生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。既是实现企业经营目标的重要手段，也是组织和指导企业生产活动有计划进行的依据。企业在编制生产计划时， 以下是为大家整理的关于生产计划管理涉及企业6篇 , 供大家参考选择。
生产计划管理涉及企业6篇
生产计划管理涉及企业篇1
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1、目的 Purpose
本规定明确了公司生产计划管理的流程、生产节点、数据、报表、信息反馈、调度等方式方法。
2、范围 Scope
本规定适用于顾客订单的接收、生产计划编制、组织生产和调度、信息反馈、数据统计和报告等环节的工作要求。
3、术语和定义 Terms and definitions
4、职责和权限 Responsibility and authority
4.1业务部
。
。
4.2生产计划部
4.2.1生产计划部是公司生产计划和管理的归口部门，在公司内部要以生产为中心，公司的生产指挥和调度系统必须得到强化。
4.2.2公司赋于生产计划部对生产计划检查、考核的权力，以确保顾客订单的圆满执行。
4.2.3负责公司年度、月度生产计划的编制和下达。
调度会，对生产计划执行情况进行检查和考核。
4.3生产车间和班组
4.3.1按生产计划、周排产计划组织好本单位的生产，编制日排产计划，确保生产计划按质、按量、按时得到有效执行。
4.3.2排除生产异常，及时反馈生产信息，按时统计生产数据并上报。
4.4采购部
按生产计划负责编制采购计划，确保物料保障供给。
5、流程图 Flow diagram
5.1输入：
5.2流程图
无
6、内容和要求 Contents and demands
6.1销售计划的编制
市场预测和顾客订单，每年底编制下年度《产品销售计划》，明确产品品种和年度产品销售收入等指标，并与公司长远规划相适应。
6.1.2业务部接到顾客订单，应按订单管理要求启动A类或B类订单评审，订单评审涉及交期、数量变更等，应与顾客保持沟通，确定订单最终执行的交期和交货数量。
6.1.3经评审的订单应及时转化为销售计划，下月销售计划在20日前编制，日常接到的订单应及时转化成《月销售计划（追加）》，并传递给生产计划部。
每周三前编制《下周顾客需求排产表》，并提交生产计划部，经生产计划部审核，再下达到生产车间和班组。
6.2生产计划的编制
6.2.1生产计划部应在年底编制下年度生产计划，编制依据为年度销售计划、公司长远规划、产品库存和产能等，同时应编制下年度《生产准备计划》。
6.2.2生产计划部依据业务部的月度销售计划、产品库存信息等于每月？？日编制月度生产计划，并下发相关部门和车间。
6.2.3当业务部下达销售追加计划，生产计划部应及时将其转化为生产追加计划，并及时下达到相关部门和生产车间。
6.2.4生产计划部应审核业务部提交的《下周顾客需求排产表》，以确保顾客订单得到圆满执行。
6.3产品物料的采购
6.3.1采购部接到生产计划，在核对库存、正在执行的采购订单和车间已领料的基础上，编制产品物料采购计划。
6.3.2常规产品的物料，可根据月用量适当多采购一些，且将没剖料大卷放在供方处，以应对顾客临时下达订单的用料。
物料，公司不可能在库房备有较多物料，采购前应与顾客协商，采购适宜的量。
6.4生产物料的领用和归库
6.4.1原材料库房按生产计划和材料定额（含损耗2%）发料，不得超定额发料。
批物料和零头物料；
6.4.3由于卷料或物料包装的原因不得不多发物料时，库管员应把多领部分的数量告诉领用单位，并在领料单上注明多领部分的数量，多领部分的应在完成生产计划后，由生产班组或物料领用人将多领部分退回库房。
库管员应把超领部分的数量告诉领用单位，并开具借料单上注明多领部分的数量，借料部分应在完成生产计划后，由车间视生产情况将借料部分还回库房。
6.5组织生产
、周顾客需求排产表编制日排产表，在每天早会或在生产机台的生产看板上将当天的生产计划予以布置，明确机台要生产的产品、图号和本次生产的数量。
6.5.2生产员工应按工序规范要求，进行首件制作、生产过程中做好自检和记录，确保工序生产的产品是合格的。
6.5.3每天生产结束要按要求做好记录，对生产的产品做好标识，并送待检区检验。
6.5.4生产员工按计划生产，不得超计划生产，当产品生产计划完成后，应将多余的物料退库。
做好《员工生产记录单》，班组长负责审核签名，到月末收集交生产车间统计和分析。
6.6生产调度
6.6.1生产计划部应建立公司产品生产应急机制，明确在何种情况下的生产应急处置方法和手段，及时排通生产过程中的各种问题，促使生产顺畅进行。
公司生产调度例会、临时生产调度会、紧急生产调度会、现场生产调度会等，不管采用何种调度形式，会议应给出调度决议，明确调度内容和要求、责任单位或人及进度要求.
