林枫 周媛媛 冯静
(1. 三峡大学 经济与管理学院, 湖北 宜昌 443002; 2. 三峡大学 实验室与资产管理处, 湖北 宜昌 443002)
在今天的知识经济时代,各类企业往往面临着激烈的、动荡的、不断变化的竞争环境,为确保生存和长远的发展,无论是传统的制造型企业还是新兴的科技型企业,既需要开展利用型学习来获取短期收益以维持当前的生存,同时还需要进行探索型学习以获取新的知识并发掘新的市场机会,以适应未来环境的变化[1-3]。
实际上,企业生存和长远发展所需的这两类学习在学习目标、学习结果、评价方式、组织设计等方面的要求是截然不同的,因而在平衡这两类学习的过程中往往会产生相互排斥、相互冲突的张力[4]。
这两类学习均是企业发展过程中所必需的,对企业的生存和持续经营是至关重要的。
因此,这两类学习的研究逐渐成为知识管理、组织学习、组织创新、组织设计等领域的重要研究内容,这两类学习的平衡也引起了知识管理、组织学习等领域众多学者的极大关注[5]。
基于现有相关研究成果,论文侧重于从应用方面考量企业双元学习的本质,结合实践案例分析企业平衡这两类学习的管理思维。
这一方面对学术研究而言,有助于拓展双学习平衡研究的深度,丰富双元学习理论、组织学习理论以及战略管理理论;另一方面对企业实践及管理而言,有助于企业理清不同平衡方法的异同,找到有效开展并平衡双元学习的方法,以打造更适应环境变化的高效组织,推动企业更好地应用这两类学习来实现组织持续发展。
基于动态和不确定性的环境,March[1]认为,成功的企业需要同时进行探索型学习和利用型学习。
具体而言,探索型学习主要是通过搜索、变革、冒险、实验、发现、创新等术语来表征的学习行为,这种学习着重于寻求变化、承担风险以及不断实验来探寻新的知识和发掘新的机会;而利用型学习主要是通过改良、选取、选择、生产、执行、实施等术语来表征的学习行为,这种学习侧重于应用、拓展现有的知识与能力[6-7]。
在实践中,这两类学习往往竞争组织的稀缺资源,进而产生目标冲突,为有效开展这两类学习,则需要不同的组织结构、人力资源管理系统、组织战略以及绩效评价系统[8]。
探索型学习侧重于寻求新知识、发掘新机会,通过更新组织现有的知识储备从而使组织能更好地适应未来环境的变化,是基于组织未来和长远发展的考量,但往往难以获得短期收益;而利用型学习则主要是应用、拓展现有的知识和能力,注重知识的应用,追求当前短期效率的目标,通常难以对环境的变化做出及时、快速的响应。
在动态、不确定性的环境中,组织需要探索型学习来及时更新知识,防止知识失效,并获得新知识与发掘新的市场机会;利用型学习追求知识的应用,注重获取短期收益,这在一定程度上会形成组织惯性削弱组织适应未来环境变化以及发现新机会的能力[3]。
共同竞争组织稀缺资源并产生冲突性张力的探索型学习和利用型学习是组织生存和长远发展过程中所必需的两类学习,需要组织来有效平衡和取舍[4]。
(一)时空分离平衡法
该方法主张组织应该在一个时间段只进行一种类型的学习,而下一个时段转向另一种学习,以时间循环的方式来寻求这两种不同学习的平衡。
换言之,某个时段组织只聚焦某一种学习,而接下来再转向另外一种学习,这样依次循环开展不同类别的学习,从而实现间断式均衡[9]。
因两种学习在资源需求、目标、绩效评价、组织流程等方面都存在一定的差异[4],组织管理需要避免因同时开展两种冲突性学习所带来的矛盾与张力。
该方法要求组织不是同时开展两种类别的学习,而是以时间循环方式进行两种类别学习的,即一个时间段只开展一种类别的学习。
该方法还意味着,当学习风格发生转变时,企业的组织结构也需随之进行调整变动,一般采用正式化程度高的机械式结构来开展利用型学习,而采用柔型程度更高、更扁平的有机式结构来进行探索型学习,需要有效整合两类学习相互转化的功效,并解决两类学习转化过程中的自强化、路径依赖问题。
(二)组织分离法/结构双元法
该方法认为企业应该分离出差异化的、各自独立的单元(或部门)来同时开展两种学习,一部分单元进行探索型学习活动,而另外一部分单元进行利用型学习。
不同学习任务的独立单元应在一个共同的总体战略、使命(或愿景)、总体价值观下能有机地配合和衔接起来[10]。
