务，逐条设置工作目标和相应的计分规则，按季考核。（ ）错误
双池积分法是针对参加任务池核算的会计人员以凭证积分统计工作量，积分越多获得的绩效奖励就越多。（ ）正确
随着内部人才培养和知识沉淀，海尔财务共享中心逐渐成为集团财务知识中心。（ ）正确
通过财务共享实现流程再造、流程优化，降低了集团整体运行成本。（ ）正确
通过共享模式所实现的效率和成本优势，随着共享范围的扩大而逐步减少。（ ）错误
通过数据采集、流程嵌入、信息传递和模型预测等支持预算决策，提高预算管理效率，为企业绩效管理提供支持。（ ）正确
统一会计科目要求统一一级和二级科目，明细科目不做具体要求。（ ）错误
信息化等技术目前还不能以单一软件环境支持多业务单位。（ ）错误
信息系统必须是管理系统，做到业财一体，深度融合，并能够提供灵活的多接口。（ ）正确
信息系统的选型与整合中，要充分整合各类信息系统，为了避免风险，不需要考虑链接外部电子信息系统。（ ）错误
业务与财务充分集成是要实现业务发生，财报生成；业务更新，财报更新。（ ）正确
由于下属地区公司以独立法人单位为主，且大多为控股公司，财务共享服务的运行无需实行服务收费制。（ ）错误
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，以财务共享服务中心为纽带，重新搭建了三级财务管理架构并进行分级职能定位。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，为便于统一协作、管理和指挥，共享服务中心机构负责人由财务部领导担任。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，财务共享服务中心人员统一来源于企业内部，采取内部招聘的形式录用，以青年员工为主，重点强调资历和专业。（ ）错误
总部财务在风险把控中可以借助共享服务平台随时随地查阅业务，这都最终为及时发现、解决问题提供了有力支持。（ ）错误
财务共享服务中心的职能定位篇6
财务共享服务中心的构建研究郭语泰伦特生物工程股份有限公司
【摘要】摘要：近些年很多大型公司使用财务共享服务手段，转变自己的企业财务管理模式，在提高财务流程和内部业务流程等方面效率的同时，还能降低运作成本、提升财务管理水平、推动企业发展战略的进行、提供各种类型的商业化服务等。
【期刊名称】《财会学习》【年(卷,期】2019(000029【总页数】2
【关键词】财务共享；服务中心构建；财务管理
20世纪80年代初，美国福特公司创建了共享服务，到了20世纪90年代，福特、通用等美国跨国大型企业实施财务共享服务中心。受经济全球化趋势的影响，我国大部分企业以事业部为基础，不断多元化发展，这种情势下，企业财务集中管控的现象越来越普遍。为了更加契合企业的战略需要，很多企业采用财务共享模式来适应环境的变化，它的出现使得兼顾企业运营成本和企业核心竞争力成为可能。
一、构建财务共享服务的原则与特性
(一构建财务共享服务的原则
只有加强企业管理水平与管理体系的建设，提高财务管理工作的效率，规范企业的管理标准，才能体现出财务共享服务中心集中、高效、统一的职能，因此构建财务共享服务中心应遵循特定的原则。1.考量与规划全面性
财务共享服务中心的构建与实施需要考量多方面的因素，这种财务管理模式具有构建周期长，搭建过程对应技术更新速度快的特点，且整个模式呈现一种系统化的特征，同时跨部门、跨地区，对应的规划就更加复杂多面。企业必须做好全面的规划，基于当下的发展状况和未来的经营计划等，详细分析需要注意的事项，保证共享中心建好之后能长期有效率的达到预期的目标。否则可能因为技术等原因，带来更新不同步或滞后更新等矛盾。2.财务管理权限的合理把控
大多需要构建财务共享服务中心的企业，往往会因为复杂的内部组织架构，设置众多的子公司。而财务共享服务中心的构建是为了更高效、全面的完成财务任务，因此对中心财务工作的集中管控力度的合理把控，能保障总公司的财务管理权，避免该权限受到分散与转移。按照这样的需求构建的共享中心，才能持续为企业提供动力支持，保障企业资本流转的安全性。(二财务共享服务中心的特性1.业务处理的高度自动化
在大数据与会计电算化的推动下，基础数据的采取分析与共享这一过程的自动化程度得到加深，工作效率也得到提升，不仅实现了企业对会计信息的处理需要，也实现了高效率的财务管理工作。2.传统财务服务方式的改进
传统的财务服务方式是各个分支机构分别设置单独的财务管理机构，财务共享服务中心的成立使各分支组织集中化为共享中心的形式。具体表现在三个方面的改进：办公场所分离式的转换；交流方式远程化；财务信息需要在共享中心被分拆后再提供给各分支机构。
3.财务工作中体现出的服务意识
财务共享服务中心主要是为了给企业提供财务服务，因此整个过程需要以服务对象的体验与结果的评价为主进行加强，保证财务工作的进行。并能在会计信息质量保障的基础上，关注过程与结果，提高客户满意度，并按客户内部需求出发，充分体现出在财务工作中为客户提供服务的意识。
二、财务共享服务中心构建前后的注意事项
(一构建的前期准备
1.构建前对企业进行变革。财务共享服务中心的实施不管是对企业的管理方式和管理理念，还是对参与者自身利益的影响，都会带来深度较大的变革。要想成功变革，需要使参与者充分了解并相信变革对自己的影响利大于弊，就需要企业管理层及时疏导员工中出现的疑虑，并采取合适有效的鼓励策略。有了好的变革管理，企业后续的构建工作才能顺利有效进行。
2.构建前的选址工作。企业在选址工作方面首要仔细分析已有共享服务中心的密集程度，并预测所在城市的综合竞争力水平，对行政机构的工作效率和环境状况进行了解，最后还要对该地区基础设施、人口素质、消费水平等方面进行了解，从成本等角度选定在各方面较为合适的地区进行构建。
3.构建前的业务选择。传统的分散式财务管理模式经常会出现财务、管理和决策方面的重叠管理，这样会造成很多弊端，同时影响会计核算工作效率，从而降低财务部门的工作绩效。因此，财务共享服务中心在构建前需要参照这些方面来选择业务内容：首先选择具有相同性质的业务；其次是在业务单元中较为通用的业务；还有能标准化的业务；最后是适应企业管理需求的业务。(三构建后的持续改进