公司生产调度例会在规定的时间内召开，其它调度会时间根据实际情况确定。
6.6.3公司生产调度例会
每周五下午15:00为公司生产调度例会时间，生产调度例会由生产计划部组织，生产副总主持。
参加人员：生产副总、各部门经理、车间主任、车间生产计划员和生产计划部调度员、设备机电修组长等，人事行政部、财务部一般可不参加会议，当会议需要时，另行通知。
生产调度例会内容
总结月度或一周来的生产状况，对上次调度决议执行情况进行检查和考核。
阻碍生产正常进行的事例和事宜进行协调，明确责任部门或责任人、工作要求及进度等，形成本次调度会决议。
布置下月或下周生产任务和工作要求。调度会形成的调度决议应用OA形式下达到各部门、车间，指定专人跟踪决议执行情况。
6.7生产计划的变更
6.7.1.1业务部接到顾客订单变更信息，应及时启动订单变更评审流程，作出评审结论，根据评审结论下达顾客订单变更通知单。
财务部。
生产计划变更
生产车间或班组应提前3天以上提出变更申请，变更应说明原因，同时应明确变更后的交期和数量，填写变更申请单，由生产副总签署意见，再将变更申请传递给业务部。
一旦变更结论确定，业务部应将确定的变更信息反馈生产计划部，由生产计划部明确变更后产品交期和具体数量，并下达生产计划变更通知单，即明确生产计划。
在月生产计划下达前，生产计划部应对上月未完生产计划部分进行分析和处理，其要求：
生产计划部应负责统计上月生产计划完成情况，对未完生产计划特别涉及订单执行的列出清单，提交业务部再次确认订单交期、数量。
业务部再次确定交期和数量，将未完生产计划重新明确交期和数量，并转到下月生产计划中，通过结转使上月的生产计划数为零。
列出清单，经审批后作注销处理。
生产车间、班组根据领料和生产情况，产品完成工序交验合格入库。
.3剩余材料作退库。
6.8生产日报
6.8.1生产计划应明确生产车间、生产班组及相关环节提交生产日报的期限和要求。
6.8.2生产车间、生产班组及相关环节应按规定要求向生产计划部提交生产日报表，要充分利用ERP数据。
6.9生产总结
6.9月度生产总结
6.9.1每月底或月初进行月度生产总结，可与生产调度会议合并，由生产副总主持。
6.9.2生产总结会应报告本月生产完成情况，主要内容为生产计划、生产准备、订单执行率等完成情况。
6.9.3提出生产组织、管理过程中需优化、改进的方面，以提高生产效率，减少生产故障和内部引起的计划变更，确保生产准时准量完成。
6.9.4对影响生产计划完成的因素进行分析和考评。
6.10超生产计划的产品处理
进行生产，不得超计划生产。
的允许入库数量的控制
产品类别
计划下达数
领料数
生产数
允许入库数
备注
经常性供货产品
按订单需求
限额发料
生产数≤115%
≤计划的115%
新品
按送样要求
按计划数发料
不得多生产
按计划数入库
产品变更
按顾客送样要求
按订单发料
满足交货数
按计划数入库
间断性供货产品
按订单需求
限额发料
生产数≤105%
≤计划的105%
生产，生产前明确生产数量，防止盲目生产问题的出现。
事宜，库管员要及时办理退库材料手续。
有权拒绝超计划生产的产品入库，一旦出现，应向部门主管报告。
6.11库房数据正确性控制
6.11.1库管员要严格按库房管理规定做好出入库产品交接手续，确保出入库产品数量的正确性。
6.11.3对每月末的盘点数据、包含三项资金（在制品、库存、原材料）进行统计汇总，并提供公司职能部门和有关领导。
7、相关文件 Relevant documents
8、相关表单 Relevant records
8.1顾客A类订单评审表
8.2顾客B类订单评审表
8.3年度、月度、追加销售计划
8.4年度、月度、追加生产计划
8.5周顾客需求排产表
8.6日生产排产表
8.7生产调度令
8.8物料采购计划
8.9领料单
8.10生产日报
8.11员工生产记录单
8.12生产计划变更通知单
8.13物料退库单
8.14产品生产计划结转单
8.15 补料单
顾客订单（生产计划）变更通知单
顾客订单（生产计划）变更通知单
顾客名称
变更产品图号
变更原因
变更依据
涉及变更数量
涉及订单金额
变更性质
□顾客订单取消 □生产计划错误 □顾客改型或尺寸变更 □模具变更 □顾客不再 □其它
详细说明变更原因：
以上由业务部填写
以下由生产计划部填写
注塑件已生产数
车间
整修处
待检处
包装处
库房处
发货环节
顾客处
小计
金额
冲压件已生产数
车间
振光处
待检处
热处理处
电镀处
分选处
包装处
库房处
发货环节
顾客处
小计
金额
原材料
材料名称 规格 □专用 □通用
已下料数量： 车间已领材料： 库房材料数量： 单价： 合计金额：
模具
当产品为停产时：应估算模具价格，以残值计算；
当产品为变更时，应测算模具变更发生的费用。
注：
1、当变更造成已生产的产品今后不能发货，原材料不能使用的，不管内外部原因均需计算发生的总费用。
2、由于顾客原因变更的，应发出变更赔偿联络单。
说明：此变更通知单适用于顾客订单、生产计划变更且数量减少的变更。
拟制： 审核： 批准：