探索型学习单元侧重于通过搜索、实验等来专门致力于探索型的活动更新知识、发掘新机会,从而着力于企业的未来长远发展,以构建、保持企业的持久竞争优势[11]。
利用型学习单元则更注重应用性的活动,利用现有的知识和能力来更好地满足当前顾客的需求,追求效率和结果来获取当前的收益[12]。
组织通过同时设立探索型学习单元和利用型学习单元,能同时开展两种类别的学习,更好地适应环境的变化。
值得注意的是,在这种组织单元分离情形下,创新的来源和产生,完全是来自组织内部,不依赖于外部力量(如联盟、合作等)。
两类学习的平衡是通过高层管理者的协调和整合来实现的,组织要分离出差异化的学习单元,并开发出不同学习单元的战略目标、绩效评价系统、运作流程以及管理文化等。
这就需要解决跨单元的学习整合问题以及由此产生的高层协调矛盾。
(三)情景双元法
该方法认为双元学习平衡不需要通过组织分离差异化的双元结构来实现,即组织不用通过单独分离出结构、任务的方式就可以实现探索和利用的平衡,只需要在组织内营造出支持性的环境,通过精心设计的文化、运营流程、激励机制、评价体系等来激发、推动员工个体同时追求效率与提升适应变革的能力。当两种学习产生冲突时,通过自身的判断、分析能力来合理配置自身的任务和时间,让员工个体在两类学习间做出权衡和取舍[12]。
双元学习平衡不需要通过对任务、结构或时空的分离,而是通过对员工个体的分析判断来实现的,组织只需营造出良好的支持性环境,提升个体员工的能力,可以同时处理两类学习所产生的冲突。
该方法强调员工个体同时追求探索型学习活动与利用型学习活动;组织的任务在于培育、打造出支持、信任、宽容的支持性环境与氛围,并通过多途径多方式来提升个体员工的学习能力。
(四)外化法/空间域分离法
前述几种方法主要是从组织内部来寻求这两类学习的平衡,一些学者建议将企业自身所不擅长的学习外包,或通过与其他企业建立学习联盟等方式,来实现这两类学习的平衡,从而形成了平衡学习的空间域分离法(也称为外化法)[9]。
该方法认为在市场竞争中,生存下来的各种组织往往拥有不同的专长和能力,在开放式创新、知识经济时代,单个组织一般来说很难同时具备开展双元学习的所有关键知识、能力与资源。
内部的知识吸收、应用和外部的知识搜索、获取均是组织发展所需要的。
一个组织可以只聚焦或擅长探索学习和利用学习中的某一类学习,并通过与其他企业建立学习联盟、外包、收购兼并、合作等方式,吸收不擅长的学习类别并进行内部化,从而可以实现两种学习的平衡[13]。
换言之,如果一个企业只擅长利用型学习,而另外一个企业可能只擅长探索型学习,则两个企业通过市场或准市场形式的交换机制就可解决这两类学习的平衡[14]。
相比于时空分离法或组织分离法,空间域分离法的主要优势在于企业可以避免在其内部平衡这两类学习时产生的固有的取舍张力问题,特别是在特定领域只聚焦于一种学习活动,组织可以放宽资源分配的限制,避免了协调组织惯性所产生的冲突[9]。
(五)简评
从上述不同的平衡方法来看,随外部环境、市场竞争态势、科学技术的变化和发展,不同的平衡方法具有不同的应用假设、困难及局限。
从各个平衡方法的内涵与基本观点来看,时空分离法为避免同时开展两类学习所产生的冲突,一定时段内只进行一种学习,不同学习依次进行,考虑的是间断式均衡,但需要不断调整组织结构以适应两种学习之间的不断的动态转换;组织分离法认为,外部环境、科学技术的变化很快,组织在一定时段只进行一种学习很难适应市场竞争的需要,因而组织需要同时开展两类学习,但这两类学习安排在不同的单元进行,而组织需要分离出这些差异化的单元,且这些差异化的单元所需的文化、流程、管理、绩效评估等也应该不同;情景双元法认为,时空分离法和组织分离法都忽视了人的作用,因此,提出组织需要培育出双元学习的支持环境,让企业的每个个体员工都具备双元学习的能力;而空间域分离方法意识到,企业开展双元学习所需的关键知识、能力与资源,单个企业本身往往难以同时具备,不同企业具有不同的优势与擅长的学习领域,可以根据自身的优势从事擅长的学习类别,并通过市场交换机制来实现学习的平衡。
在具体实践中,企业需要同时追求探索型学习与利用型学习并保持一定的平衡。
因此,企业需要对这两类学习进行合理的安排与管理,以便在谋求生存和持续发展的过程中能更好地适应外部环境与市场的变化。