生产环节表单编制流程表
序号
表单名称
编制依据
编制部门
编制时间
编制人
审核人
批准人
会签人员
流转方式
接收部门
接收人员
表格格式
1
顾客A类订单评审表
顾客订单
业务部
随时
业务员
业务经理
总经理
采购、工程、
模具、生产车间、生产副总
OA
业务部
业务员
固定
2
顾客B类订单评审表
预估顾客订单、库存
业务部
及时或即时
业务员
业务经理
总经理
采购、工程、
模具、生产车间、生产副总
OA
业务部
业务员
固定
3
年度、月度、追加销售计划
顾客追加订单
业务部
月度：
及时
业务员
业务经理
总经理
采购、模具
生产车间、生产副总
OA
生产部
计划员
固定
4
年度、月度、追加生产计划
追加销售计划
生产部
月度：
追加销售即时
计划员
生产经理
生产副总
采购、模具
生产车间
OA
采购部、工程模具部、生产部
部门领导
固定
5
周顾客需求排产表
顾客周需求
业务部
上周三
业务员
业务经理
生产副总
采购、模具
生产车间
OA
采购部、工程模具部、生产部
部门领导
固定
6
日生产排产表
周生产计划
车间
即时
车间计划员
车间助理
车间主管
车间班组
纸质
车间班组、库房
领班
固定
7
生产调度令
生产计划异常清单
生产部
会后4小时
计划员
生产经理
生产副总
采购、工程、
模具、生产车间、生产副总
OA
采购部、工程部、车间、生产部
部门领导
固定
8
物料采购计划
生产计划
采购部
即时
采购员
采购经理
总经理
OA
仓库
仓库主管
固定
9
领料单
生产排产表
车间
及时或即时
领料员
料房领班
车间主管
仓库发料员
ERP
仓库
仓库主管
固定
10
补料单
生产报废单
车间
即时
车间计划员
料房领班
车间主管
仓库发料员
ERP
仓库
仓库主管
固定
11
生产日报
生产记录单
入库单
生产部
当天
生产统计员
车间主管
生产经理
车间班组
OA
业务部、车间、生产部
部门主管
固定
12
员工生产记录单
机台产量
生产车间班组
当天
作业员
班组领班
车间主管
检验员
纸质
车间
统计员
固定
13
生产计划变更通知单
销售计划变更
生产部
随时
计划员
生产经理
生产副总
采购、工程、
模具、生产车间、生产副总
OA
采购部、车间、生产部
部门主管
固定
14
物料退库单
生产计划变更
车间
即时
车间计划员
料房领班
车间主管
仓库发料员
ERP
仓库
仓库主管
固定
15
产品生产计划结转单
上月未完生产计划
生产部
每月23日
计划员
生产经理
生产副总
采购、工程、
模具、生产车间、生产副总
OA
生产部
计划员
固定
拟制：
审核：
批准：
生产计划管理涉及企业篇2
生产计划管理规程
1 目的
明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。
2 范围
全公司各相关部门。
3 职责
生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。
4 内容
4.1 生产计划概念
生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。
4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。
4.2.1 年度计划的制订
4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。
4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。
4.2.2 月生产计划制定
4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。
4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。
4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。
供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。
生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。
质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。
4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。
4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。
4.3 补充和调整计划
遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。
4.4 生产车间生产组织及执行
4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。
4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。
4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。
4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。
4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报
4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报
4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。
4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。
4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。
4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
4.5.1.5 供应部须每天向生产副总汇报各产品需求、销售、生产、配套、产出进度、库存情况和问题。
4.5.1.6 生产部每月统计当月生产情况、各生产车间各产品月生产计划完成情况，报生产副总。
4.5.1.7 生产部部长负责全面协调全公司生产检验顺利进行，跟进生产和供货过程的异常情况并及时处理。
4.5.1.7.1 当采购物料异常不能按要求到货时间、数量到货时，或当物料收货、取样和检验异常时，应第一时间告知生产部，及时进行各部门的协调，如影响生产计划执行，应采取措施保证生产用料和生产连续。
4.5.1.7.2 当生产出现各种异常影响生产进度，生产部应及时告知物料部，物料部留意异常处理进度，如可能影响产品供货，生产副总应及时组织公司相关部门解决异常问题。
4.5.1.7.3 当供货出现紧张时，生产部部长负责协调各部门，确保按最快时间完成生产供货。
附：1.年度生产计划表
2.月生产计划表
3.生产计划调整表
4.物料请购单
5.生产进度表
6.生产计划评审表
文件变更记录
原文件编号
变更执行日期
变更内容
生产计划管理涉及企业篇3
生产计划管理规定
1.目的
规范、完善生产计划的编制、执行、检查、调整的管理规定
2.范围
公司所有产品（包括注塑、生产、模具）的批量生产计划安排
3.职责
3.1.生管负责生产计划的安排
3.2.生产部、采购、业务部参与生产计划的评估
3.3.工程部负责损耗及产能的评估，相关资料的提供
3.4.研发部负责模具设计及新产品技术资料的提供
3.5.生产部负责生产计划的落实与完成
3.6.工模部负责注塑、模具生产计划的落实与完成
4.管理内容
4.1.生产计划的编制
4.1.1.生产计划的内容包括指令单号、产品型号、订单数量、目标产能、计划生产周期。
4.1.2.对于批量生产的产品，由生管根据业务交货周期、原辅材料和水、电、气的供应情况、实际生产能力、设备情况等制定生产计划，并组织生产；
4.1.3.模具生产计划，由生管主导，会同工模主管根据模具设计、加工流程等情况制定；
4.1.4.生产计划由生管编制，经相关部门会签，报副总经理批准。
4.2.成品及注塑计划实施的要求
4.2.1.业务部的订单交货周期需在20天以上，以防不能及时完成业务订单数。
4.2.2.工程部需在《生产指令单》下达后，48个小时内提供相关《BOM表》给采购、仓库、IQC，如不能按时提供，需在2个工作日内提供临时资料。
4.2.3.仓库在接到《生产指令单》及《BOM表》后，8小时内提供相应的物料库存清单给采购。（特殊情况除外）
4.2.4.采购在接收到相关资料信息后，应在半个工作日内下《采购订单》给相关供应商，并确定来料周期。
4.2.5.生管每星期三早上10点前必须将接下来星期三至下星期二的生产计划发放到各相关部门（生产部、品质部发放纸档《生产排期单》，其他部门查看共享文件）。
4.2.6.生产当天的计划必须在计划时间内完成，如不能如期完成，生产需自行安排加班
4.3.模具制造计划实施的要求
4.3.1.工程部在接收到批准后的《开模申请单》后需在一个工作日内开具《模具生产指令单》经总经理批准后分发至相关部门；
4.3.2.业务或研发需在《开模申请单》获批后二个工作日内将《开模资料》提供给相关部门。
4.3.3.工模部在完成每套模具的“模具3D图”评审确认后，一个工作日内制作《模具制作产能表》并提交给生管；
4.3.4.生管在接收到《模具生产指令单》及《模具制作产能表》后，一个工作日内主导与工模主管编制《模具制作排期表》；
4.3.5.工模组各人员的《个人产能进度表》需依《模具制作排期表》编制并有效执行；
4.3.6.采购在接收到《模具BOM表》及相关图纸资料后，应在一个工作日内下《采购订单》给相关供应商，并确定来料周期。
4.3.7.模具实际生产进度与计划进度相差超出二个工作日时，工模主管应立即知会生管做相应的计划调整。
4.4.生产计划执行的检查和调整