论文选取国内优秀企业代表——华为技术有限公司作为分析样本,通过对其探索型学习与利用型学习实践情况的简要概述与总结,结合前述各个平衡方法的核心要点,分析企业双元学习的管理思维。
(一)案例企业双元学习平衡的概述
1.案例企业选取依据
本文试图根据双元学习平衡的不同理论,选取成功企业的案例,运用不完全归纳法(即简单枚举归纳法),对样本企业相关实践的描述,分析双元学习的管理思维框架。
选取单一案例的依据在于:(1)所研究问题可以采取单一案例。
虽多案例、跨案例分析归纳的结论的普适性、理论效度更好,但单一案例也能提供启发性、有深度的观点[15]。
通过单一案例较深入的事件描述以及较丰富的具体情境信息,也能发现事件中复杂和具体的机理[16]。
(2)取样企业具有一定的代表性。
选取成功的、代表性的单一案例企业,通过样本企业的典型事件、关键事件的描述,可以揭示出同类行为中所蕴含的一般规律[17]。
论文选取华为技术有限公司为研究案例是因为:华为在2021 年研发投入全球排名第二,国内排名第一;华为从一个只有几个人的民营企业经过三十多年来的发展成为世界500 强企业,并且在M 国持续打压下还能够活下来,其成功经验值得学习和借鉴。
2.案例企业平衡双元学习实践情况
20 世纪90 年代中期(1998 年《华为基本法》正式推出),伴随国内经济的快速发展,华为也快速崛起。华为在发展过程中,始终将用户需求放在第一位,并围绕用户需求开展持续创新,对研发进行了大量投入,至2021 年,成为国内研发投入排名第一、世界排名第二的企业(研发投入174.601 亿欧元)。
其开展双元学习进行创新的逻辑如图1 所示。
图1 华为的用户需求导向下的双元学习
在探索型学习方面,华为设置专门的研发部门来保障其在面向未来的竞争与挑战中具备强大的核心能力与竞争力[17]。
2021 年,华为在营业收入较前一年下降2 546 亿元的情况下(2021 年营业收入6 368.07 亿元),却增加研发人员2 000 人,研发投入达到1 427 亿元(按当期汇率折算为174.601 亿欧元,2012 年至2021 年间研发的总投入为8 456 亿元,且这些研发投入不受公司利润的约束影响),从而成为国内研发投入排名第一、世界排名第二的企业。
在利用型学习方面,华为采用的是“去伪存真,去粗取精,由此及彼,由表及里”的总体方针来分析、深刻理解并把握用户的需求[19],而且还设置专门的需求洞察流程,侧重于用场景化、案例化这样的模拟方式来理解用户需求。
场景化的洞察流程主要是:首先构建并明确具体的场景(如产品方面、市场方面、用户方面);接着利用场景识别出用户痛点的根本原因,找出用户的关键需求;最后提供解决方案,明确、落实竞争力的构筑点并进行相应的商业设计(包括商业模式、交易模式以及盈利模式等)。
通过长期坚持的用户需求导向,解决用户的痛点问题,华为营业收入保持着高位水平。
在支持性情景方面,华为虽然在不断调整其组织架构,但一直基于用户需求导向的创新这一理念没有改变,始终致力于为用户创造价值。
华为通过不断地探索新的组织模式、组织方式,来构建新的组织能力,以适应业务与环境不断变化的要求。
对研发的考核,华为关注的不是技术商用性,而是被开发技术是否能实现或得以突破、技术是否可行,需做到商用级、量产的程度。
因此,技术开发的流程及其绩效评价方式等,与产品开发流程及其绩效评价的方式有很大差异[18]。
同时,为更好地管理复杂产品的设计与开发,华为将产品开发具体细分为开发、制造、服务等各个子项目,采用大项目套小项目的集成管理方式,以便管理项目进度、成本以及协调[19]。
为高效地协同企业内的各个部门,更好地管理用户需求,华为构建了需求管理流程,并成立了需求管理团队。
需求管理团队的成员构成主要包括:市场代表、营销支持代表、产品管理代表、技术服务代表、系统工程师、开发代表、首席质量与运营官,这些人员由一位领导者来负责(需求管理团队负责人),十分注重知识的交流与团队的合作[16]。
企业发展需要不断地否定以往成功的做法、体制、流程等惯例,需要不断吸纳外部新的知识、新的能力,才能打造出华为的持续创新、永不懈怠的文化“场”[20]。