4.4.1.生产部根据生产计划按流程组织生产，各生产车间、相关部门应积极配合，统一协调，保证生产任务的按时完成。
4.4.2.生产主管负责对生产计划执行情况进行检查；对生产中出现的各种影响生产计划完成的因素，应通知有关部门协调解决。
4.4.3.工模主管负责对注塑及模具计划执行情况进行检查；对出现的各种影响计划完成的因素，应通知有关部门协调解决。
4.4.4.生产计划一经批准，在正常情况下不予调整。
4.4.5.如物料不能如期到达、业务出货周期改变或生产计划不能如期达成时等，责任部门需及时将相关信息反馈到生管，经生管确认，副总经理批准后，方可调整生产计划。
4.4.6.当生产计划有调整时，应及时发放新的计划，并将旧的生产计划收回销毁，只保存电子档原件以备追溯。
4.4.责任
4.4.1.在生产计划执行期间，各相关部门应严格按计划安排的周期完成工作任务。不可因人为失误或未能按时按量完成本职工作影响其他部门的正常工作。
4.4.2.当实际进度与计划周期有偏差时，责任部门应第一时间通知生管，以便计划的有效实施。
4.4.3.特殊情况或不可抗拒因素除外，如:来料超出检验时的允收水准、机器设备、工装夹具、结构设计、工艺等影响生产效率未能达标，需经工程、品质、PMC一致审核确认，经确认无误后可不追究生产之未达标责任，但将追究相关责任人的责任。
4.4.4.PMC需对各车间、班组的生产情况了解95%以上。
5.相关表单
5.1.《生产排期单》
5.2.《生产指令单》
5.3.《模具生产指令单》
5.4.《采购订单》
5.5.《BOM表》
5.6.《模具制作产能表》
5.7.《模具制作排期表》
生产计划管理涉及企业篇4
月生产计划双击工作界面“生产计划”按钮，图5-6-1打开。月生产计划是根据下月进度及总的目标成本来编制的。
编制方法：第一步：单击“重调”，把总的目标成本调入此界面；第二步：在“计划量”处输入下月计划完成项目的计划量。
查看清单项目的资源消耗等信息：请双击“项目名称”，单击“资源”，见图5-6-2。
图5-6-1图5-6-2月生产计划编制完毕后，单击“签批”->“签名”。
需求与采购计划管理计划类别可在管理员->设置->字典数据中建立，一般包括材料采购计划、周转材料租赁计划、周转材料采购计划、机械设备租赁计划、机械设备采购计划、零星计划等，不同的计划类别可设不同的签批流程。本册只以材料采购计划为例来介绍，其他计划操作同理。
添加计划单
首先选择工程如“速恒办公楼”，然后双击右面空白行的“编号”处，系统弹出材料计划单；
2、在计划单上输入材料：输入材料的方法有两种：1、手工输入材料：选择部位如“首层”，在空白行的“名称与规格”处输入材料名称的关键字如“12”后回车，资源总库中材料名称含“12”的材料被搜索出，单击选择“钢筋混凝土用钢筋 12 Ⅱ级”，输入工程用量、要求时间、要求质量等；2、从“生产计划”中调入材料：单击“来自”，材料自动调入，也可以进行增删改。
图5-7-1签批
材料输入完毕后，单击“签批”-> “签名”。
预览打印计划表
单击计划单上的或。
删除计划单上的材料
选中某个材料，右键-删除记录，见图5-7-2。
图5-7-2删除计划单
选中某个计划单，右键-删除记录，见图5-7-3。
图5-7-3明细查询
在图5-7-3中，单击“明细查询”，图5-7-4打开，在此界面可查看材料的属性，包括需用量、使用单位、签批日期等。利用“工具栏”上的、等按钮实现对材料的任意查询。
图5-7-4显示待我签、签批中、已签完的计划单
在图5-7-1中，单击“全部”右面的箭头，图5-7-5打开，选择即可。
图5-7-5计划总量：此材料此部位的累计计划量。
总目标量：来自于目标清单（总目标成本）。
目标余量：总目标量-计划总量。
月目标量：来自于月生产计划。
总中标量：来自于中标清单。
中标余量：中标量-计划总量
当审定量超过总目标量或总中标量或月目标量时，审定量颜色变红，预示量亏。
生产计划管理涉及企业篇5
企业生产计划管理制度
第一条 生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。
第二节 分工与授权第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。
(二)制定先进合理的”期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。
(三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。
(四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。
第三节 实施与执行(一)生产计划编制的依据
第三条 编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。
第四条 ”期量标准”也是编制生产计划的重要依据。”期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。
(二)生产计划工作的任务
第五条 根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。
第六条 根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。
第七条 按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。
(三)生产计划的程序
第八条 每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。
第九条 根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。
第十条 每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。
第四节 监督与检查第十一条 生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。
第十二条 接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。
第十三条 计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。
第五节 附 则第十四条 本制度由生产计划部负责解释。
第十五条 本制度自执行董事批准后生效。
生产计划管理涉及企业篇6
目 录
一、 实验目的 2
二、实验环境 3
三、实验内容 3
3.1 主生产计划 3
3.1.1 产品预测 3
3.1.2 预测冲销 3
3.1.3 MPS计算 4
3.1.4 MPS维护 4
3.2粗能力计划 4
3.2.1 生产粗能力清单 4
3.2.1 粗能力计算 4
3.2.2粗能力查询 5
3.3物料需求计划 5
3.3.1 MRP计算 5
3.3.2 MRP维护 5
3.3.3 MRP查询 5
3.3.4物料替代清单 6
3.4细能力需求计划 6
3.4.1细能力计算 6
3.4.2细能力查询 6
3.5 生产任务管理 6
3.5.1生产任务 6
3.5.2 任务单全程跟踪 7
3.5.3 生产任务单可视化查看与排程 7
3.5.4模拟发料 7
3.5.5 生产投料 7
3.5.6 生产物料报废/补料 7
3.5.7 生产任务报表 8
四、问题及解决方法 8
4.1 注意系统每个模块的对应关系 8
4.2参数设置的准确性、合理性 8
4.3 冲销时间的设置 9
4.4运算结果分析 9
4.5 操作时间的设置影响执行结果 9
五、实验心得 10
5.1 实验过程体会 10
一、实验目的本次实验主要是模拟生产计划管理，利用前一天录入的基础数据，进行主生产计划、粗能力计算、MRP计算及细能力需求计算的相关管理。让我们明白物料需求计划到底是怎样实现的以及在实现过程中所需要东西。以上内容能让我们更加清晰地认识到生产计划在企业中是如何运作的，并能帮助我们熟知整个生产任务的流程，为企业的有效决策提供保障。
二、实验环境金蝶K3软件
三、实验内容3.1 主生产计划3.1.1 产品预测
该操作作为主生产计划的第一步，它的主要作用在于指导生产部门进行生产准备、生产或者采购部门进行采购，相当于企业的周、月或者季生产计划。
在产品预测这一块儿，首先得注意预测日期的分配，根据指导书可以发现，每一条产品预测的预测开始日期和预测结束之间都只相差4天，上一产品预测结束即开始下一产品的预测。同时要注意选择均化日期。
在整个系统当中，产品预测和采购申请是密切联系在一起的。企业根据产品预测进行生产，一般是因为生产周期大于客户的安排，不能完全按单采购和生产。因此，需要根据产品预测提前进行关键物料的采购，以便安排生产。
3.1.2 预测冲销
该操作的目的主要是冲销原来的产品预测，不重复产生需求。
该过程的冲销日期是不能随意选择的，需要经过计算，这样才能得到冲销结果，否则，可能没有冲销结果或者得到错误结果。
冲销过程中还需要选择冲销策略，不同的冲销策略会有不同的冲销结果，书中共给出了四种冲销策略。
3.1.3 MPS计算
此操作主要是进行主生产计划计算，计算前，需要安装MPS配置向导，并进行BOM单嵌套检测、完整性检测及低位码检测。
此操作最后会得到一个主生产计划单，也就是企业未来的生产计划单。
3.1.4 MPS维护
此过程主要进行计划订单的录入、审核、合并与拆分，投放计划单，计划单维护及查询操作。
整个过程都是一些常规操作，没有需要特别注意的地方。
3.2粗能力计划粗能力计划是平衡主生产计划类物料产生的负荷与相关工作重心的能力，所以，它可以从能力方面评估主生产计划的可行性。
3.2.1 生产粗能力清单
这一阶段的粗能力清单是根据粗能力需求，由系统计算生成出来的。同时需要注意的是，在4种情况下需要重新生产粗能力清单。包括（1）MPS物料工艺路线的变更，（2）MPS物料工艺路线相关的工作中心的数据变更，（3）MPS件主文件的改变，（4）和MPS件相关的任一BOM的改变。