因此,华为不断完善企业内部的学习内容与学习平台,实现环形的互动型学习模式,各个部门相互学习和交流,并通过建立学习制度来保障沟通的畅通,提升员工的学习效率[21]。
创始人任正非出身军人,具有强烈的服从意识和危机意识,并具有超强的执行力,这种双元性特质深刻地影响着华为的企业文化[18]。
3.案例小结
华为的快速发展和崛起离不开其强大的技术创新能力[17]。
从双元学习的培育和平衡方面看,华为在高效的领导和执行力、差异化的组织结构及其绩效评价标准、提供支持性的组织情景(跨层学习、交流)等方面的共同作用下,不断培育和提升其自身的双元学习能力,并不断实现突破。
从资源保障方面看,华为建立了一个能平衡产品开发与技术探索需求的强大、灵活的研发体系,并建立了一系列制度来提供保障。
而且,为构建其强大的竞争力,华为进行了持续的、巨额的研发投入和不断的组织变革。
从管理与协调方面看,华为一直推行的集成产品开发(IPD)流程管理体系融合了全面(全员、全要素、全部门)创新[22],以及集成产品开发的流程及其管理体系构架,包括资源管理、产品度量、分析、改进、实现等,构建起了一个持续创新、持续改进的系统。
另外,创始人及管理层普遍拥有丰富的知识、多样性经验,通过构建专业的管理团队以及企业规章制度(如技术管理体系)来保障技术管理工作能够得到有效运作,跨层、跨部门、跨单元的交流与合作等各种学习活动能得到有效开展。
从组织结构与绩效评价来看,成立专业的研发部门,进行前瞻性技术的研发与开发,以提升其未来的竞争力。
研发部门绩效考核标准相对简单,只有“专利申请数量”和“标准提案数量”两项考核指标[17]。
从员工学习能力提升方面来看,华为对外提倡合作与开放,通过引进、吸收、消化来创新;而对内部,注重团结与合作,通过狼性精神来营造企业团队合作的意识[23]。
同时,内部通过轮换轮岗、自然流动的方式来调动每个员工的潜力、提升员工适应环境的能力。
(二)管理思路
通过案例企业华为双元学习情况的概述与总结,借鉴、综合各种平衡方法的优势与不足,平衡双元学习的管理可以遵循如下思路。
首先,进行组织结构的分离,设计不同的子单元分别开展不同的学习类别(结构双元),部分子单元只开展探索型学习,而另外一些子单元只开展利用型学习,并同时设计不同学习任务子单元的评价体系、激励机制以及运营流程,实施差异化的运作与绩效评价方案。
其次,设计出相应的支持性环境(情景双元),培育并营造具有支持、信任、宽容、敢于担当的组织文化。
这样的组织文化与管理风格,应允许一定的创新失败,有更多的包容性。最后,培育高层和员工的双元学习能力(领导双元)。企业与组织的学习活动,围绕高层与个体员工的学习来进行培训,可以采取跨企业、跨部门、跨层级等多种形式的持续性学习,不断提升各个层面员工的双元学习能力。
具体而言,管理思路的核心要点如下:
1.结构分离
企业内分离出差异化的子单元,部分子单元侧重于探索型学习而另外子单元主要开展利用型学习,这些不同的子单元分别具有独立的管理流程、战略目标、绩效评价与评估等,且这些子单元必须在更高层的管理团队下进行协调和整合。
2.保障资源
对这些差异化功能的子单元进行合理的资源配置,确保每个子单元都遵循指定的学习目标和任务,并按照制定的流程开展相关的学习活动。
3.开展学习
加强员工个体(包括高层管理者)的学习活动,通过相关的培养、教育、跨部门与跨层次等多种途径来开展学习,以及从以往的事件中反思和回顾性的学习,以增强对当前环境的适应。
同时,也需要针对未来不断变化环境的学习,逐步提升每个员工的双元学习能力。
4.沟通交流
开展个体之间、跨部门、跨层级的知识共享与交流,这是组织实现双元性的关键环节之一,交流程度的提升可以推进组织所有层面的知识整合。
另外,知识整合可以通过组织创造一个“信任和互惠”的环境来实现[24]。
(三)管理框架
基于案例企业华为双元学习实践情况,结合企业双元学习平衡的管理思想,构建的企业双元学习平衡的管理框架如图2 所示。
在这个管理框架中,需要考虑:首先,承认双元学习会给企业(或组织)带来冲突和矛盾,意识到组织持续发展中存在着冲突,需识别和描述双元学习所产生冲突的内容及特点;其次,要挖掘出并选取管理双元学习平衡中产生冲突的战略,来解决双元学习平衡过程中所出现的矛盾;再者,接受所选战略,包容双元学习所带来的冲突并学会适应;最后,实施和处理冲突策略(如结构分离、时空分离、空间分离)或整合不同平衡方法,将矛盾和冲突转化为易于管理的状态。