3.2.1 粗能力计算
主要是计算出粗能力清单，以便收集MPS物料及其下级物料的相关信息。还包括粗能力清单正查，反查。
3.2.2粗能力查询
粗能力查询实现对粗能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的关键工作重心上的负荷和能力及其之间的差值，从而为主生产计划的安排提供参考信息。该部分的主要内容包括查询MPS物料的汇总信息，产生相应的表格或者图形。
3.3物料需求计划与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。其主要功能首先是将外部需求转化为内部的需求，其次是在计划过程中实现能力的平衡。物料需求计划于主生产计划有异曲同工之处，均需首先对产品进行产品预测、计划展望期维护和MRP计划方案维护。在此基础上再进行其他模块的操作
3.3.1 MRP计算
计算前也需要进行三部分检查，还包括预计量单据锁单、MRP/MPS向导配置等。本操作主要是得出物料需求单，也就是最后的运算结果，从而管理者能轻易地从单中看出各个物料需求量以及需求时间。运算结果要合理，要检查并且与其他组对照。需要注意的是MRP运算只能进行一次，不能重复进行，以免造成无法更改的错误。
3.3.2 MRP维护
由系统经MRP运算生产的物料需求计划，其结果不一定符合用户的实际需求等因素，因此系统提供由用户对物料需求计划进行手工调节和维护的功能。此操作主要是产生并查看MRP横式报表，编制生产计划明细表，采购计划明细表，委外加工明细表，交货调整建议表以及交货取消建议表。
3.3.3 MRP查询
本操作主要进行需求反查，按销售、物料查询计划订单，从而得出销售信息的综合跟踪表和物料供需汇总表，为生产部门以及采购部门的工作提供参考信息。
3.3.4物料替代清单
本过程首先在计划管理-物料需求计划里面建立物料替代清单，替代时注意保存，替代完成之后便可查询相应的替代清单。物料替代会影响到接下来的生产任务管理，因此物料之间的替代关系必须进行正确的设置。
3.4细能力需求计划3.4.1细能力计算
本操作主要是计算在某个特定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在置顶的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，从而为生产计划的安排提供参考信息。
3.4.2细能力查询
细能力查询实现对细能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在相关的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，它能够为生产计划的安排提供参考信息。
3.5 生产任务管理生产任务管理系统以物料、物料清单、工艺路线为基础信息，以生产任务为数据输入源，通过BOM单级展开，产生生产投料单与生产领料单；通过工艺路线展开，产生工序计划单；通过优先级设置，产生派工单。
3.5.1生产任务
该阶段包括生产任务单的简历、生产任务单查询与维护、生产任务单的批量维护、生产任务单分割、生产任务单确认、生产任务单下达以及生产任务单挂起等七个部分。每个部分都是息息相关，相互影响的。
3.5.2 任务单全程跟踪
生产任务单全程跟踪是对生产任务单的各个环节执行情况提供查询信息。相对来说，该功能模块提供的查询是比较综合性的。
3.5.3 生产任务单可视化查看与排程
生产任务单可视化排程利用甘特图和能力柱状图等可视化工具，形象地展示信息。生产任务单可视化功能分为四个方面：（1）生产任务单的计划开工日期和计划完工日期调整功能；（2）生产任务单的分析功能；（3）生产任务单物料分析功能；（4）甘特图和能力柱状图颜色设置功能。
3.5.4模拟发料
模拟发料能够为企业中的生产计划人员提供完整和准确的物料配置信息。该模块的主要任务是根据当前已经下达的任务单，利用模拟发料功能查看相关物料是否满足生产要求。
3.5.5 生产投料
生产任务确认后，生产计划员或物料计划员将物料分配给指定的生产任务的业务处理，也可由系统自动分配。
生产投料任务包括：查询生产投料单、生产投料锁库/解锁、配套领料、生产投料相关报表的查看等四个单元。
3.5.6 生产物料报废/补料
生产物料报废提供在生产过程中物料报废的记录，统计与分析功能，主要达到以下目的：作为补料的依据以及控制并降低生产物料报废，以理清责任。该任务包含建立生产任务单报废单、查询与维护生产物料报废单、查看生产物料报废统计表等。
3.5.7 生产任务报表
该表记录计划定订单投放生成的生产任务单与销售订单、预测单的关系。这里的查询主要包括查看生产任务与销售订单/预测单对应表、物料差异分析表、生产任务单执行明细表、生产任务单执行汇总表、成本差异表、催单报告、月进度统计表、可生产产品配套统计表、任务单领料明细表、足缺料分析表等。
四、问题及解决方法4.1 注意系统每个模块的对应关系