管理者特别需要识别、适应双元学习的冲突性矛盾甚至要从矛盾和焦虑中获益,以激发创造性的洞察力和变革。
所以平衡双元学习的管理在于接受、包容组织持续发展过程中所产生的内在性冲突,结合情景双元方法,让个体员工学会面对双元学习所带来的冲突性矛盾,管理者则通过对员工个体进行开放性和细致的考察,把握员工对冲突性张力的认知和反应,来寻求、探究出解决方案。
也就是说,双元学习的管理需要从对立要素的整体观念出发,以辩证思维看待对立双方,考虑对立的两极之间相互影响的持续性,需要采取一定的战略与策略来解决、处理双元学习带来的冲突性矛盾。
实现双元学习的管理能力,还需要解决学习中的自强化问题、跨部门的知识整合以及吸收、协调与干预。
本文从代表性的双元学习平衡方法入手,阐明了这些平衡方法的本质,并结合华为双元学习实践情况的概述与总结,提出了企业平衡这两类学习的管理思维,为处于激烈竞争环境中的各类企业谋求生存与保持持久竞争优势提供了理论指导。
第一,理论价值方面。
结合代表性案例企业的具体应用实践,从企业应用与实践的角度,构建双元学习的管理思维与框架,为企业理清不同平衡方法的异同,找到有效平衡双元学习的方法提供思路,为企业解决平衡双元学习这一重要问题提供了解决思路,并在一定程度上丰富并深化了组织学习理论和战略管理理论。
第二,实践意义方面。
对企业来说,通过解析不同的双元学习平衡方法的基本内容,提出企业平衡这两类学习的管理思维,能有效指导企业在平衡探索型学习与利用型学习实践的深入开展;进一步,在构建的管理框架下,企业能采用合理的战略与方法来实现双元学习的平衡并提升学习的效果。
也就是说,在企业同时开展两类学习并进行持续投入的情况下,企业要承认双元学习会给企业带来的冲突和矛盾;进而要挖掘出并选取管理双元学习平衡中产生冲突的战略,用来解决双元学习平衡过程中所出现的矛盾;最后,实施和处理冲突策略(如结构分离、时空分离、空间分离)或整合不同平衡方法,将矛盾和冲突转化为易于管理的状态。
还需要强调的是,企业需要进行结构分离,同时设立探索型学习单元和利用型学习单元,实施差异化的管理方案、运营流程、绩效评价以及报酬方案;并设计出相应的支持性环境与企业文化,以及加强管理者及个体员工的双元学习能力,来解决双元学习中可能遇到的困难问题。
第三,研究不足方面。
单一样本研究结论的普适性与理论效度可能不够。
尽管论文在选取案例时充分考虑到所选取案例的代表性问题,但单一案例很难代表各种规模、性质、不同发展阶段或行业的企业,因此,结合理论总结与整合来提出的双元学习管理思维这一框架的普适性还有待更多案例、更深入的挖掘与验证。
进一步的研究可在本案例的基础上收集其他规模、类型、发展阶段的企业数据来进行验证性研究,弥补本论文单案例研究的不足,以丰富、完善本论文提出的管理思维框架,提高研究结论的普适性,增加研究结论的可信度和有效性。
总之,探索型学习和利用型学习这两类学习对于企业的生存和长远发展都具有非常重要的作用,在当前激烈的市场竞争环境中,各类企业均需确保持续的投入,同时开展并保持这两类学习的平衡,才能更好地适应环境的变化。
猜你喜欢 华为案例管理 枣前期管理再好，后期管不好，前功尽弃今日农业(2022年15期)2022-09-20现在的余华为谁写作？作品(2021年8期)2021-09-08赛力斯华为智选SF5汽车观察(2021年11期)2021-04-24案例4 奔跑吧，少年！少先队活动(2021年2期)2021-03-29华为没有成功，只是在成长意林·全彩Color(2019年8期)2019-09-23随机变量分布及统计案例拔高卷中学生数理化(高中版.高二数学)(2019年6期)2019-06-24华为能源(2019年12期)2019-02-11发生在你我身边的那些治超案例中国公路(2017年7期)2017-07-24“这下管理创新了！等7则杂文月刊(2016年1期)2016-02-11一个模拟案例引发的多重思考中国卫生(2015年4期)2015-11-08