整个ERP系统的每一个模块是相互关联嵌套的，在操作过程中必须找到信息之间的对应关系，不能单一地区操作，撇开系统。
在执行物料替代时候，我们小组出现了错误，导致最后执行没有结果，在细细检查，加上同学的指点，并返回到之前录入的数据及设置后，我们发现在最初的设置物料替代关系时候，我们忽略了这一模块。在实际操作过程中，像这样的情况还遇到过几次，所谓“吃一堑，长一智”，较为幸运的是每次都可以找出错误的根源，并及时更正。
4.2参数设置的准确性、合理性
实验中有些参数设置不是很显眼，需要仔细查找。例如在进行MPS计算的时候，我们最初始终得不到正确的答案，三个人几番思索，几番查找，也没能找到原因。最后经老师提醒，原来是我们仓库的参数设置里面没有勾选成品仓库参与运算。同时在这里还我们发现了一个之前没有发现的问题，那就是我们最开始公共基础资料录入时没有录入正确，仓库参数没有设为“本次计算MPS/MRP可用仓”，从而导致计算结果错误。
之后我们对相应的参数进行了修改，并且在进行下次计算时都进行相应检查，防止出现同样的错误。
由此，我们发现，有时候计算错误自己很难检查出来，这时，我们就需要让别人帮忙检查一下，同学也好，老师也好，这样也许能很快的发现问题，能节约很多时间。
4.3 冲销时间的设置
在进行预测冲销时，开始我们得到的结果一直是没有冲销结果，也一直没找到原因，后来在同学的指点下，发现是预测冲时间没设置对，我们是按照系统默认的冲销时间，而事实上这个冲销时间是晚于我们的预测订单，所以本来就不会有冲销结果。最后我们将时间向前推进一段，才得到了正确的冲销结果。
这次之后，我们发现本次实验中有很多相似的地方，很多地方的时间设置都需要自己根据实际情况进行相应更改，如不更改便不能得到正确结果。
4.4运算结果分析
在进行MPS和MRP计算时，需要设置好相应参数，也就是前面所说的成品仓参与计算等，若是这些没设置好是不能得到计算结果的。
在进行结果分析的时候需要注意运算编号。之前每一次计算只要点了完成便会保存在系统中，并且系统是以最新的计算结果作为最后结果。也就是我们在进行结果分析的时候必须选择正确的编码。当然如果只点了一次完成，那只需要用默认的编码即可，由于我们组是进行了多次运算，并且都进行了完成，所以我们必须记得正确计算的编码，否则就算结果是对的，最后的分析也会有错误。
从这里我们发现很多计算或者分析都是前后相关联的，我们不能只考虑一方面，需要前后联系，这样才不会出很多错误。同时，做计算或者分析的时候一定要谨慎，争取每次计算都是对的，如果计算有错，那找错误并改正过来花的时间远比计算时仔细检查花的时间多的多。
4.5 操作时间的设置影响执行结果
由于在实际上机操作过程中系统设置时间与指导书上的系统设置时间完全不同，因此在操作过程中应该认真听老师的讲解，及时更改与书上有出入的地方，避免一开始设置错误引起最终执行出现没有结果的现象。
在周二上午补课时候，由于老师并没有将服务器系统的时间更改为5月的时间，因此当天系统默认的时间是6月。在实际录入单据时候，必须自己逐一检查并更改单据录入时间、计划开工时间、计划完工日期等。在一开始做的时候，我并没有意识到系统默认的时间与之前所填入的时间有出入，因此导致在执行计算时出现错误。后来发现这一关键问题后，我立即返回至维护界面，将之前已经保存或者审核的单据进行“反审核”，“修改”，从而达到正确的状态。
五、实验心得5.1 实验过程体会
本次实验内容很多，牵涉面很广，有很多计算。相比实验的第一天仅仅是录入基础数据并保证数据的正确性之外，这次需要更多的思考，因此总共花的精力会比上次实验多，但是得到的结果却不一定比上次好，这是在预料之中的。
实验中我们组计算中出现了很多问题，也花了很多时间去找问题。到最后才发现其实产生问题的原因也不是很复杂，很可能就是一个基本参数没设置正确。
至此，我们发现原来最开始的基础数据录入多么重要。我们在计算MPS的时就吃了很大的亏，由于基础数据录入的失误，导致我们计算始终得不到正确的结果，花了很大的精力才找出来其中原因，可以说很不应该。所以我们得了一个教训，以后在录入数据时一定要保证数据录入完整准确，为后面的计算或者分析打下坚实的基础。
相比上次而言，这次很少有需要应用技巧的地方，也就是想通过这些技巧来提高效率是很难的。所以必须一步一步认真完成，不能急。
实验中我们也发现，整个生产计划是一个整体，前后是有关联的，有时候出现问题而又迟迟找不出原因的时候，我们可以前后联系一下，也许就能找到原因。比如我们在进行MRP分析的时候，运算编码的问题便是如此。前面保存的运算编码与我们分析的编码不是同一个编码，所以再怎么分析都不可能得出正确的结果。在MRP计算过程中，有些小组出现了重复计算的重大失误，结果导致无法更改的局面。值得庆幸的是，我们小组在MRP计算时，一次成功，不仅确保了进度，也避免了不必要的麻烦。
最后，小组之间的交流是十分有必要的，毕竟指导老师不能完全解决每一个小组出现的问题，因此小组之间相互帮助不仅可以加快进度，还可以在交流的过程中相互学习。同时这样可以防止都犯同一个错误，在出现错误后也可以很快的修改过来。博采众长，技能提高效率，又能保证质量。